宗庆后：不做长远规划

娃哈哈集团创始人宗庆后的传奇人生已经谢幕。1987年，宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，一手将娃哈哈集团打造成中国饮料业的巨擘，以及打造出AD钙奶、营养快线等爆款饮品。

不会有人想到，这家企业历经三十余年风雨长盛不衰。娃哈哈集团在2021年~2023年总营收连续3年保持在500亿元以上。宗庆后也因此坐拥庞大的资产，2023年以1000亿元人民币财富位列《2023胡润全球富豪榜》第121位。2010-2013年，他还曾三次问鼎《福布斯》中国内地首富。

娃哈哈的经营之道中有哪些独特之处？2013年，《哈佛商业评论》中文版记者曾对宗庆后进行了专访，以下为访谈文章摘选。在文章末尾，我们也附上了记者的采访回忆手记，希望对于读者们全面认识这位改革开放后第一代民营企业家的杰出代表有所帮助。

制定战略凭直觉

HBR中文版：有媒体报道说，你不太关注长期的规划，可是娃哈哈的规模越来越大，未来5至10年，娃哈哈有任何规划部署吗？

宗庆后：没有。我们现在只有一个长期目标而已，那就是几年以后做成世界500强，这个目标员工都知道。但如果说5年或者10年的长期规划，你定不出来，定了也没用。市场变化那么快，社会发展也很快，你能预料到10年以后怎么样吗？

HBR中文版：娃哈哈目前做多长的规划？

宗庆后：我们一般今年做明年的规划。我们会在下半年根据今年的市场情况，看明年重点投资什么项目，发展目标是什么，在12月前定好明年的计划。然后再落实到具体的数字上，这样具体执行下去才会有成效。你说10年以后的规划怎么定？我没有办法定。

HBR中文版：下面的业务部门大概什么时候开始制定下一年的计划？

宗庆后：他们11月初就开始制定。集团把整个发展目标下发下去，然后他们具体去制定各自部门的规划。到年底时，他们要跟公司签订承包责任书。谁负责落实，谁签订承包责任书。

HBR中文版：娃哈哈制定战略的时候，做市场调研吗？

宗庆后：公司有人在做，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的。其实，自己的实际调研更准确。你在市场里积累了很多经验，一看就知道怎么回事。现在的市场状况，我拿报表一看就知道问题在哪。

HBR中文版：娃哈哈如何制定具体战略呢？你个人做主，还是会广泛征求公司中层的意见，或者也参考咨询公司的意见？

宗庆后：我们不在外面做咨询，制定战略时，我们主要以征询员工的意见为主。我们首先汇总报表以及各方面情报，然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论，征求意见。这点很重要，因为员工不可能做出很周全的方案，公司必须先出方案，再进行讨论。

HBR中文版：征求意见的范围有多大？

宗庆后：大家都会参与其中，先从中层干部进行，再由职工代表大会讨论通过，最终把目标落实到每个员工的头上。

HBR中文版：有专人来监督落实情况吗？如果没有完成任务，会受罚吗？

宗庆后：生产部负责监督，所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金，今年什么地方没做好，下次努力，再不行就下来。

HBR中文版：那还会给他机会吗？

宗庆后：这个要看的，由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定。如果他今年下来了，明年还可以重新竞争上岗，没有任何限制。

愿不愿接班，随她

HBR中文版：每一位企业创始人都希望自己的企业能够基业长青，成为百年老店。你希望将来卸任时，娃哈哈的传承基因是什么？

宗庆后：娃哈哈才25岁，企业规模越做越大，没有负债经营，整体风险比较小，而且还在不断创新。只要这么经营下去，企业就不会出问题。

娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风过于精细，员工们对我比较信任，造成他们较强的依赖性。今后，我会定好一些规矩，多放手，慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低，但必须经过这个过程。我女儿也一样，让她自己去做，我来处理后续问题，慢慢她就开始转变。

HBR中文版：你认为合格的接班人应该具备什么条件？

宗庆后：首先要保持企业永续经营。能力上，他要有合作精神，员工要真正信服他。所谓威信，不能只有威，员工信任也重要。威信不能靠职权来树立，领导者需要处理好各方面关系，让员工有安全感。娃哈哈员工队伍很稳定，不勾心斗角。企业越复杂，发展越麻烦。

HBR中文版：那你希望员工继承什么精神？

宗庆后：勤奋是所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋，公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制，始终保持前进动力。激励机制未必能提高动力，但若是没有，员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗，能者上庸者下，下来的人股权、奖金和工资都要下降。这样做，员工们会有危机感，必须勤奋工作。

HBR中文版：提到传承，有些媒体说你还没有决定，企业是传给女儿还是职业经理人，你是否有清晰的传承规划？

宗庆后：民营企业家的第二代，一半是不会继承的。第一代开创的事业是比较低层次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留过学，拥有高学历，视野跟第一代明显不同，他们也没吃过苦，想法会有所不同。

我女儿愿不愿意继承和管理娃哈哈，要看她个人意愿。她现在还是比较有兴趣的。她曾在美国读书，独立性比较强。

HBR中文版：你女儿已经在公司工作8年，你满意她的表现吗？

宗庆后：还可以，她比较勤奋。她手下的员工怕她甚于怕我。

HBR中文版：你女儿给娃哈哈带来的积极变化是什么？

宗庆后：她在人才培养方面做得不错，启用了一些年轻人。他们成长比较快。

HBR中文版：你女儿目前主要负责哪些业务，她能保持对经销商的凝聚力吗？

宗庆后：童装、香精、印刷业务都是她自己在做，饮料业务她也参与。现在童装的经销商都由她管理。开始的时候，经销商大会我到场讲话，现在他们都不理我，都由她自己主持。

HBR中文版：女儿遇到问题时，会咨询你吗？

宗庆后：我会放手，她的事情我基本不会管。遇到问题她会问我，没有问题，她也不会来问。她自尊心比较强，感觉事情做得不对，她会反省。

部长相当于副总

HBR中文版：有人说，公司里的大小事务都由你一人管理，现在还是如此吗？

宗庆后：管理架构我们早就开始调整了。外面传说，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。虽然娃哈哈只有一个总经理没有副总，但那么多部长实际上相当于副总，只是不叫副总而已。我几年前就开始直接授权了。

HBR中文版：你为什么没有把部长变成副总？

宗庆后：这是计划经济时设计的模式，我觉得这么安排，做事高效。包括现在的国有企业，决策比较慢，主要就是因为企业有许多副总。决策者越多效率越低，但如果是部长，低了一级，就没办法跟领导者扯皮。当然，现在市场经济下无所谓了，再多副总也不会扯皮。

HBR中文版：那你会设立副总吗？

宗庆后：我现在考虑提拔谁当副总好呢，这些部长都相当于副总。提谁，都会对其他部长是一种打击。

HBR中文版：娃哈哈的管理体系是如何分级授权的？什么方案是需要你来审批，什么方案部长就可以决定？

宗庆后：无论额度多少，投资均需要经过我的批准。我现在的投资额度绝对不小。比如，我们投资一条生产线就要1亿多元，因为引进设备是最好的，价格也是高的。但它投资回报也很快，产品成本低、质量好。

HBR中文版：娃哈哈的中高层管理者都是靠内部培养的吗？

宗庆后：大部分靠内部培养。我们有长期的后备干部培养机制，他自己报名，人力资源部门负责培养和选择。

HBR中文版：目前，公司开始多元化，会考虑引入职业经理人吗？

宗庆后：娃哈哈目前没有职业经理人。中国还没有形成职业经理人的群体，德和才方面都不够，跳来跳去的人肯定不好。

当然，我们也引进一些外部人才，但主要是技术人才。管理人才还是自己培养，他们需要接受娃哈哈的文化。

强势开明的管理风格

HBR中文版：你的管理风格是什么？

宗庆后：我是强势开明，就是民主集中制，大权独揽小权分散，这适合当下的国情。

HBR中文版：强势和开明的界限在哪里？

宗庆后：关键是你需要多想想，你要下属做的事情，自己都做不了怎么要求别人来做？而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下属执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理，而应该从整体利益出发，这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。

HBR中文版：你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段，还是外部环境？

宗庆后：中华民族没有强势的领导肯定做不了事情，但开明也很重要，企业家需要关心民众，从整体利益出发，从内心深处关心员工，要做到通情达理。

HBR中文版：在对待员工上，你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育，更注重制度。你们在管理上发生冲突吗？

宗庆后：她比我强势。以前如果员工犯了错误，她就直接辞退，辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了，我就把他们都接收回来，否则就没人去了。好在，她现在已经在转变。

管理者要允许人家犯错误，特别是年轻人。她喜欢用年轻人，但他们没有经验，她有时只跟下属说要做到什么程度，至于具体怎么做，让员工自己想。可他们因为没有经验，有时候会出差错，可能就做不好。

HBR中文版：娃哈哈25年形成一个品牌，你觉得公司最核心的价值是什么？

宗庆后：家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家，由员工来发展大家，最后企业要报效国家，形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。

HBR中文版：外界对家文化的看法一直褒贬不一，你怎么看？

宗庆后：我这边从来没有裁员过，发展一直很好。

管理者应该首先要保证员工体面的生活，他们收入高，才会安心并努力工作。此时管理严格一些，他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理跟过去不一样，企业给他们提供丰富的业余文化生活，解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。

娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。

万艳、王以超 | 文

万艳是《哈佛商业评论》中文版前高级编辑。王以超是《哈佛商业评论》中文版前副主编。

全文详见《哈佛商业评论》中文版2013年3月刊。

万艳采访回忆手记

2013年2月，在《哈佛商业评论》中文版创刊半年后，我们终于约到了彼时凭借卖矿泉水和软饮，一举成为中国首富的娃哈哈集团创始人宗庆后。采访约在了某一日傍晚四五点的时候，地点就在娃哈哈创业伊始的小白楼里。初见小白楼，我内心其实略微有些惊讶。小白楼外表看上去有些陈旧和朴素，与彼时娃哈哈集团的名气形成巨大反差。

宗庆后的办公室并不算大。与很多一代企业家动辄豪华的超大办公室相比，宗庆后的办公室甚至显得有些杂乱和局促，事后想想，我又感觉他办公室的风格与他的个性特质颇为相似：朴实、低调，重实干而不慕虚名。

整个采访持续了大约1个半小时，老先生知无不言、言无不尽，提什么问题，他都会积极响应，是一位非常配合又很随和的采访对象。我们从制定战略切入，一路聊到了多元化、国际化、管理方式与管理风格这些重点话题，就连事先公关部门不允许我们提及的接班话题，我们也想方设法地提了出来，老先生也没有不高兴，而是避重就轻地简单做了回答。

整个采访酣畅淋漓，最终是在工作人员的提醒之下，我们双方才依依不舍地结束了这次采访。离开小白楼时，整栋楼依旧灯火通明。询问了工作人员，我们才知道，彼时已近70岁高龄的宗庆后，依然保持了极高的工作投入，每天7点多到办公室开启一天的工作，下班也几乎是最后一个离开的人。

时隔12年回想起这段采访经历，我依旧对这些细节印象深刻。一代企业家的沉稳内敛、吃苦耐劳、敢拼敢闯的企业家精神，在宗庆后这里都得到了充分的体现。他会把企业视为自己的另外一个“家”，会把家文化视为娃哈哈的核心价值。不知这个“家”传承到宗馥丽手中，娃哈哈又会发生哪些新的变化与变革，值得我们持续性关注。