作 者：程兆谦 李锦婷 夏婵娟
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
国际化战略是企业在全球范围内进行资源配置与组合，捕捉商业机会的一种战略安排。
它为企业创造了更大的发展空间，按照GDP计算，中国以外的经济规模是中国本土的5倍，因此无论国际环境如何变化，包括“逆全球化”、全球供应链重构等压力，对于达到一定规模的中国企业来说，它都是必然的选择，只是国际化的模式需要不断调适和创新。
过去四十年，中国企业在战略、管理、技术、营销等各个维度快速成长，其中也包括国际化。
本文将中国企业的国际化划分为四个历史阶段：1980-1990年代、2001-2007年、2008-2016年、2017年-至今，考察每个阶段中国企业的国际化模式和特征，重点是对外直接投资的模式。
本文希望这样的回顾与梳理，帮助人们更清晰地理解国际化战略的逻辑，为站在今日颇有些特殊时点上的企业带来历史眼光的洞察和启示，更坚定地走进国际化的未来。
第一阶段（1980-1990年代）：
引进与消化吸收
一般人们在谈到国际化时，都是指企业走出母国到其他国家开拓市场，包括出口、建立海外销售机构和直接投资办厂，但是对于中国企业来说，它们和国际化沾边儿都是从“引进来”开始的，引进国外的资本、技术、管理、营销方法等。
对于这种国际化，我们将其称为引进式国际化，也可理解为企业资源端的国际化，与一般的市场端国际化相对应。
1980年代是我国国家发展战略转向、思想启蒙的年代，从农村到乡镇到城市，人们寻求经济发展的机会，朝气蓬勃，生机盎然，然而也不得不面对惨淡的现实——资本、技术、管理经验匮乏，积累薄弱，经济发展的动力不够强大，于是中央定调“对外开放”“引进来”，积极利用外部力量，建立经济特区，欢迎外商投资，欢迎中外合资合作。
1978年10月邓小平受邀出访日本，除了签订《中日友好条约》之外还考察了新日铁、松下、日产等日本企业和高科技设施。
邓公邀请松下幸之助等日本企业家“为中国现代化建设帮点儿忙”，催生新日铁与宝钢的技术合作以及几年后中国第一家中日合资企业北京松下彩色显像管有限公司的成立。
数据显示，1979年中国吸引的外资还不到100万美元，1980年则超过5000万美元，到1999年中国累计吸引外资规模3000亿美元，年度吸引外资规模达到400亿美元的水平。
实际上，很多行业都是通过对外合作而发展起来的，合资企业呈现遍地开花的态势。典型就是汽车行业，中国的汽车产业最初在苏联帮助下启动，但是品质不高，技术粗糙、造价高昂，改革开放后转向西方国家。
1984年1月，北京汽车制造厂与美国汽车公司AMC合资成立的北京吉普正式开业，这是第一家汽车合资企业，1984年10月，中国第一家轿车合资企业上海大众正式成立，从1990年代到21世纪后，更多的合资企业，上汽通用、一汽大众、一汽奥迪、东风雪铁龙、广汽本田、广汽丰田等，达数百家之多（表1列出了主要的几家合资企业）。
如人们所见，合资车企生产的汽车统治了中国汽车市场20年，直到近几年随着国产新能源汽车的崛起才改变局面。根据政府要求，这些合资企业基本都采用了50:50的比例结构，但实际上技术和管理大权大多掌握在外方经理人手中。
表1 20世纪80年代-90年代汽车行业中外合资企业
资料来源：作者根据公开资料整理
很多敏锐的企业家顺应这一趋势，积极引进和利用国外的产品、技术、生产线等来提升在国内市场上的吸引力与竞争力。这样的故事发生在几乎每一个优秀企业身上。
当今最大的民营钢铁集团沙钢集团1980年代起步时，只是江苏连云港一家轧花厂设立的轧钢车间，公司先是在窗框钢市场站稳脚跟，但以“沈大胆”闻名的厂长沈文荣并不满足，先后花费巨资从英国、美国、德国、瑞士等地引进更先进的生产设备、生产线，包括从德国克虏伯钢铁集团手中买下一家钢厂并将其迁回江苏，使得沙钢从遍地开花的中小钢铁厂中脱颖而出。
中国强大的家电产业也在那个时候起步的。
1984-1985年间，合肥美菱、牡丹江北冰洋、南京伯乐、上海远东、景德镇华意、重庆五洲、宝鸡长岭、兰州长风、长沙中意等公司均从意大利默洛尼家电集团引进九条阿里斯顿冰箱生产线，被戏称为“阿里斯顿九兄弟”。
要想在这样的竞争中取胜，关键之一是引入尽可能先进的生产线。20世纪70年代，中国钢铁产量与技术水平严重落后世界，同期日本高炉容积已达5000立方米，而中国高炉容积仅数百立方米，日本企业使用自动化全连轧，中国还依赖人工，效率低且安全隐患多。
1977年中央决定举全国之力建设上海宝钢，推动中国钢铁产业现代化，这被称为改革开放的“1号工程”。1985年9月，宝钢1号高炉点火成功，成为国内技术水平最高的钢厂。
宝钢项目的技术主要来自日本新日铁，达到同期新日铁旗下大分、君津制铁所水平，与世界先进水平拉近15-20年，一举奠定宝钢在国内钢铁产业长期的领导地位。
关键之二则是消化吸收，然而很多企业忽略了这一点，大量引进的生产线没能充分发挥作用，甚至被当作废品弃置一旁。
海尔1984年花费250万美元从德国利勃海尔引进了亚洲最先进的冰箱生产线，同时特别重视德方培训，张瑞敏亲自带队，起早贪黑地学习，与之形成鲜明对照的是另外两家引进同一生产线的企业，到欧洲却不重视学习，想得更多的是到处游玩，后来其中一家倒闭，另一家被海尔收购。
实际上，韩国/日本企业的经验证据显示，技术引进与消化吸收的比例达到1:3以上才能真正地掌握技术。
毋庸置疑，引进外资和外国的产品、技术和管理经验，对中国制造业的发展发挥了重要作用，包括：产业链带动本土供应商和知识溢出、专业管理和技术人才的培养、抬高竞争门槛迫使国内企业提升竞争力等等。
可以说，今天中国人引以为豪的“中国制造”与此过程有着密切的关系，“洋老师”“洋伙伴”“洋对手”对于中国企业的发展起到很大作用，只不过后来很多人不了解或者遗忘了这一点，将功劳全部归到自己身上。
当然，这样的引进式国际化模式也带来一些问题，其一是过度依赖症，因为国外企业包括外资合作伙伴各方面比较领先，中方企业会产生依赖心理，提升自主能力的意愿不强。
依然以汽车企业为例，他们长期依靠外方合作伙伴输入产品和技术，财务收益丰厚，但是自主品牌进展缓慢，长期踟蹰不前。
上汽集团依靠上汽大众和上汽通用这两家合资企业连续16年占据中国销量最高的企业，利润的大部分长期依赖于两家合资企业，直到2010年随着五菱汽车的崛起才在自主品牌上有所突破，不过在国产汽车阵营中也属于落后之列。
有的企业意识到了这种依赖性的局限性，采取行动增强企业自主可控的能力。海尔最早的品牌是外资味道较浓的“琴岛∙利勃海尔”，1993年海尔将公司和品牌名称都改为了“海尔”。
联想早期是代理美国的AST电脑在中国大陆市场销售，不过很快它就研制出了方便中国人使用的联想汉卡（1985年），后又推出联想品牌电脑（1990年）。
华为最初也是代理香港一家通讯设备公司，但在与客户打交道过程中非常被动，于是寻求自主研发，不断投入，先后推出c&c08万门程控交换机等拳头产品，构建了自主发展的基础。
其二是中方企业积累的很多优质资源，比如具有一定知名度的品牌，在合作过程被忽视、低估，雪藏的也不是少数。
这样的例子非常多，比如美加净（上海家化1990年与庄臣合资）、熊猫（1994年被宝洁收购）、中华牙膏（1994年被联合利华租赁品牌）等日化品牌。
可口可乐和百事可乐先后并购的北冰洋、山海关、天府可乐、崂山可乐等7家国产汽水品牌，也是这样的命运。直到近些年，一些品牌才被赎回并重新擦亮，如北冰洋、美加净等，算是走了一个大弯路。
第二阶段（2001-2007年）：
“走出去”，初尝国际化的苦与乐
这一阶段是中国经济增长最快的历史时期，GDP年均增长速度大多在10%以上，最高达到14.2%（2007年）。它的起点是2001年11月10日正式加入WTO，当时很多人担心“狼来了”，但事实证明中国企业在“与狼共舞”中成长得更快。
中央政府对中国企业也有更高期望，早几年就开始谈论中国企业应该“走出去”，2001年更是将其明确写入当年发布的国家“十五”规划纲要，鼓励有竞争优势的企业到境外开展加工贸易，带动产品、服务和技术出口，以及开发国内短缺的资源等。
在“走出去”政策的引导和支持下，掀起了第一波中国企业对外直接投资的国际化热潮。
统计数据显示得非常清楚，1990年代大多数年份的对外直接投资（OFDI）在20亿美元规模上下，但是2001年之后很快就达到五六十亿，2005年首次超越百亿，达到122亿美元，2006年超过200亿美元。
“走出去”早期阶段的主力军主要是众多央企和地方国企。
根据商务部、国家统计局和外汇管理局发布的《中国对外直接投资统计公报》，截止2006年，对外直接投资存量中国有企业占81%，私营企业只占1%，其他则是有限公司，非金融类对外直接投资中，中央企业占比高达82%。
这些对外投资项目中有相当一部分是以获取自然资源为重要导向，当时国内非常渴求石油、煤矿等自然资源，有经济安全的担心。
大量投资案例发生在能源和采矿行业，标志性案例包括：中石油2005年以41.8亿美元成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；中石化2006年对俄罗斯乌德穆尔特石油公司96.86%股份的收购，总交易额为35亿美元；
中国蓝星（集团）总公司全资收购法国罗地亚（Rhodia）公司有机硅及硫化物业务项目以及兖矿集团2009年以接近100亿元人民的代价全资收购澳大利亚的菲利克斯公司。
在初期阶段，市场化程度较高行业中成长起来的股份公司、民营企业占比较小，但发展势头非常明显。
同样根据商务部、国家统计局和外汇管理局发布的各年度的“统计公报”，到2007年对外直接投资存量中国有企业的占比降至71%，一年下降了10%之多。
特别是，在国内行业竞争激烈、又达到一定规模的企业，比如白色家电企业在国际化战略上非常积极，其中一些在加入WTO之前就开始国际化了。
海信国际化的第一站选择了南非，1994年进入，1996年与当地人合资建立了电视机工厂，2006年更是提出“大头在海外”的战略。
TCL国际化经历了早期阶段的来料加工和产品出口，对外直接投资则是从越南起步，1999年在收购当地一个工厂的基础上扩建。
海尔将1998-2005年列为自己的“国际化战略”发展阶段，并在国际化路径选择上颇有不同，追求的是“先难而后易”，先进入欧美日等发达国家，再进入发展中国家市场，第一个海外工厂建立在美国南卡罗莱纳州（1999年），轰动一时。
很快，一些雄心勃勃的企业（包括海信和TCL）开始尝试“高难度动作”，并购欧美日等发达国家的企业，加速推进国际化，被并企业中不乏声誉卓著、历史悠久的著名企业。
当时影响力最大的案例有联想收购IBM PC部、TCL收购汤姆逊电视机业务、阿尔卡特的手机业务以及上汽收购韩国的双龙汽车、中海油欲购美国尤尼科（未成功）等。
这些并购有两个基本指向：一是要进入更多、更大的国际市场，二是通过并购获得战略性资源，如技术、品牌、营销网络等。
就拿TCL来说，并购汤姆逊电子是看重其拥有的34000项电视专利及其在欧美市场的品牌影响力、渠道网络。
当然，大多数企业都希望将并购获得的战略性资源转移到国内市场，提升在国内市场的竞争力，实现转型升级，从而摆脱同质化的“价格战”泥潭。
与上一轮“引进式国际化”相比，这是真正“走出去”了，收购（购买）的不再是单纯的技术、设备，而是一家完整的公司或公司的某项业务，它们是一个系统的整体，构成要素复杂得多，涉及人、文化、组织结构、业务流程等，是对中国企业全新的挑战。
有意思的是，因为企业与同行之间的紧密互动关系，很多并购呈现出行业、区域的聚集性，看起来似乎是“不约而同”的集体行动。
中国机床行业就是很突出的例子，海外并购高峰期在2002年至2006年。
在这五年时间，机床行业里的跨国并购案就达十起，包括大连机床集团收购美国英格索尔生产系统公司、英格索尔曲轴公司、德国兹默曼公司，上海明精机床公司收购德国沃伦贝格公司、日本池贝公司，秦川机械发展股份有限公司收购联合美国工业公司，沈阳机床收购德国希斯公司，北京第一机床厂全资收购德国瓦德里希·科堡机床厂有限两合公司、哈尔滨量具刃具集团收购德国凯狮公司等。
从跨国并购的发展历史来看，这样的并购是颇不寻常的，以往跨国并购的买家主要是发达国家的企业，卖家是其他发达国家的企业或者发展中国家的企业，但这次却反过来了，是新兴经济体的企业收购发达经济体的企业。
而且，不仅是中国企业这样做了，还有印度、巴西等国家的企业，这代表一种新兴的力量，被称为新兴经济体跨国公司（EEMNEs），与发达国家跨国公司（DEMNEs）相对应。
《世界投资报告2008》的数据显示，新兴市场经济体在对外直接投资（OFDI）中所占比重迅速提高。
2002年，从新兴经济体的外国直接投资流出量是542亿美元，2007年暴增至3043亿美元，占全球外资流量的比例从10.8%提升至15.3%，发展速度非常惊人。
另外，这样的跨国并购也打破了著名的乌普萨拉（Uppsala）模型所描述的渐进式国际化模式——一个企业会率先进入临近的国家和地区，并采用滚动式加大投入的方式来推进国际化进程，因为它明显属于跨越式国际化或称为加速国际化（Accelerated Internationlization），在很短时间里改变了中国企业的资源和业务格局，帮助它们拥有了久负盛名的国际品牌、技术专利、研发和生产设施，并进入多个国际市场。
我们强烈地感受到，这样的并购包含了非常突出的企业家精神，冒险意识强烈，并尝试对多样化的资源和市场条件进行优化组合，比如“国际品牌+中国制造”，或者“国际资源+中国市场”。
如果成功的话，它的确代表一种“捷径”。联想并购IBM PC部门是这一阶段最成功的案例之一。
通过成功整合，联想从行业第九跃升至行业第一（自2011年开始），市场从几乎完全局限于大陆市场到覆盖160多个国家、并拥有了世界知名的Thinkpad品牌，颇有“乌鸡变凤凰”的意味。
不过，也因为跨越性非常强，并购后的整合面临非常大的挑战，包括战略共识的达成、高管团队的整合、跨文化差异、资源的优化配置、双方的组织协调等等，由此导致失败的风险很高。
上汽收购韩国双龙的目的是为了将双龙的SUV技术引进国内，而韩方更希望上汽帮助他们在韩国有更好发展，问题是双方没有坦诚沟通和达成共识，为后来的矛盾频发埋下伏笔。
另外，虽然同为儒家文化圈，其实文化差异很大，比如上汽委派了一个年轻的管理人员，但韩国人讲究论资排辈，很难接受，再加上市场与经营压力，双方潜在差异暴露出来，对立日益严重，发生了多次严重的罢工事件，最终并购彻底失败。
TCL也是如此，在汤姆逊电子电视机业务和阿尔卡特的手机部门上栽了大跟头，特别是前者，2005、2006年合计亏损42亿，上市公司带上“ST”的帽子，可谓是“命悬一线”，痛苦重组之后才有了“鹰的重生”。
即使联想成功整合了IBM PC，其实也是一波三折，第一年平稳过渡，第二、三年展开重组，收获了较好的利润，但是紧接着就在2008/2009财年取得历史上最大亏损，2.26亿美元。
对于中国企业来说，这个阶段是国际化的真正起点，历史的第一次，也自然尝到其中的酸甜苦辣。相比较于国内经营，国际化所面对的情境要复杂得多，是巨大的考验和挑战，也是极好的锤炼机会。
一些优秀的企业在这个过程中快速地成长，脱胎换骨，终于成长为具有国际竞争力水平的企业，如联想、海尔、海信、TCL，还有华为和中兴。
有意思的是，与联想、海尔等不同，华为和中兴几乎没有进行过跨国并购，而是一步一步地依靠自己的力量走向全世界。
它们的国际化路径与传统的国际化过程相当一致，由近及远，由外围到边缘，逐步地进入主流市场，非常符合约翰森和瓦尔纳于1977提出的Uppsala模型。
这个过程当然非常艰难，特别是早期，华为1996年进入俄罗斯市场，直到第四年才拿到第一个订单，仅38美元。
最大困难并非产品或者技术本身，而是当地客户对于中国企业根深蒂固的不信任，他们不相信中国企业能够像西门子、爱立信等欧美企业一样能够生产出高科技产品。
这样普遍的、偏见性的认知构成了严重的进入壁垒，换言之，中国企业收到了严重的歧视，国际商务研究者称其为来源国劣势（Liability of Origin）；
当然，与之对照的，来自欧美发达国家的企业享受的是来源国优势（Assets of Origin）——在很长的时间里，中国的消费者非常青睐来自欧美日企业的产品。
幸好，通过华为、海尔、海信等先行者的努力，中国品牌的形象在很大范围内得以提升，为后来中国企业的国际化带来了正面的溢出效应，也应了中国那句古话“前人栽树，后人乘凉”。
当然，除了来源国劣势，中国企业和其他新兴经济体的企业一样还面临其他障碍，包括外来劣势（Liability of Foreignness）——相对于本土企业、后来劣势（Liability of Latecomer）——相对于国际化更早的欧美日企业。
通过华为案例，我们可以得到一个启示，并不是说哪一种国际化模式更好，每一种模式都可以走出成功的企业。
企业要做的是深刻理解每一种模式的优点和缺点，充分地利用好它。我们需要辩证地看待上述不同的模式，有时候“慢就是快”，有时候“快反而慢”。
第三阶段（2008-2016年）：
疯狂并购，达至最高峰
2007年是转折点，以美国为策源地的金融危机迅速发酵并席卷了整个世界，尤其是欧美国家因为金融市场的紧密关联受到的冲击很大，并延伸到工业界，大量企业的经营状况显著恶化。
对于这些企业来说是坏事，但是对于受金融危机影响较小的中国企业来说，则形成了一个千载难逢的“抄底”机会，对欧美国家投资和开展跨国并购的热情明显高涨起来。
我们不妨看一下这方面的数据。2008年中国对外直接投资净额（OFDI）559.1亿美元，比上一年增长了111%，其中金融类投资更是增长超过700%，这也是中国的对外直接投资净额首次超过500亿美元。
此后几年连续增长，2016年达到顶峰，对外投资净额为1961.5亿美元，高居世界第二，仅次于美国，全球占比首次超过10%。而且，就是在这两年（2015和2016年），中国的对外直接投资首次超过实际利用外资的水平。
短短几年增长接近300%，中国企业的国际化可谓高歌猛进。
截至2016年底，中国2.44万家境内投资者在国（境）外共设立对外直接投资企业3.72万家，分布在全球190个国家和地区，境外企业资产总额5万亿美元。
跨国并购更是如此，2008年并购金额为302亿美元，比前一年增长380%，此后几年有所减少，2012年重启增长直至2016年达到最高峰。
表2 2004-2016年跨国并购情况（单位：亿美元）
资料来源：中国商务部，2016年中国对外直接投资公报
注 ：2012-2016年并购金额包括境外融资部分，比重为直接投资占当年流量的比重。
表2列出了从2004-2016年跨国并购的历年统计，从中可以看出跨国并购在对外直接投资中的比例不低，通常在30%以上，有些年份达到了50%，比如2004、2005两年。
有不少轰动一时的跨国并购，如吉利集团2010年以18亿美元的价格收购沃尔沃、海尔55.8亿美元收购美国的通用电气的家电部门、腾讯收购芬兰的Supercell等。这些并购都很成功，其中令人印象最深刻的莫过于吉利收购沃尔沃。
和联想收购IBM PC一样，这次并购最初也不被看好，李书福自己比喻是一个“乡下小子”娶了一个“欧洲公主”。
但是，在随后几年里李书福展现出了惊人的商业智慧，很好地处理了与沃尔沃的关系，一方面是“放虎归山、沃人治沃”，激发沃尔沃的潜力，另一方面则是启动全方位的技术转移与整合，特别富有创造性的是在瑞典哥德堡成立了中欧技术中心，为吉利和沃尔沃两家所用，开发出了CMA平台及领克车型。
2016年是中国企业跨国并购的最高峰，这一年并购项目765起，交易总额1353.3亿美元，比前一年增长将近150%，并购项目涉及74个国家地区，主要是美国、中国香港、开曼群岛、巴西、德国等。
中国并购公会牵头评出的2016年十大并购中有六项跨国并购，包括万达超50亿美元抄底传奇影业等、海尔55.8亿美元并购通用家电、腾讯86亿美元巨款并购Supercell、国家电网600亿收购巴西CPEL、海航收购CIT集团飞机租赁业务、美的45亿美元收购德国库卡集团等。
不得不说，这个势头是非常猛烈的，尤其是万达、海航、复星、安邦等连续发动并购，每一家企业都达到数百亿美元之多。
瑞银中国研究团队统计了海航2009年5月至2017年7月的跨国并购，有46起之多，投资总额540亿美元，在最活跃的2016年实施了17次并购，仅4月就有5起并购，地理区域覆盖美国、欧洲、东亚、澳大利亚。
不过，越是热烈，隐含的危机往往越大。回顾过去100多年的企业并购史，一个突出特征就是浪潮式（M&A Waves）发生，有潮起就会有潮落。
并购活跃之时已经有了狂乱之状——并购轻率、溢价高昂、预期过于乐观，并购之后状况频出，整合绩效不佳，自然会对并购产生不利影响。
多年以后，海航陷入了破产重组境地，集团债务高达7000亿，上市公司连年亏损数百亿，非常好地说明了这一点。安邦保险的结局更加悲惨，比之海航更加不如。
2016年12月6日，商务部发布《发展改革委、商务部、人民银行、外汇局四部门负责人就当前对外投资形势下加强对外投资监管答记者问》，提出要重点监管五类境外投资，包括：房地产、酒店、影城以及娱乐业等领域；大额非主业投资；有限合伙企业对外投资；“母小子大”；“快设快出”等，随后在实际操作中加强了真实性等监管，收紧对外投资审批流程。中国企业狂飙突进的国际化阶段结束了。
客观地说，在这将近十年的时间里，有很多踏踏实实、价值深远的跨国并购，为中国企业的转型升级带来了巨大帮助，但的确也有很多浮躁、冒进的国际化，埋下了危机的种子，有的企业因此而陷入破产危机（如海航），或者被接管（如安邦），有的企业此后一直活在它的阴影之下，左支右绌，艰难支撑，如万达集团。
除了跨国并购之外，大多数的对外直接投资是以绿地投资的形式。不过滚滚洪流之中，有两种新形式的国际化非常值得关注：
第一种是国际创业，也被称为天生国际化（Born Global），是指从创业之初就立足和瞄准国际市场，经营主体一般也注册在母国之外，而不是先国内再国外。
典型案例是传音控股。传音创始人竺兆江曾在波导任职，他发现了非洲大陆这片“蓝海”，但向公司提出开展非洲通讯事业的计划未被采纳。
2006年，竺兆江毅然从波导离职创办传音手机，目标明确，面向非洲市场，在产品本土化上做到极致，性价比上做到极致，打败众多竞争对手，2016年在非洲的市场占有率超过30%，成为名副其实的“非洲之王”。
TikTok的参考是Musically.ly，它是由两个中国人基于对美国互联网文化的理解于2014年创立的，是一款非常成功的短视频产品，深受美国青少年欢迎，在很长时间里都位于苹果App Store下载排行榜前列，可以说是“天生国际化的绝佳范例”。
字节跳动在国内推出的抖音就借鉴了它，2017年5月它推出了抖音国际版TikTok，2017年以10亿美元收购了Musically.ly并将它与TikTok合并，通过引入推荐算法结合Musically.ly的原有优势，让TikTok在美国取得了极大的成功，也可以说是中国互联网企业中最成功的国际化案例之一。
第二种是“抱团出海”。以往理论界和新闻媒体主要关注单个企业的国际化，而实践中聪明的企业家们发现“抱团出海”更有优势，力量更大，可调用的资源更多，与当地政府和社会谈判与合作的能力更强。
这种模式最早由日本企业采用，通常是综合商社牵头，现在在中国企业中也愈发常见。一个非常突出的案例就是由青山控股牵头，联合一批中国企业在印尼围绕镍矿构建产业链。
青山控股来自温州，是全世界最大的不锈钢生产厂商，镍是不锈钢生产的主要合金材料，而印尼是全世界镍矿资源最丰富的国家。
2009年，青山控股开始在印尼投资，2013年加大投入，建设了青山莫罗瓦利工业园区（IMIP）及印尼纬达贝工业园区（IWIP），汇聚了来自中国的数十家企业，包括德龙钢铁、南京钢铁、华友钴业、格林美、广东邦普、亿纬锂能等，发展形成了“镍铁+不锈钢”和新能源电池正极材料两条产业链，投资规模非常惊人。
第四阶段（2017年-至今）：
国际化的退潮与新的探索
从数据来看，2017年中国对外直接投资流量虽然是自2003年中国发布年度统计数据以来首次出现负增长，同比下降19.3%，但仍是历史上第二高位，为1582.9亿美元，在经历2018年（-9.6%）、2019年（-4.3%）连续两年下降之后，2020年再度实现正增长12.3%，2021年增长16.3%，对外直接投资流量达到1788.2亿美元，2022年该数值为1631.2亿美元，2023年上半年数据是753.6亿美元。
因此，从总体数据看中国企业的国际化表现出了较强韧性（图1）。
图1 中国对外直接投资流量（单位：亿美元）
资料来源：2022年度中国对外直接投资统计公报
但是，如果看细分数据的话，会发现有很大变化。首先，跨国并购的规模大幅缩减。2017年为1196.2亿美元，2018年742.3亿美元，2019年342.8亿美元，2020年282亿美元，仅及最高峰时期的四分之一（图2）
。

在实践中，企业发现进行跨国并购特别是在欧美发达国家的跨国并购越来越难了，背后的原因很简单，是欧美政府和社会对于中国企业的跨国并购“不欢迎”。
图2 中国海外并购交易额（单位：亿美元）
资料来源：2022年度中国对外直接投资统计公报
第二，中国的投资目的地发生了较为突出的改变，欧美国家退潮，“一带一路”成为新兴方向。
我们做了一个统计，将G7国家作为一个整体，分析了中国在这些国家的投资规模和占比变化（表3），2018年中美贸易摩擦以来，中国企业在这些地区的直接投资总体金额明显下降，17年相比16年下降一半之多，19年相比18年又下降30%以上，近两年有所反弹，但是占比下降的趋势很明显。
从具体国度来看，加拿大、法国、德国波动最大，日本、意大利情况最稳定，日本2021年还创造了新高，美国和英国介于两者之间，既有波动，又表现出较强的韧性。
表3 中国对G7直接投资流量情况（单位：亿美元）
资料来源：2021年度中国对外直接投资统计公报
注：“占比”是中国对G7直接投资流量占当年度对外直接投资流量比例
2019年是一个“分水岭”，欧美国家对于中国投资的审查愈发严厉。欧盟2019年通过了《欧盟外商投资审查条例》，对关键基础设施、关键技术领域等的外国投资强化审查。
澳大利亚2020年初出台对外国投资的临时性限制措施，规定所有在澳进行的外国投资项目均需要经过外国投资审查委员会审查；2021年，美国以应对中国军工企业威胁为由签署行政命令，禁止华为公司、中芯国际等59家中国企业在美进行投资交易；2022年，加拿大出台政策，提高外国资本进入加拿大关键矿产行业门槛，限制境外国有企业购买该行业资产。
图3 中国对G7国家、“一带一路”地区的投资对比（单位：亿美元）
资料来源：2021年度中国对外直接投资统计公报
并不意外地，“一带一路”成为中国企业国际化的热点方向。截至2023年6月底，中国已与152个国家、32个国际组织签署200多份共建一带一路合作文件。
《中国对外直接投资公报》显示，2021年中国境内投资者在“一带一路”沿线设立境外企业超过1.1万家，直接投资241.5亿美元，比2012年翻了一番；2022年，企业设立数量就变为1.6万家，投资209.7亿美元；2023年1-7月份投资136.9亿美元，同比增长15.3%。
站在更长的时间跨度看，“一带一路”的强劲势头更为明显，从规模到占比都超过G7国家一大截（图3）。在对G7国家投资相对疲软情况下，对“一带一路”地区投资增长起到了对冲作用，推动了中国对外直接投资规模的恢复性增长。
第三是中国企业出海的方式发生了改变。这里重点讲三种：第一种是“曲线救国”，即为了规避欧美投资及出口限制等，中国企业到东南亚和墨西哥等地投资。
越南是热点目的地之一，目前中国是越南第一大进口贸易伙伴和第二大出口贸易伙伴，中国企业投资越南的力度也明显加大。根据越南计划投资部数据，截止2023年2月，中企对越南直接投资项目总数累计3617个，对越投资总额达236.7亿美元，排名第六。
较大的投资项目主要分布在产业园区、加工制造业、电力生产等领域，包括铃中出口加工区、龙江工业园、深圳海防经贸合作区等项目。除此之外，近年来越南电商的迅速发展也吸引了腾讯、阿里巴巴等大型互联网公司前往投资。
墨西哥是中国企业最青睐的另一个投资目的地，它紧邻美国，与美国建立了紧密的自由贸易关系，特别是2020年与美国、加拿大三方签署了《美国-墨西哥-加拿大协定》，推动墨西哥的贸易地位迅速上升，2023年上半年成为美国最大的商品贸易伙伴。
中国企业将墨西哥作为美国的近岸投资基地以进入美国市场。根据墨西哥经济部统计显示，2021年中国（包括香港）对墨西哥直接投资达到6亿630万美元，比2020年增加76％，截至2022年，对在墨西哥投资的中国企业累计达到1289家。
这里特别要提到一个产业园区，那就是华立集团与富通集团和墨西哥当地的Santos家族合作成立的华富山工业园，它代表着我们称之为平台式国际化的模式。
具体来说，它承担工业园区综合服务商的角色，为到墨西哥投资的中国企业提供包含基础设施建设、对接政府部门等“一站式”服务。它的上一个版本是在泰国取得成功的泰中罗勇工业园。
至2023年5月，它已经吸引了包括海信、顾家家居、新坐标科技、一汽富奥等近30家中国企业入驻，覆盖家电制造、家具家居、机械电子等产业。
除了泰国和墨西哥，华立还在越南、乌兹别克斯坦、乌干达等国建立工业园。
作为中国企业抱团出海的重要载体，境外经贸合作区得到了各方的支持，截至2022年底，我国企业在共建国家建设的境外经贸合作区累计投资达571.3亿美元，涵盖高新技术、农业、轻工业、物流合作、重工业和综合产业园区六大类。
平台式国际化可以看作“抱团出海”的一种特定形式，提到“抱团出海”，它还有很多其他形式，我们将其概括为“集群式出海”“链式出海”，两者相近，只不过前者规模更大、关系更多元，具有产业集群的规模和性质，但核心是一致的，即依托产业相关关系而在异国开展国际化投资活动。
这样的好处在于，虽在异地，但最大可能地保留供应链的协作优势，毕竟相互间磨合多年形成的经验、专有知识是非常有价值的无形资产，另外作为一个规模更大的整体，与东道国洽谈合作时声量更大，更有优势。
前文提到在印尼围绕镍加工的产业链就属于“集群式出海”，而苹果产业链近年向印度和越南转移产能并要求立讯精密、富士康等随之前往就是典型的“链式出海”，但如果规模比较大，多家企业参与进来，并吸引其他手机品牌（比如小米、OPPO）加入进来，就变成了“集群式出海”。
第二种国际化模式对于中国企业来说意义重大，即中国企业带着技术和品牌的优势在欧洲和美国投资。
这样的模式在以往的中国企业国际化中很少出现，中国企业作为先进技术和产品的提供者参与国际化，迥异于最常见的中国企业到东南亚、非洲等发展水平较低的国家投资或者并购衰落的、遭遇危机的欧美企业。
最典型的案例莫过于2023年2月14日，福特汽车首席执行官吉姆·法利（Jim Farley）宣布将与宁德时代合作，在密歇根州的马歇尔市投资35亿美元新建一家磷酸铁锂动力电池工厂。
宁德时代不需要出资，它负责的是提供筹建和运营服务以及电池专利技术许可。虽然这一合作还在遭遇波折与考验，但它的独特性已经明白无误地显示出来。
事实上，宁德时代在欧洲的第一座电池工厂已经在德国图林根州阿恩施塔特正式启动，并将在匈牙利建设规模大得多的第二座工厂。
这些工厂不愁订单，在此之前宝马、奔驰、标致雪铁龙、大众给宁德时代都下了数十亿欧元的巨额订单，因此宁德时代赴欧洲投资，既是出于自身的战略布局，也是“受邀出海”，享受着类似于迪士尼在上海建乐园的待遇。
这种模式的背后就是中国在一些行业中开始形成了世界领先的竞争力，比如新能源产业，包括新能源汽车、光伏等多个子行业。经过二十年努力，这些行业形成了基于整条产业链的世界级竞争力。
就拿新能源汽车来说，从比亚迪、理想、小鹏、广汽、吉利、蔚来等整车厂商，到电池厂商宁德时代、比亚迪，再到上游的正极、负极、电解液等生产商。我们预期，这些行业的企业的国际化将展现出不一样的风貌。
第三种是“数字出海”。这也是前所未有的国际化方式，来自中国的电商、游戏及应用软件开发企业借助国际互联网平台或者自建平台，通过数字化方式进入其他国家和地区的市场。
与上类似，这种国际化的基础来自于中国过去二十年在互联网上的高水平发展——仅次于世界上最强的美国。
这里所说的平台包括亚马逊、eBay、苹果、谷歌、Facebook、YouTube、推特（现在的X）以及TikTok等。中国企业在这些平台上的表现令人惊叹。
以亚马逊为例，它是当今世界上最大的自营和第三方并存的电商平台，2022年销售额超过5000亿美元，约200万第三方卖家提供了60%的销售额，中国卖家是其中最大、最活跃的群体。
他们从2007年始大规模入驻，增长速度极快，2017年在亚马逊的销售总额为480亿美元，相当于亚马逊总GMV的18%，2022年达到2010亿美元，占比为26%。
根据Marketplace Pulse统计，2021年中国在亚马逊的活跃卖家约45万家，除亚马逊美国站、日本站外，他们在其他站点几乎都超过本地卖家，比如在欧洲五国（西班牙、法国、意大利、英国和德国）活跃卖家中平均有41%来自中国。
中国卖家在美国另一家电商巨头eBay上的发展趋势也大致相同。虽然2017年以来eBay的总GMV一直处于波动状态，但中国卖家在eBay总GMV的占比份额一直在上升，从2017年的18%增加到2022年的23%，2023年预计能达到27%。
工信部在2023年一份报告中显示，苹果和安卓的开发者分别有58万户和28万户，他们通过苹果和谷歌的应用商店为全世界提供游戏和应用APP。
谷歌开发生态的负责人在2023Google开发者大会上赞扬中国的开发者“在过去一年里，中国开发者在全球23个不同地区共斩获了48个Google Play年度最佳奖项”。
根据苹果公司披露的数据，2022年App Store开发者创下1.1万亿美元（约7.8万亿元人民币）的开发者营业与销售额，其中中国开发者通过销售实体商品和服务产生了5230亿美元的总营业和销售额，通过App内广告获得了250亿美元营收，另有210亿美元营收来自数字商品和服务，也就是说中国的开发者占据了App Store的“半壁江山”，殊为可观。
除了这些国际平台之外，更加具有战略价值的是与亚马逊、Facebook、YouTube等展开竞争的中国跨境平台的快速发展，从早期的阿里巴巴速卖通、收购的Lazada到近年崛起的TikTok、Shein和Temu等。
特别是后三者对于欧美市场产生了巨大的冲击力。根据data.ai的数据，截至2023年1月底，中国有4个电商平台上榜全球购物APP用户排行榜，其中Shein位列第2，速卖通排名第7，拼多多Temu和Tiktok也榜上有名。
2018年以来，Shein相继进入美国、墨西哥、法国、英国、日本等多个国家及地区，并以其超低的价格击败了ZARA、H&M等欧美快时尚品牌，占据美国快时尚30%市场份额，2022年安装量突破2.29亿次，超越亚马逊成为美国下载量最大的APP。
2022年TikTok电商GMV突破10亿美元，全球用户数量已超过16亿，其中美国作为最大的细分市场，覆盖超1.5亿用户，近乎于当地人口的一半。
2022年9月上线的拼多多海外电商平台Temu进入27个国家地区，在美国市场表现尤为突出，2023年已新增近1000万日活跃用户，5月GMV超过Shein，后来居上。
即使亚马逊仍是电商霸主，但它“霸占”多年的蛋糕正在被来自中国的平台和商家不断切分，压力之下，今年Prime Day亚马逊也采取了很多新动作，包括首次推出邀请制、扩大Prime会员购买范围、首次旅游折扣等等，希望以此来留住美国消费者的心。
中国跨境平台无疑会将中国企业的“数字出海”推向更大规模和更广覆盖。
北美和西欧在全球电商市场占比46%，拉丁美洲、东欧、东南亚和中东非洲占全球电商份额12%，相较于模式完善、渗透率高的欧美市场，东南亚、非洲、拉美、中东等地区的市场潜力更值得关注。
例如，东南亚电商规模从2020年的740亿美元增长至2021年的1200亿美元，同比增长62%，背靠阿里的Lazada和腾讯持股的Shopee在东南亚市场打得火热，TikTok又成为其中新的变量。
更不用提仍处于初期的发展阶段非洲电商市场，随着移动设备广泛普及，非洲互联网渗透率持续上升，2017年非洲的电商渗透率仅有13%，然而不到四年，该数字便增加到了28%，每年稳步增长3至4个百分点，非洲成为当下全球增长最快的电商市场之一。
即使面临着物流运输与支付的难题，非洲还是充满无限可能的蓝海市场。
这些将效率刻进自己骨子里的平台企业必然会努力尝试效率更高的国际化模式，比如，速卖通、Shein、Temu、TikTok Shop已全面拥抱全托管模式。
在全托管模式下，平台将全面负责运营、物流、售后等，卖家只需要保证供货，缩短供货环节实现性价比和保障用户体验。
当然，在这样的背景下，平台上的中小企业将面临利润挤压、发展受限等问题，它们不得不探求新的生存和发展模式。
结论与建议
在过往40年改革开放的历史洪流中，国际化是其中的一股重要的潮流，中国企业投身其中，尽尝酸甜苦辣，折戟沉沙者不在少数，但也有很多企业经受住了考验，成为国际化的受益者和“弄潮儿”。
接下来，我们要从这些材料中提炼出七点，其中既包含着结论性的判断，也包含了对企业的建议。
1. 政治等因素无疑对于中国企业的国际化空间和趋势产生了重要影响，但是企业家依然有空间可以去适应它，或者绕开它，创造新的模式。
这不仅是博弈，也是企业家能力的体现，它本身就是在约束条件下去打破约束。
2. 宏观上，对外开放成就了中国经济的发展，微观上，国际化推动中国企业的发展不断上台阶，成就了一大批优秀的企业。
可以说，没有一家优秀的企业包括央企不受益于国际化，包括引进国际化的人才、资本、技术、产品以及管理的理念和方法等。今天人们引以为豪的“中国制造”同样离不开国际化力量的重要贡献。
就拿京东方和TCL这两个世界上最大的显示面板供应商来说，前者的发展基础是收购韩国现代的TFT-LCD生产线，后者起步时则大量依靠来自台湾、韩国和日本的技术人员，没有他们的帮助，项目很难取得成功。
华为更是在很长时间里将美国企业作为学习榜样，称IBM为自己的“老师”，花费数百亿邀请欧美日的咨询专家帮助其提升研发管理（IPD）、销售流程管理（LTC）、供应链管理（ISC）、财务管理（IFS）等，构架了一个非常强大的、被大量中国企业视为标杆的管理体系。
在国际市场上，华为面对的英国电信等客户提出了严苛的要求，指出其存在的种种不足，迫使其提高管理水平。客户的严要求、竞争对手的强大，都磨砺着华为，使其实现了一次又一次的突破，成为国际上最有影响力的中国企业。
3. 中国企业的国际化有明显的阶段性，普遍经历了从“引进来”到“走出去”再到“走上去”的过程。
先是“引进来”，再是“走出去”，这是中国在世界经济体系的竞争地位所决定的。
最初中国企业的竞争力较低，国际资本和技术流入中国以谋求更高收益率，随着学习效应、溢出效应的发生，中国企业的竞争力越来越强，也就逐步具备了“走出去”的能力。
海尔、海信、TCL等白色家电企业表现得就特别明显，它们的国际化布局遍布全世界，在欧洲、美国都有了非常出色的表现。
“走上去”是指从世界市场体系中的“外围市场”进入到“核心市场”，从全球价值链的低价值环节走向高价值环节。
华为的发展其实就是特别好的典型，从俄罗斯到荷兰再到西班牙、英国、法国，典型从“外围市场”进入到“核心市场”，从与小电信运营商合作到成为英国电信、沃达丰的“短名单”供应商，也是沿着价值链的升级。
在前文提到的“受邀出海”案例，宁德时代被福特、宝马等邀请在美国和欧洲建厂，放在以前不可想象。
海尔为何要花费巨资收购GEA？原因就在于，尽管海尔很早就进入美国并投资设厂，但品牌影响力一直不及美国本土品牌，GEA则长期占据美国主流市场，是影响力最大的品牌之一，拥有一流的物流分销能力和强大的零售网络。
海尔非常看重GEA的优势，早在2008年时就曾经与GE高层接触收购的可能性，但是因为各种考量，未能实施，直到2016年才真正实现。
对于海尔来说，收购GEA是在美国市场“走上去”的重要一步，最终也证明这是正确的一步，它确实“走上去”了。
4. 企业必须要清醒地认识到，国际化难度非常高，需要企业家精神，还需要企业具备综合的组织管理能力。
国际化常常是一个漫长的过程，蕴藏着巨大机会，但又困难重重，企业要敢于面对风险，投入不确定性中，因此非常需要企业家精神。
海信在1990年代末刚进入南非市场时，当地渠道商和消费者不接受“闻所未闻”的海信品牌，海信不得不将目标瞄准小商铺，南非总经理带领员工“扫街”，一条街一条街、一家店一家店地拜访，搭建自己的销售渠道。
到澳大利亚发展时，也面临主流渠道和消费者的排斥，但是他们找到了一种破局的方法，那就是“体育营销”，通过赞助澳网、欧洲杯、世界杯来接近主流的消费者，打造海信在他们心目中的品牌知名度，最终成功地打开了市场。
在TCL国际化的早期，李东生曾有这样的期许，“中国企业必须走出去，必须实施坚决的国际化战略，唯有如此，才有可能成为世界级的伟大企业，而TCL理应在这样的远征中，扮演先锋者的角色。”
他肯定没有想到会遭遇到后来如此大的波折，压力超乎想象，但是他挺过来了并实现蜕变，公司上了新的台阶，显示出一个真正企业家的风采。
张维迎对企业家精神有高度评价：一部经济的增长史，就是企业家的创业创新史；没有企业家的创业创新，不会有经济增长史。
这话在国际化的情境中也是成立的，曾经在“大航海时代”，哥伦布、麦哲伦、巴尔沃亚引领了一次次人们对地理区域认知的突破，而在今天，那些企业家就是哥伦布、麦哲伦和巴尔沃亚，通过跨国并购，他们探求在国际范围内进行新形式的资源要素重新组合，这正是创新的重要形式。
当然，国际化情境对于企业家的要求更高，不仅是想象力、创造力、顽强意志等的组合，更要置身国际市场，具备全球化的思维与手段。只有通过这样的考验，才会真正有一批世界级的企业家被“筛选”出来。
另一方面，国际化是更高水平的竞争舞台，对企业综合能力的要求无疑更高。这点实际上在体育活动中表现得淋漓尽致。
中国篮球队曾经非常辉煌，姚明、王治郅、巴特尔、易建联被誉为“中国长城”，属于亚洲顶尖、世界准一流强队，曾经取得过北京奥运会和世锦赛第8名。
可是在2023年国际篮球世界杯预选赛、亚运会，由国内CBA顶尖球员组成的国家队的成绩一塌糊涂，只有一个原因就是因为国内CBA的联赛水平低、训练水平低而且封闭，导致与快速进化的国际篮球水平越拉越大。
体育如此，企业也是。越是开放竞争的行业，越能够从中“筛选”和“培养”优秀的企业，也才能在国际的舞台上有更好的适应能力和创新能力。家电企业、互联网企业在国际化中的突出表现就是明显的例证。
5. 中国企业的角色正在从纯粹的“学习者”转化为既是“学习者”，也是“老师”，中国企业的独有优势成为国际化成功的法宝。
前文提到海尔引进德国利勃海尔生产线，并虚心学习，很好地消化吸收了德国先进技术，让自己在国内竞争中占据先机。
自此之后，海尔在张瑞敏带领下不断进行管理创新，2005年提出了“人单合一”管理模式并持续优化，其核心思想是打破企业的科层与边界，让组织中每一个“人”和“单”（也就是用户）紧密结合，形成不断迭代优化的“合一”结构。
可能很难有人想到，有一天中国企业会向国外企业输出自己的管理模式，而这就发生在海尔收购美国的通用电气的家电部门（GEA）以及日本AQUA之后。
其实GEA被收购时状态不佳，从美国市场第一掉到第四、第五，但四年之后，也即是2021年营收较并购前不到60亿美元（2015年）增长80%，利润增长2倍多，是美国增长最快的家电品牌，跃居最大的家电企业，而且在智能家电方面取得领先地位。
海尔并没有空降任何高管，只是更换了认同海尔的CEO（也是原GEA高管），引入“人单合一”管理模式对组织进行改造，将各条产品线变为小微，产品线负责人变为副总裁，自负盈亏，后台职能部门转变为服务型小微，形成了非常活跃的以用户为中心的创新和创业氛围。
类似故事在Aqua也上演了，公司焕发创新和创业活力，与日本最大便当连锁Hokkahokka合作设立社区洗事业且发展速度很快。
最近我们访谈了浙江的杰克股份，2009年它收购了德国两家企业，特别是世界三大裁床企业之一的奔马公司。
收购后的较长时间里以向德国公司学习为主，奔马的技工专业水平高，经验丰富，技艺高超，但几年之后杰克股份开始将自己探索成熟的技术工艺以及管理经验向德国公司“输出”，得到德方认同，取得了良好的成果。
国际商务研究者对企业对外直接投资（FDI）有两个主要理论框架：一是英国学者Dunning于1977年提出来的OLI理论，它强调只有那些拥有独特技术、品牌等所有权优势（O）的企业才会国际化，此外它们还会设法利用本地化优势（L）以及内部控制优势（I）；
二是澳大利亚学者Mathews于2006年提出的LLL框架，它强调中国企业应通过联结（Linkage）国外的企业，利用（Leverage）它们的资源，并通过学习（Learning）来提升自己的竞争力，从而克服自身的资源和能力劣势。
在较长时间里，LLL成为解释和指导中国企业国际化的主要原则，它们更多扮演着消化吸收、知识转移，也就是“学习者”的角色，但近几年我们明显感受到OLI的力量在崛起，即我们越来越多地基于自己的所有权优势（O）来选择恰当的东道国以及投资形式，收获国际化的红利。
上文在谈论近几年的出海新模式时，比如“集群式出海”“链式出海”“受邀出海”“数字出海”等，均是如此，
概括起来，我们认为中国企业相较欧美企业的优势主要是：
1）中国效率，不仅仅是制造效率，而是对效率的近乎本能的追求。比如，IBM的PC产品毛利率为22%，远高于联想的14%，但前者亏损，后者盈利，这也是联想敢于下定决心收购IBM PC部门的底气所在，再如Shein和Temu等表现出碾压性效率优势；
2）市场导向、客户意识突出。中国企业并购欧美或者日本企业时，经常发现他们习惯将眼光放在内部，忽略客户的声音。海信并购东芝家电、三电以及Gorenje时以及杰克股份收购德国公司时都出现过这样的情况；
3）中国创新，包括技术创新、产品创新、商业模式、管理模式创新等。中国企业大多还在第一代企业家领导之下，再加上国内市场“内卷”程度远高于一般国家，所以普遍表现出创新和创业的强烈动机，迥异于历史较为悠久、积累深厚但企业家精神退化的欧美企业，也为改造后者提供了可能。
宁德时代、比亚迪等企业的“出海”背后的支撑就是技术创新、产品创新。说到中国管理模式创新，典型案例就是海尔的“人单合一”模式，它成为海尔跨国并购后整合的有力武器。
4）中国品牌，虽然在总体上与欧美日韩企业有差距，但是中国品牌的确在崛起，不仅有华为、海尔等先行者，也有小米、名创优品、蜜雪冰城等后来者。
当然，我们也必须要指出，OLI和LLL这种逻辑是长期共存并互补的。只要看看外企在中国市场的败退就会明白这一点——任何所谓的优势都是暂时的，必须要不断更新，而在今天的更新就往往意味着需要打开自己，学会利用外部资源和不断加强学习。
6. 国际化环境具有明显的市场和制度“双重逻辑”的特征，中国企业需要培养应对“双重逻辑”的“双元能力”。
华为的国际化非常成功，但被美国政府强行阻断了。我们初步统计，自2019年到2023年，美国政府专门针对华为实施了4轮制裁，100多条限制政策。
2019年特朗普在白宫发表讲话“安全5G网络将与美国的繁荣与国家安全紧密相连，我们不能允许其他国家在这个未来重要工业领域超过美国……
美国公司必须引领世界蜂窝网络技术，5G网络必须安全，必须强大，需要保护他们不被敌人掌握。我们是有敌人的”，华为就成为了所谓的“敌人”。
2023年9月27日，印度尼西亚贸易部发布声明，宣布禁止社交媒体平台上的电子商务交易，“这一立即生效的举措旨在保护线下商家和市场，社交媒体平台上的掠夺性定价正在威胁中小企业。”
TikTok被迫宣布从10月4日起停止在印度尼西亚的电商服务，成为一个没有电商功能的短视频内容平台。
这是TikTok在美国受到调查后的另一个打击，不过最新消息是TikTok通过收购印尼当地电商巨头，重新获得了开展电商的机会。
在印度，小米在市场上取得了良好成绩，一度成为智能手机的No.1，但先后被印度政府罚款5.5亿和被冻结48亿资金，尽管罚款和冻结后来均被取消，这无疑给小米带来了很大的干扰。
这些案例都说明了合法性（Legitimacy）
问题非常重要。今天国际环境的复杂性就表现为，企业不仅要处理市场竞争中的各种挑战，还必须获得当地各利益相关者的认可，这就是合法性。

合法性正是制度逻辑的核心，即由社会成员根据价值观和制度规范对企业行为是否恰当、正当的评判。
根据强制性从低到高，合法性可分为认知合法性（与人们的认知相符合的程度）、规范合法性（与群体共享的道德规范相符合的程度）、规制合法性（与正式的法律法规相符合的程度）等三个等级。
企业需要重视采用恰当的策略——遵从、妥协、规避、反抗、运作——其中的一种或者多种来获得合法性。
就拿小米的48亿资产被冻结来说，他们积极通过各种方式来改变局面，包括发表公开声明，向印度南部卡纳塔克邦高等法院提起诉讼，反对印度打击金融犯罪机构的决定，裁员数百名员工以造成社会影响等，最终让印度政府撤回了禁令。
当然，更多的措施应该是柔性的，包括本土化团队、加大在当地的投资以示诚意、为所在的社区提供各种公益性设施和服务等。
青山控股在印尼发展不仅注重与政府搞好关系，还通过培训了数万名技术工人以及创造就业机会，通过建学校、修缮清真寺、向慈善机构捐款、组织各种体育文化活动等方式，带动当地经济和社会发展，为企业发展创造了良好的环境。
红豆集团在发展过程中一直强调“八方共赢”——与股东、员工、客户、供方、合作伙伴、政府、环境、社会、社区等八个利益相关方共赢，并将其应用于柬埔寨西哈努克港经济特区建设中，使之成为了“一带一路”的标志性项目。
回顾过去四十年，中国企业的国际环境大致分为三个时期：1980-1990年代的解冻期，2001-2018年的“蜜月期”，再是2019年之后的“摩擦期”。
在当前的“摩擦期”，中美之间的摩擦持续不断，并有越来越多的国家卷入进来，以至于很多人都认为未来会出现中国和美国为首的两大经济阵营，所有的经济活动都面临脱钩和重构的威胁。
企业也不得不在新形势下寻求更合适的乃至创新的模式，比如进入“一带一路”国家和地区、“曲线救国”等。
7. 国际化的企业要善于利用各种合作形式，既是联合优质互补资源，也是一种极佳的合法性策略。
面对陌生的、复杂的国际市场，企业围绕着技术、资金、品牌、基础设施等开展的多种合作模式，在不同的情境中发挥作用，往往会起到“事半功倍”的效果。
前文提及华立集团主办的泰中罗勇工业园和墨西哥华富山工业园就很好地印证了合作的力量。
泰中罗勇工业园是华立和安美德合作的产物，安美德是泰国最大的工业地产商，运营着春武里安美德城（1989年）和罗勇安美德城（1995年）两大工业园，来自全球33个国家和地区的1400家企业，其中不乏像宝马这样的世界500强公司入驻其中。
华富山的当地合作伙伴是墨西哥的Santos家族，它是新莱昂州乃至墨西哥的名门望族，家族曾出过新莱昂州的州长，拥有丰富的社会资源。
去年由华纳出品的《芭比》电影掀起全球粉红消费热潮，名创优品是最大受益者之一，因为它联名推出了芭比系列，包含120多个SKU，上线仅5天，接近一半的品类就已全网售罄。
名创优品近几年在国外发展得比国内更好，全球门店数达到5791家，其中海外门店2187家，2023财政年度收入为114.73亿元，同比增长13.8%，其中海外市场增长了44.6%；利润为22.23亿元，同比增长152%。
它的一大利器就是IP联名——与迪士尼、三丽鸥、NBA、故宫宫廷文化、漫威等超80个全球知名IP进行深度合作，效果极佳，深受年轻消费者欢迎。创始人叶国富对名创优品的定位就是“以IP设计为特色的生活潮流品牌”。
类似的合作案例还有很多，战略联盟、品牌联名、合资企业、特许经营、供应链合作……其实跨国并购也属于广义的合作。中国企业在这方面日益愈发灵活，不断创新，实际上这也符合商业生态化的趋势。
通过合作而联结、嵌入不同的商业生态系统，不仅获得更多资源的支持，也可以提高合法性，降低面临风险的可能性。
40年过去了，从“引进来”到“走出去”“走上去”，中国企业的国际化走得艰难且坚定，从不被看好的“中国制造”到已经产生广泛影响力的“中国效率”“中国创新”“中国品牌”，反映了中国企业家强大的灵活性与创新能力，他们审时度势，不断选择和创造新的模式。
40年历史漫长又短暂，跨山越海不曾停歇。我们坚定地相信，虽然还会遭遇重重挑战，但国际化却是中国企业必走的路，也是可以走通的、通向未来的路。
参考文献：
[1]. 商务部、国家统计局和外汇管理局发布的《中国对外直接投资统计公报》（2003年-2022年）走出去公共服务平台 (mofcom.gov.cn)
[2]. 商务部《发展改革委、商务部、人民银行、外汇局四部门负责人就当前对外投资形势下加强对外投资监管答记者问》2016年12月6日
[3]. 在中国管理案例共享中心、全球案例发现系统等案例库中查阅了大量关于海信、海尔、TCL、华立等企业国际化的案例。
[4]. Jan Johanson,Jan-Erik Vahlne. The Internationalization Process of the Firm-A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments[J]. Journal of International Business Studies,1977,8(1).
[5]. John A. Mathews. Dragon multinationals powered by linkage, leverage and learning: A review and development[J]. Asia Pacific Journal of Management,2017,34(4).
[6]. John H. Dunning. The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future[J]. International Journal of the Economics of Business,2001,8(2).
作者简介：
程兆谦，浙江工商大学管理案例中心主任。
李锦婷，浙江工商大学工商管理学院（MBA学院）2022级硕士生。
夏婵娟，浙江工商大学工商管理学院（MBA学院）2023级硕士生。
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排版 | 冉润
编辑 | 小米  轮值主编 | 孙玄
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