观点 / 刘润  主笔 / 尤安
编辑 / 二蔓    版面 / 黄静
这是刘润公众号的第2147篇原创文章

前两天，看到朋友圈里好几个朋友转发的一个新闻，挺感慨。突然就想和你聊聊。
什么新闻？这样，不如我们先玩个商业知识小测验吧。
提问：你知道，那个著名的，生产护肤精华“神仙水”的SKII，是谁旗下的品牌吗？
宝洁。是的。就是拥有海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣的那个宝洁。
再提问：曾经卖到21万元一只的奢侈品手机，VERTU，是谁旗下的品牌？
诺基亚。准确地来说，最初是。后来卖掉了。
SKII是宝洁的。VERTU曾是诺基亚的。是不是有点意外？
现在，最后一问。
网上有个段子：“中年人有三件宝，钓鱼、茅台、始祖鸟。” 请问：
这个段子里提到的国际顶级户外品牌，始祖鸟，是谁旗下的品牌？
安踏。没错，就是中国的那个安踏。
始祖鸟，是安踏集团收购的亚玛芬体育旗下的品牌。
并且，打开安踏集团的版图，还不止始祖鸟。远远不止。
你还会看到意大利品牌斐乐FILA（中华区），日本品牌迪桑特DESCENTE（中国区），韩国品牌可隆KOLON SPORT...
当然，还有包含有加拿大品牌始祖鸟Arc‘teryx在内多个国际品牌的，那个亚玛芬体育Amer Sports。
亚玛芬体育？我买过始祖鸟，但好像没怎么听说过它还有个母公司亚玛芬体育？
我也一样。但2月2日，这个名字却屡次出现在我的朋友圈，对话框。很多朋友转发了同一个新闻:
安踏集团组团收购的亚玛芬体育Amer Sports，在纽交所成功敲了钟，上了市。
真厉害。原来，那个福建晋江的安踏，早就不止是很多人知道的那个运动鞋品牌，还是一个包含了两家上市公司，旗下有近20个品牌的世界第三大体育用品品牌。
在国内，安踏集团的总营收，更是在2021年超过阿迪，2022年超过耐克，成为了中国第一大体育用品企业。
这是什么爽文剧本？收购，上市，世界第三，中国第一......安踏，这个从福建晋江的一家小作坊白手起家的公司，是怎么做到的？
也许，是时候，重新认识安踏了。
恰好，1月17日，赶在安踏年会的前几天，我和问道中国的组员刚刚一起参访过安踏。
感谢接待。
参访完不到两个星期，又看到上市的新闻，我挺有感触：
很多人看到的一蹴而就，其实是一路走来。
安踏的一路，遇到过什么，又解决过什么？有没有什么，是我自己这一路也会碰到的？
今天，忍不住，和你分享。
创业：王一博同款的982鞋，为什么叫982？
既然聊安踏，不如先看一双鞋。
好吧，我猜，你最先看到的，是王一博。
没关系，我也一样。然后，才看到他脚上的那款鞋，和鞋上那几个大大的数字：982。
什么是982？
982，是90年代的第82款鞋。是安踏最早的爆款。也是这个全国第一的体育品牌最开始迈出的一步。
时间回到1991年。
1991年，民营经济开始涌动。《繁花》里的阿宝，刚刚从商业世界里赚到钱，和爷叔一起扎根在和平饭店，成为了别人口中的宝总。
与此同时，一个比宝总还要年轻些的小伙子，叫丁世忠，也揣着闯北京赚到的20万元，回到了老家福建晋江，和父亲大哥一起，要创办一家自己的公司。
公司叫什么好呢？
当时还不是安踏董事局主席的那个小伙子，丁世忠，想到了一句话，叫：“安心创业，踏实做人”。
这家公司，不如就叫“安踏”吧？
父亲和哥哥一听，也都觉得挺好。安踏，就这么被创始了。
还记得吗？在90年代，很多人的路才刚刚开始时，爷叔和阿宝也说过一句话：“口气不要比力气大。”
不想着一步登天 ，不崇拜造富神话，只相信一步一个脚印 ，稳扎稳打。
这，可能也是那个繁花刚开始迷人眼的年代里，很多创业者最简单的信仰。
但是，信仰可以简单，战略不能。
安心创业，怎么创？踏实做人，怎么做？
答案，可以有很多种。
一种，是像大多数人一样。当时，有一家能生产鞋子的作坊，手握几个海外的订单，帮客户代工生产，就能源源不断地赚到钱。
非常安心，非常踏实。简直是可以照抄的标准答案。
但，安踏没抄。安踏选的，是另一种答案：做品牌。
为什么？不是说要安心，要踏实吗？选择做品牌，要面对的竞争对手不止身边的其它小作坊，还有一大批90年代刚刚涌入中国的香港、台湾、乃至日本、欧美的品牌商，这种钱赚得多辛苦？
确实辛苦。但，做出了不一样的选择背后，是看到了不一样的力量。
代工，有代工的力量。品牌，也有品牌的力量。
比如，加工一双鞋子，一双只能卖20元。但如果以后做成了一个品牌，放在商场里卖，能卖200百元。
又比如，没有品牌，只能被动地被挑选，玩内卷游戏。有自己的品牌，就能主动触达消费者，建立自己的护城河。
这，是另一种的安心，更另一种的踏实。
就这样，安踏从一个小作坊，先一步转型成品牌，研发自己的产品，开拓自己的渠道，有了自己的第一个爆款：982。
怪不得要纪念。不但和王一博合作纪念，还把今天接待我们的这栋大楼，也叫做982大楼。
可是，要让一个品牌立住，光做对决策还不够。还要抓住机遇。
但是，每一个机遇，都暗中标好了价格。
什么意思？
创品牌：你们可以签一个未来的奥运冠军
1999年。还没有那么火的哈尔滨。
一个记者，和正在走市场的安踏创始人丁世忠说了一句话：
你们要做体育用品，一定要找一个代言人。
什么样的代言人？
一个未来的奥运冠军。
这个人，要有潜力，要能在明年的悉尼奥运会上崭露头角，最好，还能拿下一个世界冠军。
然后呢？再去央视投广告。
2000年的央视，什么概念？
至少，是一个当时年利润不过几百万的小公司，很难想象的概念。
签代言人，要大几十万。到央视投广告，要几百万。
选对，就能一举打出自己的品牌。选错，一整年的全部利润都要搭进去。怎么办？
2000年，很多人坐在电视机前，通过央视五套，看一个小伙子夺得金牌。
这个小伙子，叫孔令辉。他的一句“我选择，我喜欢”，也让一个叫“安踏”的品牌，瞬间被很多人记住。
选对了。签下的代言人，拿到了奥运冠军。付出的央视广告费，换来了工厂门口超级长的进货车队。
后来，很多晋江的品牌也都决定到央视五套体育频道投广告。中央五套，甚至一度被戏称为晋江频道。
今天，假如再复盘这段路，会得出什么结果？
体育用品，是一片当时的蓝海。代工，永远只能赚最少的那部分钱。品牌这一步，必须要走。
甚至，还可以给这个决策起一个名字，叫“央视+明星”营销模式，叫“品牌战略”。
但是，但是，在当时，拍板做决策的人，手里不会有标准答案，并不知道这是战略，还是陷阱。
只能靠自己的经验和理念，真金白银地去赌，摸着石头过河。
走对了，就是战略。走错了，就是陷阱。
2000年悉尼奥运会后，安踏的营业额，从2000多万，逐渐升到了2个亿。专卖店，也从北京开向了全国。
可是，一个重大的危机，悄悄藏在高歌猛进的号角里。
8年后的北京奥运会。
转型：所有各方，只有一个甲方
2008年，奥运会开到家门口，就像放了一把火。
守在电视机前看奥运的人，比2000年更多，更激动，更热情。
大量的热钱，也都涌进了体育行业。
走在那时的街上，你会很容易发现，所有的体育品牌，都在快速地扩张。
开更多的店，出更多的货，融更多的资，定更大的目标。
看过一个数据，2010年，国内主要的8个运动品牌，每家门店数量基本都超过了5000家。
这是什么概念？以中国2000多个县城计算，这就相当于平均每个县城，都有20多家运动品牌店。
供应，捅破了需求的天花板。行业的库存危机，爆发了。
摆在安踏面前的，是一道生死题。
什么意思？
以前，和大部分服装品牌一样，安踏走的也是批发模式。
把货卖给经销商。再由经销商去拓展市场，把货卖给消费者。
但是，库存危机一来，经销商连清库存都卖不完，安踏的新货自然也卖不出去。怎么办？
太突然了。上一秒，所有人都还在狂奔。下一秒，所有人都陷入死局。
哎。也许，这就是创业。
迈完上一个台阶，再迈下一个台阶。解决完上一个问题，再解决下一个问题。
从来没有哪个时候，可以“成功上岸”。也从来不会因为谁做到多大，就拿到“免死金牌”。
你能做的只有，在该革故鼎新时，革自己的命 ，在该刮骨疗伤时，刮自己的骨。
2011年的安踏，也一样。
危机中，安踏得出了一个结论：按以前的运营路线，把货简单卖给经销商，是不对的。
隔着经销商出货，既不了解市场的需求，也不能保证货能最终卖出去。
怎么办？重新定义甲方。
品牌商，经销商，所有各方，只有一个甲方：消费者。
因为，货只有真正卖给了消费者，才算结束。
甲方变了，要做的事也就变了。2011年，安踏做了两件事。
第一，先帮助经销商减负。
把之前卖给经销商的货，自己再买回来。
让那些被库存压得动弹不得，手头快没有任何流动资金的经销商，能喘口气，重新开始。
第二，再指导经销商卖货。
不止对自己如何把货卖给经销商负责，还要对经销商如何把货卖给消费者负责。
这怎么负责？几个零售的负责人，带着自己的队伍，走几百个城市，去经销商的门店，现场提出问题，现场解决问题。
比如，一个个问经销商，你的门店开在哪里，做到什么标准，销售怎么做？一个个与经销商确认合作标准。
让自己一步步，走到离消费者更近的前端去。
哪怕门店不属于自己，也要确保和消费者保持有效连接，让自己对品牌形象更可控，对市场需求更敏感，以消费者为导向。
朝着这个方向走了近10年后，2020年，安踏品牌宣布全面实行DTC转型，将原本线下经销商运营的门店，转型为直营门店。
做DTC。做直营。去掉中间商，直面消费者。
是不是这样就“成功”了呢？
当然不是。
每个品牌，发展到后来，都会遇到一个挑战：增长瓶颈。
增长，是会遇到瓶颈的。怎么办？
做高端。
多品牌：大众品牌不可能通过提高价格的方式，做高端
提问：一个大众品牌，有天想要做高端，怎么做？
提高价格吗？难。
消费者心智，一旦建成，再难扭转。
那怎么办？收购。2009年，安踏收购了FILA的大中华区品牌经营权。
逛商场的人，打出了一串问号：FILA？不是个欧美的牌子吗？现在居然被我们国产的牌子收购了？品质和档次还能不能行？
做这行的人，也打出了一串问号：FILA？不是在中国市场已经快不行了吗？现在安踏居然用3个多亿，收购了这样一个已经亏损了几千万的业务？能不能把钱赚回来？
答案，没人知道。商业的世界，没有确定性，只有可能性。
什么可能性？增长。
安踏和我分享的收购逻辑，就是一个为增长的可能性买单的逻辑。
品牌要继续增长，就要走高端。
高端，不能直接通过大众品牌提价做到。
那就去找一个有资产有潜力的高端品牌，收购它，做好它。
让它为自己，带来第二增长曲线。
那，万一做不好呢？万一亏了呢？
想，全是问题，做，才有答案。
必然有好处的决定，就不是决定了。决定，就是在两难中做选择。
你猜这次决定，成功了吗？
成功了。非常成功。这个当年花了3个亿收购的业务，如今光在2023年上半年，就已经为安踏带来了122个亿的收益。毛利甚至超过了主品牌安踏。
自此，一发不可收拾。
2016年，安踏又收购了迪桑特DESENTE，可隆KOLON SPORT，亚玛芬Amer Sports。亚玛芬Amer Sports旗下又包括，始祖鸟Arc'teryx、威尔胜Wilson，萨洛蒙Salomon，等等等等。
我很好奇，收购这么多品牌，怎么管理？
得到的回答是：包容。
提供舞台，提供经验。也在提供这一切时，发自内心信任别人，与别人相互赋能。
比如，尊重和保护旗下每个品牌的独立性和多样性。
又比如，作为一个家族企业，也大门敞开，请了非常多的职业经理人。
2022年，安踏全年的营收去到了536.5亿元。超过了耐克，超过了阿迪，成为了中国第一。
又，往前一步。
回上海的路上，我忍不住回想，丁世忠在成立公司的第一天，有想到安踏一定会成为中国第一的运动品牌吗？
我猜没有。
没人能一眼万年，都必须一路走来。
走到第一之后呢？
全球化：让一个轮子，找到另一个轮子
全国第一之后，还有全球化。
但是，全球化这个目标，并不是在成为全国第一之后定的。
有人曾从晋江电视台，挖到一个非常老的视频。
视频里，2005年，眼神还很青涩的丁世忠，在回答记者的问题时，说：
“我们不做中国的耐克，我们要做世界的安踏。”
超过耐克，成为中国的第一，不是终点。
真正的终点，只有一个：做更好的自己。比如，做世界的安踏。比如，全球化。
可是，什么是全球化？
出海，把门店开到更多国家吗？营销，去几大时装周办几场秀吗？或者收购，多纳入几个外国品牌吗？
不，还可以更多。
安踏和我分享了两个词：双轮驱动，相互赋能。
什么意思？
你知道，安踏集团，收购那个同样手握多个品牌，旗下有始祖鸟，威尔胜，萨洛蒙...的亚玛芬集团，花了多少钱吗？
46亿。欧元。约合人民币360亿元。
这样的交易额，在中国的服装商业史上，没怎么看到过。在世界的服装商业史上，也没怎么看到过。
很多人问安踏，溢价接近40%啊，你们这个价格是不是出高了？会不会买贵了？你们怎么想的？
安踏的高管，也聚在一起好好聊了一次，得出了一个核心的感觉：
这是一场两家公司的强强联合。
比起这360亿花出去会不会亏，安踏想的更多是：
如果给我们这360个亿，我们打造出亚玛芬旗下的这些品牌要花多久时间？
甚至，像始祖鸟，这种诞生在雪国加拿大的山脉里，研究攀登的安全带，研究户外的面料...天生具有户外基因的品牌，你能不能说靠自己用10年20年再复制出一个？
如果不能，为什么不合作？
安踏，有安踏的长处。比如中国的市场，沉淀的零售模型，门店的运营管理。
亚玛芬，也有亚玛芬的优势。比如欧美的市场，户外的基因，专业的科技研发。
这不是一家大公司，买下另一家大公司，成为一家更大的公司。
而是一个轮子，找到了另一个轮子，变成一场能相互配合，更稳更快往前跑的合作。
这，就是双轮驱动。
可是，真的能跑得起来吗？这次收购的，是一个这么大的集团，你怎么管？
他们给我的回答是：不能只靠管。还得靠赋能。
今天，很多中国企业出海，各有各的模式。
你是每拓展到一个国家，就给自己总部的人订机票，派过去驻扎在当地管理？
还是，只派一个能确保两边战略大方向保持一致的高管，其它基本保持对方的原班人马，保留对方的差异性，独立性？
安踏选了后者。
时间来到2023年，就在那座982大楼，安踏接待了亚玛芬集团的全球管理团队，大概四五十个人。
两个“轮子”的负责人们，聊了几大口的财务，数字化，人力，零售，管理......
聊着聊着，老外团队说了这么一句话：
“Impressive，and never can imagine that Chinese company has already walked far ahead. ”
(印象深刻，从没想过中国的公司已经走在了那么前面。)
这是评价吗？今天的中国公司，需要外国公司的评价吗？当然不。
但是，全球化，需要来自全球的尊重。
有尊重，才能有认可，有合作。
然后，相互赋能。
双轮驱动。相互赋能。
言犹在耳。不到一个月时间，就又听到了安踏版图里的亚玛芬体育，在美国纽交所敲响的消息。
从前的一家上市公司，变成了两家上市公司。
从前的一个轮子走路，变成了两个轮子并驾齐驱。
这，就是年近35岁的安踏，今天正在走的下一段路：全球化。
这段路，能不能成功？不知道。
全球化这条路，路况太复杂了。
但，就像之前的每一步，如果知道一定能成功再做，早就没有今天的安踏了。
战略，是阶段性的。
没有一步登天，只有一步一步，再一步。

朋友圈里，几个朋友在转发亚玛芬上市消息时，都在感叹。
安踏，不是那个晋江的安踏，福建的安踏，再或者，中国的安踏吗？
怎么再一照面，它的故事里，居然已经有了FILA，有了始祖鸟，甚至，有了纽交所......
用安踏自己的话说，今天，他们已经走到了5.0版本。
创业，创品牌，转型，多品牌，全球化。
而这，恰恰也是今天很多品牌正在走，或即将要走的几步路。
已知，每一步都不容易，都很难过。
但是，关关难过关关过。
这，就是企业家精神。
但这，并不是企业家才有的精神。远远不止。
它是每一个在寒冷的天气，厚重的迷雾，复杂的路况下，还在一步一步往前走的人，刻在基因里的礼物。
如果这个礼物上，还可以刻行字，我希望是里尔克的那句：
“哪有什么胜利可言，挺住意味着一切。”
挺住。往前走。哪怕多走一步。
路，就在你脚下。
共勉。
加油。
*个人观点，仅供参考。
ps：安踏是问道中国项目参访企业。问道中国，聚焦于研究先进企业的“商业进化论”，致力于帮助越来越多的企业进化成商业世界的“达尔文雀”。
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