高质量发展在当下显得尤为重要，陈春花老师认为，企业需要摒弃对发展速度和规模的片面追求，从高速增长转向高质量增长有四个根本性的核心选择需要我们做出努力。同时这也对领导者提出三个要求：长期主义价值观、打造共生型组织、领导者的自我超越。
从战略角度看，企业的核心要求只有一个——回答增长从哪里来？过去40年，我们企业的增长源于市场的自然增长，政策的推动，全球一体化的产业环境以及中国人要不断致富的决心，这些力量集合在一起，造就了中国企业的高速增长。但是在今天，经历了三年的疫情，数字技术的挑战，中美复杂的关系，我们很清楚地知道，驱动增长的因素变了。无论变化是什么，回答增长问题是企业的根本问题。因此，我们对企业的管理者提了一个明确的要求，不能依赖于单纯追求规模的方式发展，你必须懂什么在驱动增长，以及经营的根本方式的转变。这也是为什么，我们在讨论“高质量发展”的概念，我们要理解这不是一个时髦的词，而是经营方式的转变，关键在于我们是否拥有了增长的动力。
我们先来看“高质量发展”的内涵是什么？
专注、集中焦点为顾客创造价值。德鲁克给企业下过一个定义，“企业只有一个定义，就是创造顾客。”当我们运行到增长的概念时，企业其实在创造顾客价值。沿着德鲁克的定义，我们很清楚，企业如果想持续的增长，很重要的要求就是和顾客在一起。为什么顾客愿意与你在一起，因为企业能够聚焦专注于它的顾客价值的创造。今天，整个市场环境的挑战非常大，我们依然看到很多企业成长非常好。波司登过去5年的成长令人瞩目，这由很多方面的努力达成，其中有三点做的很好。第一，通过产品创造顾客的全新价值。如何让羽绒服时尚化、年轻化？如何把羽绒服从一个保暖功能的产品转向适合各种场景的产品？当波司登理解了它的顾客价值，开创了羽绒服进入商务领域的场景，叫做风衣羽绒服。第二，不断开创羽绒服细分领域的赛道，做好供应链和产品、顾客之间的关系。在供应链管理方面，波司登坚持“优质快反”的经营策略，让消费者买到当季最好的衣服，而不是库存。我们都知道服装行业有一个重要指标——售罄率。服装企业的经营质量取决于过季后存货的占比，现在，波司登根据市场终端数据反应在销售旺季进行滚动下单，实现优质快反供应。第三，内部的技术创新，实现产品和顾客之间的链接。比如“轻薄”的概念，做好温暖和功能的组合。所以，很多企业的成长过程，就是聚焦专注为顾客创造价值。因此，我想请大家与你的团队讨论下，你的企业给顾客创造的价值到底是什么？我们的聚焦和专注够不够？当你能这样去做的时候，企业的发展就是有质量的，而且会推动你的增长。塑造变化与自我超越。今天我们面对的最大挑战是顾客不足和存量竞争。过去的高增长，不断有新空间出来，给我们提供了增量空间做竞争，今天，增长的要素变了，各行各业都是供大于求，所以，我们要讨论存量竞争。今天，顾客不足和存量竞争，让我们的经营面临与以往完全不同的困难，企业仍然要保持增长，该怎么做？创新驱动的基本内涵是塑造变化，也就是说，即使在顾客不足的情况下，你仍然要让顾客感受到创新和不同。因此，我们在讨论高质量增长的时候，核心是不断地塑造变化。因此，当我们讨论高质量增长的时候，我也希望大家理解，我们并不是简单地说创新驱动的改变，而是，你能不能真正塑造变化。所以，我希望你和你的团队能讨论，在我们所在的领域，能否塑造一些变化？塑造变化有一个很重要的要求，就是你要超越自己，不能满足现有的增长方式。一种抵御危机与不断进化的能力。韧性成长这个词是微软提出的。微软在面对数字化和疫情冲击的时候，总结全球做的好的企业，并且在自己转换组织成长能力的时候，得到了“韧性成长”的概念。韧性成长的核心逻辑是抵御危机和不断进化。有人问：陈老师，我们咬着牙坚持算不算韧性成长？这不完全是。我们在讲韧性成长的时候，要求有进化的力量，不断地要求自己，昨天与今天不同，明天与现在不同。如果只是不断推进自己，也不是高质量的增长，我们还需要能够抵御危机。一种真正的长期发展模式，融合人类生活与社会进步。我们在讨论高质量增长的时候，需要有能力做共生融合，包括我们的发展模式是不是真正的长期主义，能不能和生活、社会的进步融合在一起。今天，我们非常多的城市，通过唤醒历史，让城市变得很时尚，生活变得美好。我们看到很多商圈被调整，但是越是历史沉淀和商业生活组合好的地方，越成为网红打卡的地方，这些东西组合起来，就不大受外部的影响。这就是区域的融合共生。当你理解高质量发展的时候，其实就要理解这四件事情。我也希望你和你的团队能继续讨论：你能和谁合作，而不是回答谁是你的对手？今天，很多企业没有找到更好的成长机会，因为它比较清楚对手是谁，不知道如何跟别人合作。我们在讨论高质量增长，或者跨越周期的成长的企业的时候，它们都有一个非常重要的特点，就是广泛的合作，当共生伙伴越来越多的时候，就决定了你的增长和生存质量。这是你一定要认真了解的部分。
因此，从高速度增长转向高质量增长，我认为会有4个根本性的核心选择需要我们做出努力。一家企业10年、20年都在持续成长，一定是有东西不变的，也就是我们讲的高质量本身的价值。我从研究中得出了一个结论，就是必须回到顾客价值。所以我们讨论影响企业持续成功的要素，真的不是技术、不是你的目标、不是资金，甚至不是发展策略的流程，而是聚焦为顾客创造价值。你只要把握一个根本的东西，回到顾客价值，回到人性的本身去设计你的产品和服务，就没有问题。持续研究“数字技术对战略产生的影响”，让我们发现企业发展的底层逻辑发生了根本性的改变。工业时代，我们需要满足顾客需求。满足顾客需求是竞争逻辑，只要比别人做得好，就能更快地满足需求，所以我们要的是相对优势。但是到了数字时代，我们不仅仅是满足顾客需求，更是要创造顾客需求。在战略上常常问三个问题：想做什么？能做什么？可做什么？“想做什么”是使命和初心，“能做什么”就是看拥有的资源和能力，“可做什么”就是产业条件。现在数字技术给我们一个很大的帮助，就是“想做什么”可以重新定义，“能做什么”就看你跟谁连接，“可做什么”可以跨界。这是一个根本性的变化，对企业发展来说是完全不同的挑战。这是我非常坚持的一个观点。我们在理解生意的时候，一定要理解根本性的驱动力量在哪里？为什么我们商业得以永续？就是因为人一直在生活。如果人不生活了，商业一定是结束的。所以大家一定要记住：商业的本质并不是销售商品，是提供生活方案。如果你能够通过商业让生活变得更美好，我们一定需要你。 企业能够持续发展，往高质量发展的根本，就是要融合生活、驱动人类的进步，这是企业得以存续的根本原因。商业不是让大家都变成消费者，而是必须让大家回到生活中，才可以真正享受商业跟社会之间的关系。今天数字技术为什么这么重要？因为更多的包容。有一款数字产品解决了以前没办法解决的问题，它可以把文本转换为手语，因此帮助了聋哑儿童克服阅读障碍。这就是数字美好的地方，腾讯把自己的文化3.0版本提升到“用户为本、科技向善”上，正是在释放科技的善意。
基于这种高质量的发展，首先我还是希望领导者能够建立长期主义的价值观。因为能够超越变化的绝对不是机会主义者，一定是付出爱、信任和承诺，让生活变得美好的长期主义者。所以需要我们能够认知商业跟生活之间的关系，商业绝对不是销售商品，而是“提供生活方案”。因为生活没有终点，所以商业得以永续。如果不能记住这一条，也就没有办法真正高质量去做发展。打造共生型组织是我在《共生》这本书的核心观点。今天企业没有办法独立为顾客创造价值，我们必须建立一个跨领域的价值网络。这种跨领域的价值网络，就叫做共生型组织。它一定是具备四重境界的，能够很好地去了解与市场、与合作伙伴之间的关系。第一重境界，共生信仰。第二重境界，顾客主义。第三重境界，技术穿透。第四重境界，“无我”领导。第三个建议挑战比较大，就是管理者能不能超越自己？在长期的跟踪研究中，我觉得特别难的是，领导者如何与时俱进。第一个挑战，必须经历一段重新挑战自己思维模式的时期。因为你可能习惯了带领企业成功的模式，但不意味着未来会成功。我过去陪同企业，第一个10年研究中国领先企业，我发现规模、成长、成本、效率是核心。第二个10年，面向用户做数字化转型是核心。到今天，陪同的第三个10年，我发现中国企业的成长必须打开边界、协同共生，放弃原有的经验，我称之为有目的地“放弃”，面向未来而非传承经验是核心。第二个挑战是必须带领企业变成一个知识驱动的组织。我们学习日本的质量管理和精益制造多年，我们与日本在质量管理和精益体系依然有很大的距离。我发现背后的根本性差距不是质量体系本身，不是精益制造本身，是爱德华·戴明（影响日本质量最重要的学者之一）提出的“深厚知识的系统”。第一，不断有目的地放弃。把擅长的、熟悉的东西放下，把津津乐道的东西放下，把值得骄傲的东西放下，回归为零。第二，持续地理解外部环境。方法就是“过三关”。第一关，忘记。忘记已经形成的观念，把自己真正放入一个有价值、有变化、有能力的业务概念中去改变，而且更重要的是不要做预测，因为今天的变化完全无法预测。第二关，借用。借用其他的行业，借用你的业务本身，借用你不懂的东西，跟别人连接、合作、共生。最后一关，真正懂得学习。（本文完）
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