作 者：程兆谦 浙江工商大学管理案例中心主任
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
中国企业家的历史挑战
中国是一个有着五千年文化传统的国家，源远流长，独具特色，然而两百年前突陷“西盛东衰”窘境，挑战频频，一代又一代能人志士创新求变，探求突破之道。
四十年来的改革开放，让中国经济崛起，也涌现出一批优秀企业家，但他们依然面临这样的挑战：如何处理我们的文化遗产，以及来自西方的先进科学、技术和方法，是否可能东西兼容，融会贯通，为我所用，从而让中国企业真正跻身于世界一流企业，并得到国内外同行发自内心的尊重？
多年来，我有一个观点，最优秀的企业家必然是一个理论家，一个管理哲学家，他需要对企业的经营管理形成一套属于自己并通过实践检验的理论和方法论。当然，每个人的认知视角不同，完全可能发展出各具特色的理论。
当前，人们公认有思想的企业家有华为的任正非、海尔的张瑞敏。
任正非思考深刻，语言诙谐，语言表述极具感染力，“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持自我批判”的价值主张广为传播，“灰度管理”“炸开人才金字塔”“一杯咖啡吸收宇宙能量”“黑土地”“少将连长”等术语蜚声企业界。
张瑞敏则一直勤勉于管理的思考与创新，近十年开创了“人单合一管理模式”，砸掉传统的金字塔企业模式，寻求释放个体蕴藏的创新创业潜力，与客户直接链接，“自驱动、自组织、自演化”，并将这种独特模式“输出”到被收购的日本企业、美国企业，文化背景不同，却效果极佳。
2023年11月7日，张瑞敏荣获“Thinker 50”终身荣誉奖，这是第一个中国企业家获此殊荣。
不过，本文要讨论的却是与任正非、张瑞敏迥然不同的一位企业家，他受过良好的工科教育，曾醉心于西方管理之法，没过几年，却出人意料地转身拥抱中国传统文化，并将其与公司的使命、愿景、核心价值观以及战略、组织、人力资源管理、市场营销、产品创新等全面融合，看起来很奇怪，结果也很神奇，十几年时间居然造就了一家年销售额超过160亿、品牌卓著、行业公认的领导企业。这就是茅忠群和他领导的方太集团。
领导力是管理模式的核心。
2023年初，茅忠群提出方太领导力模型，在他看来，“方太领导力是领导干部感召、组织、带领众人实现共同使命愿景的能力，其源泉是中华优秀传统文化，其本质是中华领导力”这无疑是一个宏大的定位，也可以理解为方太自2008年以来基于中国传统文化探索企业经营和管理新模式达到更高阶段的思想结晶。
在众多企业家和研究者苦苦探究和提炼中国管理模式、管理理论的背景下，方太的实践和理论的努力独具风格。
那么，从理论的视野框架、实践模式的横向比较角度，可以提出一系列问题：方太领导力到底有何价值与意义？如何评判它的普适性与独特性？是否可为其他企业借鉴？本文将尝试回答这些问题，并期望给人们带来有价值的启示。
领导力与“更有价值也更难的事”
领导力到底有何价值，换言之，一个组织何时特别需要领导力？
简单说，当人们遇到困难时，遇到的困难越大，越无助，越希望有人站出来指出方向，鼓舞士气，排除障碍。克劳塞维茨在《战争论》中对此有颇为触动人心的描述：“当战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”
企业总是一段历险紧接着一段历险，永无止境。凡创业的人，都深刻体悟过“九死一生”的煎熬，即使企业做得很大，亦然风险重重，因此企业家常常感慨“如履薄冰、如临深渊”。
为何？并非企业家矫情，而是有着深刻的结构性原因。企业是人造的产物，从一创立就嵌入更大的环境之中，同时又建立在个体的投入与参与之上，而恰恰在其中埋藏着使其衰落、毁灭的“种子”。
比如，当一家企业开发出了一种新产品备受市场欢迎后，随后会发生什么？必然会有很多竞争者争相模仿；再如，企业发展得很好，是否会有一些关键人物离开去创业，把技术和客户都带走？如此情形，举不胜举。
张瑞敏在1990年代曾经提出“斜坡球理论”，认为企业就像斜坡上的球一样。我们在此基础上提出“新斜坡球理论”，识别出四种让企业衰落的力量：
1. 环境压力，指来自经营环境中政治、经济、技术和社会的变化所带来的压力，尤其是竞争者的持续竞争和顾客永不餍足的需求；
2. 资源稀缺，企业中的优质资源很容易从中溢出、转移，而这将对企业造成打击，甚至是毁灭性打击；
3. 组织复杂，随着企业发展，组织会变得复杂冗余，效率下降；
4. 人性暗面，所有人都有人性的暗面，领导者、管理层的人性暗面影响尤其大，包括自私自利、理性有限却自负自满、墨守陈规等等。
这些力量，或是企业经营环境固有的一部分，或与人性相关，都是永恒存在的——除非用政府的强制力量把企业保护起来，也很难改变，由此得到一个让人们很难接受的事实：企业的衰败、死亡是内在的趋势；不过转换到人的身上就很容易理解了：每个人，无论他多么伟大和名声显赫，最终的走向都是死亡。
任正非特别推崇熵增理论，根据熵增理论，万事万物都会从有序走向无序，熵就是表征无序状态的函数。企业也是如此，其内在趋势就是走向无序和崩溃。这无疑是所有企业、所有企业家面临的终极挑战。
让我们回到方太。方太有趣的地方在于，它从创业之初就主动加大了斜坡角度，让斜坡更陡，因为它的目标就是要做更正确但也更难的事。
茅忠群1995年回宁波创业，并没有从父亲茅理翔手里的点火枪业务开始，而是选择从一张白纸开始，创办方太，从做油烟机开始，立志打造“中国家电行业的第一个高端品牌”。
由这一导向出发，茅忠群非常重视研发设计和客户体验，当市场上到处都是国外油烟机山寨版时，方太就请了两个浙大学生来做工业设计。
在此之前，茅忠群发放了1000多份市场调查问卷，得出顾客眼中的六大“痛点”，包括滴油、漏油、不美观、拆洗困难等，针对性推出国内第一台自主研发的A系列深型吸油烟机，第二年Q型上市，年销量达到40万台，一举夺魁。
自此之后，方太持续在研发设计和客户体验上发力，推出多款震动市场的开创性新产品，如第一台结合欧式外观和“中国芯”的塔型油烟机（2001年）、全球第一台导烟吸附技术的“风魔方”（2009年）、中国第一台“高效静吸”油烟机（2010年）、打破欧式外观和吸油烟效果不可兼得的“云魔方”（2014年）、方太智能升降吸油烟机（2017年）、适合中国家庭的“三合一”洗碗机等（2015年）、采用了独创NSP选择性过滤技术的净水器（2019年）。
很难想象，一家厨电企业研发投入长期在5%以上，发明专利高达2600多个，远远地超越同行（截止2023年10月）。
方太理想城专利隧道
更让人印象深刻的是方太的目标定位，2006年提出“成为受人尊敬的世界一流企业”的愿景，当时方太的营收规模还不到10亿，2015年提出“因爱而伟大”的品牌主张，2018年发布全新企业使命“为了亿万家庭的幸福”。
坦白说，任何人都会很惊讶，“幸福”是一个多么令人向往但很难抓住、遥不可及的概念，更何况是“亿万家庭”的幸福，一家做厨房家电的企业有什么能力让亿万家庭幸福呢？难免有很多人质疑，认为它是“假大空”，但凡真正接触和深入了解方太及其领导人茅忠群，会很确定这是一个认真的承诺，是方太人真诚投入的伟大事业。
当方太主动把斜坡的角度加大之后，那些向下的力其实更大了，这就像同样是重力，平地行走感觉不明显，但当你攀登珠峰时，每一步都会感受到它的沉重。
那么，如何对抗它们？核心正是领导力。也许最初是依靠茅忠群一个人的带动和推动方太的发展，但面对“为了让亿万家庭的幸福”如此宏大高远的目标，怎么可能一个人完成？它必然是一大群人的事业，需要遍布整个群体、存在于方太的各个部门、各个层级的领导力，理想情况是每一个人都具有较强的领导力。而这正是我们理解方太领导力的重要起点。
西方领导力和中国领导力
德国哲学家雅思贝尔斯于1949年提出“轴心时代”（Axis Age）一说，指公元前800至公元前200年之间，尤其是公元前600至前300年间，各个文明都出现了伟大的精神导师，古希腊有苏格拉底、柏拉图、亚里士多德，以色列有犹太教先知们，古印度有释迦牟尼，中国有孔子、老子。
他们通过追问和反思，超越了原始的人类思考体系（比如神话），开创了全新的、面向终极问题的人类精神世界，奠定了东西方哲学的基调，对后人的世界观、人生观和价值观产生了深刻而持久的影响，甚至是决定性影响。
这些哲学家讨论的议题广泛，领导力也是其中之一，但是东西方哲人的思考有明显差别。
柏拉图在其名著《理想国》中畅想了一个由哲学家来统治的理想国。相比于劳动者和武士，哲学家具备广博的知识、深刻的洞察力和高尚的品德，他们通过理性和道德来管理这个国家。知识、理性与品德是其中的关键词，也是后来西方人理解领导的核心词汇。
中国的老子和孔子代表道家、儒家，荀子对于如何领导一个国家有着非常不同的看法。老子推崇“无为而治”，认为最好的领导是“太上，不知有之”，儒家则讲究“修己安人”“内圣外王”，法家则重视外在力量，“势、术、法”是法家“三宝”。
随着18世纪人类进入工业社会，企业愈发成为主要的试验场，实践和理论交相促进，人们对于领导力的理解走向深入和精微。
最初，研究者注重识别领导者特质，之后关注领导的行为方式、领导风格，再到考虑各种情境的权变领导理论，可谓丰富多彩。
也许是过于丰富多彩了，反倒“乱花渐欲迷人眼”，著名管理学者、斯坦福大学教授詹姆斯∙马奇如此评价：“领导力是这样一个主题：读者为其意义所吸引，作者为其暧昧所困惑”。
即使如此，我们认为经过这么多年的研究，实际上在很多内容上已经有了相当的共识，比如领导和管理的关系。
领导最初是作为管理四大职能之一——计划、组织、领导和控制，1980、90年代，“领导”首度被单独拎出来，与管理区别开，原因很简单：企业环境动荡不安，企业需要不断变革以适应变化，此时再谈“管理”已经无法覆盖这样的趋势。
专门研究组织变革的哈佛商学院教授约翰∙科特做了如下辨析：管理立足于科学，重点在控制和有序，领导立足于艺术，重点在远见和变革；管理者试图控制事物，甚至控制人，而领导者却努力解放人，释放他们的能量。
美国圣克拉拉大学教授、领导力的著名研究者之一吉姆∙库泽斯曾说，如果你查字典，你会发现管理的词源是“手”，意味着用手操作，处理事物，确保一切正常，有秩序，领导的词源是走、旅行和引导。
领导力是关于去别的地方，要动员他人。因此，领导力最直接的定义是：动员人们去做挑战性任务，创造变革；而领导和管理区别可以如此界定：管理是创造秩序，而领导是创造变化。
在图1中，我们尝试将领导力研究中最具有共识性的内容结合在一起，要点包括：
1. 领导力首先不是职位，也不是权力，而是责任，而责任感来自于对目标的承诺，以及对规则（制度规范及价值观）的信奉与坚守。
2. 优秀领导者确实具备一些独特素质，诸如人格魅力、判断力、决断力、强大的内驱力、可信性、高情商、承受挫折的能力、自信、聚焦能力等等，但这并不等于说“优秀的领导者等于这些素质的加总”。
现实中领导者风格的差异太大了，甚至相互矛盾。乔布斯和马斯克作为当代最伟大的领导者，洞察力、内驱力、自信心极为出色，但脾气很大、经常很粗鲁，也做不到耐心倾听别人的心声和需求，而另一个也非常优秀的领导者，微软公司现任CEO纳德拉却非常推崇“同理心”（Empathy），强调真诚地站在别人视角看待问题。
如何看待这样的差别？我们的观点是：这个世界同时存在多种不同但有效的领导风格，而不是只有一种。研究者曾经发现了很多种不同类型的领导风格：专制型、民主型、放任型、任务导向型、人际导向型等等。
很显然，乔布斯和马斯克都是强烈的任务导向型领导，纳德拉则更加均衡，更加关注人。他们各有差异，但也都创造了伟大的成就。虽然在情感上我们特别期望那种兼具很多优点的“完美领导者”，但是不得不承认“人类不完美”，即使是人类中的优秀成员“也不完美”“完美领导人”并不存在。
3. 领导力以“高远目标”始，以“卓越绩效”终。领导力从来不会发生在虚空中，而是嵌入于特定的情境。领导者受内生的高远目标所驱使，经历重重磨难，最终达成卓越绩效。
“西游记”取经团队被认为是史上最佳团队，灵魂人物却是看似无所作为的唐僧，而唐僧最大的力量就是对去西天取真经的矢志不渝。
顺便说一句，粉丝和领导语境下的追随者不同，粉丝只要喜欢就行了，而追随者则要和领导者一起投入到艰巨的挑战之中，一起渡过完成高远目标的奋斗旅程。
4. 领导力的核心是影响力，吸引追随者，并创造变革。德鲁克指出，衡量一个人是否是优秀的领导，要看他是否有追随者。这句话点出了领导力的本质是影响力。
政治社会学家詹姆斯∙伯恩斯区分了两种领导力：一种是交易型领导（Transactional Leadership），也是最常见的领导力模式，在领导者和追随者是社会交换关系，问题是这种领导方式不会激发人们内在的激情；另一种是变革型领导（Transformative Leadership），在这种领导风格下，领导者通过让员工意识到任务的意义和责任，激发他们的高层次需要，使人们为团队、组织和更大利益超越个人利益。
进一步地，库泽斯和波斯纳将变革型领导区分五个维度，也可以理解为五种作用机制：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
图1 领导力的综合框架
当然，作为中国人，自然会提问，这些都是西方学者提出的理论模型，放在中国文化背景是否会适用？的确，一些研究者发现了具有中国特色的领导模式——家长式领导（Paternalistic Leadership）。
1976年，哈佛大学的Silin博士以台湾一家大型企业为研究对象，发现这家企业的所有者和管理者在管理中充当了“大家长”角色，与西方的科学管理模式差别甚大。
在沉寂多年之后，以台湾郑明勋教授和香港樊景立为代表的华人学者展开了深入研究，对家长式领导做了概念界定，并剖析其内部的维度构成。
家长式领导被定义为在关系主义氛围下，所显现出来的兼具严明的纪律与权威、父亲般的仁慈与道德廉洁性的领导方式。它包含威权领导、德行领导、仁慈领导三个维度，有的也称之为立威、树德、施恩。
其中，威权领导（立威）强调领导的权威是绝对的，不容挑战，要求下属绝对服从，德行领导（树德）强调管理者高于常人的品格和道德素质，获得下属的敬仰和效仿；仁慈领导（施恩）是指领导对下属的职业、个人需求和家庭幸福做出持久、全面和个性化的关怀，激发员工忠诚和工作热情。
人们一眼从中看出其中浓厚的中国传统文化特征，特别是儒家和法家，儒家极为重视德行，推崇“内圣外王”，强调“仁”（仁者爱人），正对应了德行领导、仁慈领导，威权领导则与法家完美对应，由李斯、韩非子、申不害等发展的“势、术、法”为威权领导提供了很多理论与方法指导，并引发家长式领导或者中国式领导擅长权术和“厚黑学”的争议。
加拿大多伦多大学教授罗伯特∙豪斯开展了一个迄今为止最广泛的跨文化领导研究GLOBE项目（Global leadership and organizational behavior Effectiveness），由全球61个国家的学者共同参与，研究揭示了一些与民族文化相匹配的领导特性。
比如韩国的领导者被期望像家长般对待员工，而在没有主动要求的情况下表现出仁慈和慷慨的阿拉伯领导者，会被其他阿拉伯人视为“软弱可欺”，在德国，有效领导的特征包括高度绩效导向、较低的同情心、较低的自我保护、较低的团队导向、高度自治与高度参与。
但是接下来我就要强调，这些差异主要体现在图1所示领导力框架中的“素质和风格”，换言之，其他部分是可以超越文化的，比如，任何地方、任何时候谈论领导力，它都意味着要动员和激励人们完成艰难任务，并将“高远目标”变为“卓越绩效”。
即使是关于素质和风格，GLOBE项目（Global leadership and organizational behavior Effectiveness）的发现也证实了一些普遍性的领导特征，共计22种，如公正、可靠、果断性、前瞻性等，以及8种普遍不受欢迎的领导特征，包括不合群、易怒、孤独者、自我中心、独裁等。
此外，它还得到结论：“在任何国家，下属对于有效领导的期望都是，他能够构建积极强大的愿景，指引企业迈向未来，拥有高超的激励技巧来激励所有员工实现这一愿景，具备卓越的规划能力，帮助实施该愿景”。从这个意义上说，上述领导力框架的普适性可能超过了很多人的判断。
以上是从差异性和共同性的角度看的，除此之外，我们还认为两者之间也可以形成很强的互补性，创造各种融合的可能。
以前文提到的三个领导者为例，马斯克、乔布斯和纳德拉恰好分别占据从西方到东方的三个“点”，马斯克是典型的西方思维，任务导向，通过第一性原理，运用分析思维将复杂事物拆解至最初状态，然后再寻求最佳的实现方式，纳德拉的“同理心”非常东方化，而乔布斯恰恰是东西方思维的结合，一方面他有着西方人的直率、任务导向，另一方面他深受禅宗影响，不仅是审美，还有依赖直觉做出判断，重视感觉和体验，反而不喜欢市场调研、分析报告等。
他经常引用亨利∙福特的话：如果你做市场调研，你只会得到更快的马车，而不是汽车。
中西方领导力的互补性，可以通过区分微观、中观和宏观等三个层次来说明，西方领导理论着力最多的是中观层面，而中国领导力则更加擅长微观和宏观的层面（图2）。
领导力的微观层面，是指领导的前提，在领导别人之前先领导自己、修炼自己，处理的是人和自己的“心”的关系。《大学》说得清楚：格物、致知、修身、齐家、治国、平天下，由内而外，推己及人，修己而安人。
所谓中观，是指领导的行为和过程，处理的主要是“人与人”的关系。这方面的确西方领导力研究甚多，但是一旦触及矛盾和悖论时，它就往往有明显的局限，而东方领导力在这方面显现出它的独特优势，即重视在矛盾中把握“度”、在变与不变中寻求平衡，在悖论中寻求整合，可参考的框架包括“阴阳思维”“灰度哲学”等。
所谓宏观，是指领导的环境，如何在更高层次上寻求领导的合理性，获得环境的支持，实际上处理的是“天与人”的关系。儒家的“天人合一”就是对其中紧密关联的定义，道家推崇的“无为而治”或者“无为而无不为”，并不是真的“无为”，而是需要借助“道”的力量自然而然地达成想要的效果。
中国人还常说做成一件事，“天时地利人和”缺一不可，正是指明了宏观条件的重要性。相对来说，西方的领导力理论明显对这一层次是比较忽略的。
图2 东西方领导理论的互补性
由此，我们就更能理解，为何著名战略管理学者陈明哲等很多跨文化背景的华人学者非常推崇“中西互融”或者“文化双融”，因为两者确实各有短长，西方思维强在分析、逻辑、理性，而东方思维则长于整体、直觉与感性及灵性，通过“直入现场”来获取洞察力、想象力。
我们既能以东方思维弥补西方思维的不足，又可以拿西方思维来补东方思维的短板。
方太领导力的文化根源与独特贡献
茅忠群早期是西方管理科学的推崇者，方太成立后的前10年，引入了很多国外流行的战略管理、绩效管理、人力资源管理工具和方法，引进大量外资管理人才，尽管成绩很好，但是工作中管理者、管理制度与员工之间经常出现各种冲突。
为什么会有冲突？应该如何解决这些冲突？其实，每一个追求科学管理的中国企业都会遇到类似问题，通常的做法是继续在西方管理理论与方法体系中寻求更好的解决方案，比如加强员工福利关怀、企业文化建设等，然而茅忠群却骤然转身，奔向了另一个方向。
1996年茅忠群从上海交大工学硕士毕业，2002年中欧商学院毕业，应该说他一直接受的都是西方理论，包括西方的管理理论。
毕业后，他心里有些慌，不知道接下来学什么,“难道二十年、三十年后，我们的商学院还只教美国式管理？我想不可能，因为中国肯定要崛起，我们一定要产生自己的管理理论和方法”。
带着疑惑和不甘，他先后到北大、清华修习国学，2004年的清华课堂让他真正喜欢上了中国文化，经过多年思考之后，2008年正式开启以方太为“道场”将中国传统文化与企业经营管理密切融合的探索之旅。
茅忠群称之为“一个关于如何打造中西合璧的中国特色的管理模式的实验”。
方太的探索不断升级，也越来越系统化。就拿方太人很熟悉的指导自我修炼的“五个一”来说，2008年是“读一本经”，2012年倡导“日行一善”，2016年，茅忠群从国学经典中提炼出“三个一”，即“立一个志、改一个过、行一次孝”，2017年，受《了凡四训》影响，“五个一”成型，即“立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善”。
今天公司上下1.5万名员工每天都在进行“五个一”的自我修炼。
“五个一”是个人修炼的法门，在方太人的工作和生活中取得了显著成绩，但茅忠群并不满足，2022年进一步提出集体修炼“十个法”，即集体信念、集体目标、集体诵读、集体唱诵、集体冥想、集体学习、集体礼仪、集体竞赛、集体活动、集体公益。
2023年茅忠群进一步提出，除了“五个一”和“十个法”之外，方太的发展还有赖于领导干部的卓越领导力，提出了方太领导力模型，包括一个核心（心）、三个维度（仁智勇）、十二条目。
图3 方太领导力
在茅忠群看来，心为身之主宰、道之源泉，道是德的根本，德是事的根源，厚德才能载物。在心上下功夫，道、德、事的提升则事半功倍，因此方太领导力的核心是“心”。
“仁、智、勇”是孔子所说的“三达德”，构成“心”的三个维度，进一步地，每一个维度都对应12项更具体的内容，合计36条。
以“仁”为例，它包含立使命、诚安人、兴教化、善激励四个方面，立使命之下则有方太使命、部门使命、个人使命三个层次，而诚安人则有安顾客心、安员工心、安世人心。这是一个抽象概念具体化的过程，最终目标是引导人们的思考和行为，落到实处。
正如前文指出，中国式领导力的优势在于加强了领导力的微观和宏观层面。方太领导力就是从微观的个人修炼入手，从“心”出发，到“仁”“智”“勇”，再到思考和行为的层面，诸如知人善任、从善如流、以身作则等。
对照西方的领导理论，在“仁”“智”“勇”三者中，“智”和“勇”是最具有共同性的，“智”对应前瞻性、判断能力、洞察力等，“勇”是敢于承担责任、敢于冒险，差异较大的是“仁”，“仁”强调的是爱，但在西方文化背景下，领导力更强调公平公正、一视同仁，两者的价值导向差别非常明显。
不过，近几十年有明显的变化，很多优秀的中国企业领导者非常重视公平公正的制度建设，也算是中西方融合的一个突出成就。
在刚刚举办的第二届方太文化论坛上，茅忠群针对企业家心性修炼分享了自己的思考。
他认为这样做符合人生使命、天命、因果规律、开发心中财富、追求家庭幸福、事业成功等多方面的要求，并探究了心性修炼的原理，包括内外兼修（“内圣外王”）、福慧双修、性命双修。
最后，他认为认为心灵修炼是可行的，因为“人人皆可为尧舜”，普通人和圣人的差别就在于心中有乌云笼罩，最大的两朵乌云是“不明”和“贪欲”，而“五个一”可以帮助驱逐它们，用“读一本经”对治不明，用“改一个过、行一次孝、日行一善”对治贪欲。从这里可以更加清晰地看到中国式领导对于微观层面的关注与深入思考。
点击图片，查看茅忠群在第二届方太文化论坛上的演讲全文
西方领导力理论也会提到“我”或者“自我”。
很多人会引用古希腊德尔菲神庙上刻的那句话“认识你自己”。本尼斯则说，要想成为领导者，首先是要认识自己，领导者是那些能够充分表达自己的人。
德鲁克也非常看重“自我管理”，还有斯蒂芬∙柯维提出的著名的“高效人士的七个工作习惯”，然而这些都偏重于行为和能力，很少深入到“心”的层次。
在西方语境下，“心”大约可对应的是“信仰”。马克思∙韦伯将新教伦理精神与资本主义兴起联系起来，后来的一些学者循着这条线索研究美国企业家，代表性著作就是《清教徒的礼物》。
作者肯尼斯.霍博认为，美国之所以短时间发展为世界最强大国家，应归因于17、18世纪来自欧洲的清教徒们带来四个“礼物”：理想主义驱动奋斗的征服与冒险；亲力亲为的“工匠精神”；用集体的力量去做冒险与征服的事业；善于管理、善于组织，任人唯贤的成长观。
从逻辑上说，这些也完全可以与领导力理论建立关联，但是很遗憾很少这方面正式的学术研究，另外在内容上与东方人理解的“心”也有很大差别。
相比较来说，东方（包括中国）的传统哲学极为重视“心”，在领导力研究中自然也置于核心地位。
《大学》提出的“格物、致知、诚心、正意，修身，齐家，治国，平天下”有很强的逻辑性，诚心、正意是修身的前提，更是领导力的前提。
佛家有“明心见性”之说，六祖慧能的著名偈语“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃”，谈论的正是“明心见性”。
有人曾经质疑方太是用企业文化给员工“洗脑”，茅忠群回答说：关键是起心动念，如果你是为了员工好，最终他就会明白和认同，而“洗脑”不同，它只是为了控制员工，两者有本质的差别。
领导者的优秀品质繁多，背后就是中国人说的“心”。方太领导力及其背后的企业文化体系恰好提供了一套“修身”的方法。
所谓“修身”，就是自己领导自己，如果一个人能够领导自己，他就能领导别人。雅思贝尔斯曾经如此描述：“教育的本质是一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂”。
真正的领导也是如此，用自己“心”引导另一个人的“心”，也只有他的“心”足够强大，才会达到好的效果。
其次，在儒家特别是王阳明那里，“心”不止是微观的，还是宏观的，“心即理”“天理即良知”。换言之，良知与天理在本质上是同一的。与王阳明合称“陆王”的陆象山说得更清楚：“吾心便是宇宙，宇宙便是吾心”。
方太领导力体系中“仁”的第一个维度就是“立使命”，不仅要立公司的使命，还要立部门的使命、个人的使命。这时候，“心”与一个更宏大的意义联系在一起，它是“心”的真正的力量源泉。
总而言之，方太领导力是建立于传统文化基础上，发挥中国传统文化优势，构建的独特领导力体系，弥补了西方式领导力的不足，并通过方太的卓越实践证明其真实的价值。当然，总体上我们认为中西领导力之间具有很强的互补性和各种融合的可能。
我们可以想象这样一种场景：在领导力的中观层面存在一个循环，它发生在领导者、追随者和目标之间，滚动前进；
而在微观层面，则是一个从“心”到“品质”到“行为”的循环，通过心的修炼，不断集聚领导者的心理能量；
与此同时，在宏观层面还存在一个更大的循环，它发生在组织的使命、愿景、核心价值观与更大环境的互动关系上，核心在于证明组织对于社会的价值，如果很有价值，它的合法性（Legitimacy）就比较高，环境就会提供更多支持，生存空间自然会越扩越大，组织绩效自然也较好，反之就会被压缩；
这三个循环相互沟通联系，理想情况下，是相互赋能和强化，整体能量越来越强。
我们认为，这才是一个较为完整的关于领导力的理解，也就是说领导力不止是一个过程——动员群众来完成挑战性目标，而是包含了微观（以心为核心）、中观（以行为与绩效为核心）和宏观（以合法性和生存空间为核心）三个过程的复合。
图4 互补的中西领导力
方太领导力可以推广吗？
方太领导力非常独特和优秀，因为优秀，说明它有很大的推广价值，但又因为独特，所以要推广并不容易。那么它面临的困难到底有哪些？我们认为主要是如下三个方面，它实际上触及了深层隐含的人性假设、企业理论假设与文化差异假设。
1. 人性假设：善还是恶？
儒家关于这一点有激烈的争论。孟子持有性善论，认为人性有“四端”，恻隐之心是仁之端，羞恶之心是义之端，辞让之心是礼之端，是非之心是智之端，因此孟子推崇施行仁政的“王道”，反对以力服人的“霸道”。
荀子持有性恶论，称“人之性恶，其善者伪也。今人之性，生而有好利焉.......生而有疾恶焉......生而有耳目之欲，有好声色焉”，所以商鞅、李斯、韩非子等法家强调通过利益诱使和制定法度来达到领导的效果。以商鞅的政策主张来看，“强国”必须要控制民众，“强国弱民”，而这正是典型的“霸道”。
有趣的是，在西方领导力研究的潮流中，也有类似的一对关系，即麦克格雷戈提出的X-Y人性假设，他认为领导者会基于对人性的不同判定而采取不同的领导方式，如果他认为下属是懒惰的、被动的、趋利避害的，领导者就应该严加监督和控制，如果认为下属是主动的、愿意承担责任并且有能力的，那么他就会采用以信任、鼓励为特征的领导方式。
方太领导力以人性善为基本前提，追求王道，强调信任、授权，放大人性中的善，“五个一”就是用五种方法不断激活它，而集体修炼“十个法”则是在集体层面形成更大的“场”，去推动个体的修炼。反过来看，如果一个领导者认为人性是恶的，且主要希望通过物质激励和惩罚性制度来实施领导的话，他就不可能真正认同方太领导力。
我曾经见过有企业几乎只有惩罚性制度而几乎没有奖励制度的例子，其他很多企业虽然没有那么极端，但是主基调就是不信任和实施控制。这样的企业不在少数。
相反地，我们也见到很多企业强调“以人为本”，尊重和信任员工，给员工带来尊严和发展的机会，帮助他们成长，这样的企业通常很优秀，代表性企业包括海底捞、德胜洋楼、胖东来、信誉楼、豪迈科技等。
虽然他们没有提出类似方太领导力的模型，但在人性假设和领导力内核上却是高度一致。
有人也可能会提到华为和海尔，他们也重视人的积极性和潜力，但是方太这样的企业在“保护性”上要明显高于华为和海尔，后两者的“竞争性”明显更强。我曾经问过方太的几位员工是否会担心公司裁员，她们说从来不会担心。
2. 伦理和功能的关系，如何连接？
儒家学说一直被认为有很强的伦理价值，旨在创造和维护某种秩序，但用于大范围治理时，常常会“绵软无力”，故而不得不和法家合作，“外儒内法”“儒表法里”。
类似地，针对方太领导力也会有类似疑虑，它是否会成为一种复杂的、不接地气的理论模型，而与实际的业务运行成为“两张皮”。
方太的实践证明，完全可以打破这样的顾虑，其一，它真正地将中国传统文化渗入研发、营销、服务以及生产制造等环节，使其将伦理价值与功能价值融为一体。
方太有个非常好的提法叫“文化即业务”，我们认为还可以扩展为“文化即业务，业务即文化”，比如创新时不是将技术指标作为最主要的评价标准，而是顾客的体验；其二是，它是在先引入西方的管理科学、工具与方法的基础上，再谋求引入中国传统文化，两者有机结合。
茅忠群概括为“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”。
更重要的是，企业理论有了重大突破。
在过去20年，利益相关者理论（Stakeholder Theory）逐渐地取代股东理论（Shareholder Theory）成为当前最重要的企业理论。根据该理论，企业是利益相关者之间的契约组合，而不仅仅是股东之间的契约组合，而且绝大多数优秀公司在对股东、客户、员工排序时，都会把股东排的比较靠后，甚至是最后的位置。
这意味着形成了一种新的“伦理秩序”，当然它也不同于传统儒家强调的“君君臣臣父父子子”，而这恰恰与这个时代的企业创造价值的逻辑吻合，有很多实践证据支持着它。
稻盛和夫就是一个突出的例证。他最喜欢问的问题是“作为人，何为正确”，这不正是一个典型的伦理问题吗？看起来很虚泛，可是正是从这里出发，他创建了两家世界500强企业，并让日航起死回生。
这些成功的案例，以及理论本身的突破，让我们有很大的信心，当其他企业应用方太领导力或者其他东方式领导力时，也完全可以通过一系列的利益相关者行为——与客户、与员工的积极互动——助推任务的完成与高绩效的达成。
当然，这也隐含地提出一个要求，即企业的领导者须放弃股东中心思维，转向利益相关者的理论，才能真正认同和践行方太领导力。
同时也指出了为什么很多企业进行类似学习，比如阳明心学，常常浮于表面的原因，问题的根源往往就在是否真正地认同和践行基于利益相关者理论的企业理论上。
3. 中国和西方的哲学：对立，还是互融？
领导力的背后是哲学，关于中西方哲学、思维方式的差别已经有了非常多的分析，如上海交大的徐飞教授曾经历数了东西方哲学的不同，西方重功能，东方重整体，西方重分析，东方重和合，西方是“一分为二”，东方是“一分为三”，西方重演绎，东方重归纳，西方重逻辑，东方重直觉，西方重知性和理性，东方重灵性和悟性，西方重实证，东方重意象，西方重定量，东方重定性，西方是法理情，东方是情理法....，洋洋洒洒，30条整。
在历史的情境中，两者的比较并非如此祥和，而是掺杂着屈辱和愤怒，反思与探索。上个世纪初，胡适、陈独秀、鲁迅等掀起了一场反对传统儒学的新文化运动，不乏激烈的声音，比如胡适被认为是提倡“全盘西化”。
比之他们更温和、符合中庸传统的是张之洞在《劝学篇》中提出的“中学为体，西学为用”。所谓“中学”就是以三纲八目，即明明德、亲民、止于至善，以及格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下为核心的儒家学说，而“西学”就是来自西方的科学、工具和方法。
方太的文化实践也正遵循了这条路，也就是“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”，当然它的“中西合璧”的程度远高于当年“洋务运动”中兴办的那些企业，也有很多自己的创新。
那么，如果将方太领导力引入不同的文化情境，是否也适用呢？我们能让外国人，比如美国人、英国人、法国人、巴西人、印尼人、越南人读《大学》《中庸》《了凡四训》，让他们也“行一次孝”吗？恐怕很难如此直接套用，但是我们想要指出的是，潜力和适应性可能比我们想象得要大得多。
我们可以举几个例子。
近些年，美国高科技公司刮起一股正念领导力的旋风。纳德拉担任微软CEO后不久，就召集所有高管进行了一次正念训练，效果颇佳，他评价说“我们在高级管理团队中的角色自那天开始发生变化......我们每一个人都有了个深刻的认识：没有任何一名领导者、任何一个团队或者任何一个CEO能够成为微软复兴的英雄。微软要复兴，靠的是我们所有人以及我们所有人的努力”。
正念（Mindfulness）是一种聚焦当下的状态，感知自己，感知身边的人等能力。
正念领导力强调领导者坚持研习正念，强化自我觉察能力，激发自己的高层潜意识思考，认识自己，接纳自己，学会爱自己，找到自己的使命，激励和引导自己，排除干扰，克服人性弱点，改善自我领导，在这个过程中获得对人性的深刻认识，进而显著提升对他人的影响和领导。

这样的领导力听起来是不是和方太领导力有很多相似之处？都是内省的、关于自我的，当然在内容上，方太领导力覆盖面要更广。
另一个特别值得一提的，是彼得∙圣吉的第五项修炼，它针对的是组织，其实也是领导力，其构建的五项修炼体系——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，可以理解为一个美国人尝试将西方和东方哲学融会贯通后提出了的整合框架。
用它来比对方太领导力，会发现其中很多的共同之处，比如“自我超越”“改善心智模式”不恰好对应“谦纳言”“真修己”吗？“共同愿景”体现在“立使命”上，集体修炼“十个法”不正是“团体学习”吗？系统思维与“识安危”“拥变化”则意趣相通。
这些年，方太集团设立了方太学校、方太文化研究院、家业长青学院、杭湾书院等，通过各种方式推广其基于传统文化的管理模式，也取得了很不错的成绩，但是如果向更大范围推广，必须更加深入地挖掘方太领导力的隐含前提。
以上分析就聚焦于此，并识别出了埋藏在人们的认知中，并可能对方太领导力推广造成阻碍的基本假设，基于此，也几乎可以预测在什么情境下它更容易推广——当人们相信人性善时，相信企业的价值来自积极的利益相关者互动关系时，重视心的力量，并善于运用系统思维时，方太领导力及其类似的文化实践就可能被接受，并证明其效用。
当西方遇到东方，是一个贯穿人类历史的重大主题，经常演绎出不同的篇章。
在中国的企业领域，则是一场持续百年的双向碰撞与融合，中间地点是模糊的，但也蕴含着最大的潜力和最多的可能。
今天，一家来自浙江宁波的企业在茅忠群的带领下，开展一场令人印象深刻的实验，将中国传统文化与企业的经营管理相融合，其意义不仅在于这家企业的前途命运，更重要的是在现代企业中情境中，运用中国传统文化探索出了一种新的模式、一条新的道路。
它至少告诉我们，在现代企业经营和管理中，中国传统文化并不仅不一定是负债（Liability），还可以是非常有价值的文化资源、文化资本（Cultural Capital）。
当然，方太模式不是唯一模式，也不可能完美，但很值得关注和研究。过去15年，它一直在进化，让我们拭目以待它如何再创奇迹。
参考文献：
[1]. 刘澜，领导力沉思录，中信出版社，2009
[2]. 纳德拉，刷新：重新发现商业和未来，中信出版社，2018
[3]. 周永亮，孙虹钢，庞金玲，方太文化，机械工业出版社，2021年
[4]. 徐飞，东西方思维方式和文化特质比较，上海交通大学学报，2006.5
[5]. 林姿葶,郑伯埙,周丽芳.家长式领导之回顾与前瞻：再一次思考.管理学季刊，2017,2
[6]. 程兆谦，新斜坡球理论，商业评论，2019.1

排版 | 冉润
编辑 | 正风 轮值主编 | 夏昆
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