作 者：程兆谦 浙江工商大学管理案例中心主任
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
过去几年是经济发展上颇不寻常的几年，是近30年来经济发展速度最低的几年，再加上新冠疫情冲击、中美国际纷争、供应链的全球重构、普遍的行业过剩，中国企业承受了前所未有的严酷冲击和压力。
但即使如此，也有些企业表现出强劲的生命力，实现韧性成长。华为、比亚迪等是众所周知的标杆。
总部位于宁波的方太集团也表现抢眼，自2017年首次在行业中率先突破百亿营收后，即使是疫情期间全行业不景气背景下，也取得48%的增长，2023年行业增速仅为2.9%，但方太销售收入176.29亿元，同比增长8.53%，并在科技创新、管理模式、智能制造方面等取得突出成绩。
以科技创新为例，到2023年底拥有2800多项发明专利，历经八年研制成功的NSP选择性过滤技术荣获浙江省科技进步一等奖，为家用净水领域近5年唯一头奖。
探究这些企业成长的力量来源，我们往往会看到两层，一层是经营和管理实践，包括战略、研发、营销等，更深一层则是公司强大的文化，包含志向高远的目标追求（使命和愿景）、独特且员工高度认同的核心价值观。
在内容上，它们各有特色，但有一个共同特点：文化和业务水乳交融，相互赋能。
与之对照的是，相当多的企业或不重视企业文化，或只是口头重视，没有真正行动，或者行动而不得其法，最终流于形式。文化和业务之间“两张皮”的情形非常普遍。
真正有效的企业文化，不仅要得到上至董事长，下至普通员工的认同，更应与具体的管理和业务实践相融合，切实地创造价值。
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那么，问题出在哪里？方法有哪些？
本文将梳理企业文化的相关理论，重点结合茅忠群关于“心性即文化，文化即业务”的最新思考（2024年1月26日在“方太杯”上的年度演讲），系统地探讨文化与业务融合这一重要课题，也希望为众多企业开展企业文化建设提供启发与借鉴。
企业为什么需要企业文化？
实际上，不管是否需不需要，任何一家企业自诞生之日起，企业文化就已经在其中了，“自然而然”地孕育与发展。
首先，它来自企业创始人，他的作为个体的人生目标、价值观，因其特殊地位和角色，很自然地被带入企业，并不断塑造和影响周边的人。
如果视角更广的话，还会看到企业文化不可避免地受到文化“母体”的影响——就连创始人也来自文化“母体”。
企业如同在社会怀抱中诞生的“经济婴儿”，怎么可能脱离开社会的文化系统通过各种方式产生的影响。
这也难怪，人们会在中国企业、美国企业、日本企业、韩国企业、德国企业身上，看到相互差异，而在群体内部又表现出很高的相似性。这样的关系被卡尔波兰尼称为“嵌入性”，反映了大系统对小系统的重大影响。
换言之，企业文化早就存在了，但是直到1960、70年代，研究者才真正“发现”了企业文化。其时，日本企业对美国、欧洲企业构成严重冲击，威廉∙大内、帕斯卡尔等研究者发现了日本企业与欧美企业巨大的文化差异，以及它们对于日本企业竞争力的显著支撑。
此时，其他研究者，如彼得斯和沃特曼，转身再研究美国优秀的企业时，也“发现”了它们身上独特的价值观和行为方式，比如崇尚行动、贴近客户、自主创新等。
二十年后，吉姆∙柯林斯和他的合作者杰里·波拉斯研究了13家美国最优秀的企业，提炼出了多个共同特点，其中一条也是“拥有教派般的文化”。
作为麦肯锡公司咨询顾问的彼得斯和沃特曼在1980年提出了一个影响深远的模型，7S模型，它包括战略、结构、制度、员工、技能等，但是它们并没有占据模型的核心位置，占据这一位置的是共同的价值观（Shared-Values）。
如果说，最早人们关注的只是核心价值观，但是随着彼得∙圣吉的《第五项修炼》在1990年的出版，愿景（Vision）加入进来。至于使命（Mission），可以追溯至彼得∙德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中提出的关于事业理论的三大基本问题，即是什么、应该是什么以及将会是什么。
柯林斯和波拉斯在《基业长青》中提出的利润之上的追求在更大范围将“使命”推广开来。今天，大家公认企业文化的核心部分包含使命、愿景、核心价值观。
如前文所说，既然不管你是否愿意，企业文化都会成为企业的一部分，而且是非常核心的部分，对企业几乎所有活动都会产生影响，企业要做的就是管理它——关注、培育、发展、放大，成就优秀的企业文化，让它引导企业创造价值。反过来，如果不去持续地管理它，好的文化就会退化，坏的文化就会滋长。
这里还可以补充说明几点，为何企业文化在今天比以往更重要。
其一，企业的发展动力越来越依赖于人的主动性和创造力，而这些行为特征很难通过外部施加的管理控制来激发，而是需要更加柔和的文化熏染自发地、由内而外地驱动；
其二，员工不断更新换代，新一代的员工已经习惯于优越的生活条件，或者出于生存压力，对物质激励比较敏感，但他们对于精神的需求，诸如尊重、自主权等也有了远高于以往的需求，而这些需求很难通过简单的制度设计来实现，更重要营造一种特定的组织氛围，来打开他们的“心门”，激发内在动力；
其三，随着经济发展，大规模企业越来越多，成千上万，甚至几十万、上百万（沃尔玛雇佣的员工高达200多万），而且分布在不同的产品线、业务线、不同的区域乃至不同的国家，如何能让他们依然对公司很认同，按照相同的标准运作，以支撑公司的品牌和竞争力？企业文化作为组织胶（Organizational Glue），不仅是必不可少，而且无可替代。
从文化到业务：一个理论灰箱？
埃德加∙沙因，MIT斯隆管理学院教授，被称为“企业文化”之父，对企业文化的理解非常深入。
他将企业文化看作一个荷花池（Waterlily Pond）。人们首先看到的是浮于水面之上的荷花和莲叶，如果有人觉得很好看，把它摘下来放在自己的池塘，它们只能维持几天的光彩；在荷花和莲叶之下连着梗，如果连枝梗一起移到另一个池塘，时间就会更长一些，但也就十多天；如果再深一些，就能挖到它的根，连根移植过去，那么用不了多长时间，大半个池塘都会被荷花和莲叶覆盖。
从荷花到枝梗再到根，代表了企业文化的三个层次：最上面是文化表现（包括人造物、行为等），然后是文化的思维模式、认知模式（包含价值观、基本假定等），最底层是文化的基底，包括情感与动机的根基。
这是一个“活的”的模型。与一般模型的区别在于，它识别出了基本假定的重要性，在“信”之前是“知”，是对一些基本事物的本质认知和判断，关于自然和人的关系、现实和真实的关系、人的本性等。
不过，我不认为实践中人们的基本假定只限于沙因所说的六类关系，而可能是更多种，比如人生的意义、人和人关系的本质、企业存在的价值等。另外，它还指出了文化的情感和动机根基，将其作为文化的最底层，是颇为准确的。
这两个特点恰恰能解释为何很多企业文化建设不成功，或者学习优秀企业文化而不成。多年前，北大黄铁鹰教授在《海底捞，你学不会》一书中描述的就是这种情况，海底捞很早就被同行企业列为标杆，但这么多年过去了，没有一家在服务上能够超越它，甚至接近它。
因为他们只注意到优秀企业文化的外在表现，而忽略了水面之下的部分，包括基本假定以及相关联的情感与动机。这两个部分，一是认知深度，二是发自内心的热忱。
很多情况是，领导者只是羡慕其他企业的文化威力，但对于其背后的基本假定缺乏洞察，真正去做时，发现与自己的基本假定相矛盾，自然很难进一步推动；还有的情况是，领导者认可并推动，但其他人既不能在认知上理解，又不能在情感上认同，那么新的企业文化何以生根？
这也说明，在本质上，企业文化只能“生长”出来，在与其匹配的土壤中“生长”出来，而不能简单地模仿和复制。
那么，企业可以通过什么方式塑造和形成所期望的企业文化吗？
英国学者约翰逊和斯科尔斯提出了“文化之网”（Culture Web）的概念，指出有六个组织要素可以影响一个企业的文化氛围，它们是：故事与神话、仪式和惯例、符号、控制系统、权力结构和组织结构。
不过，在我看来，它们和企业文化是互动关系，除了它们影响企业文化之外，企业文化也可以影响它们，即通过它们来表达和传播，反应特定的价值主张，比如通过组织的扁平化来凸显信任和放权，通过设定对某些行为大张旗鼓的表彰来鼓励更多人参与其中。
在实践中容易造成混乱的是，所宣扬的企业文化与实际做法所隐含的信息不一致。人们由此得到经验，“不要看他怎么说，要看他怎么做”。
最近，我偶然再一次看到了华为2000年召开的一场特殊的颁奖大会，“呆死料·机票大会”，工程师尴尬地上台领奖——报废的电路板等，任正非抚掌大笑。
通过如此戏剧的方式，华为将由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料以及因为质量问题人员前去救火的机票呈现在人们的面前，通过人们的羞耻感，唤醒人们的质量意识，同时也告诉人们，犯错误不可怕，“从泥坑中爬起来的人就是圣人”。
尽管如此，为什么很多企业也采用了仪式、英雄、讲故事，却依然谈不上让企业文化真地发挥作用呢？关键的缺失在哪里？我认为，就在于是否更深入地将文化与业务融合在一起。
仪式、英雄、讲故事，固然重要，却是有些泛泛、零散和不成体系。企业文化和业务的关系，如同一个“灰箱”，看得清一部分，但也有很多关键的内容看不清楚。
幸运的是，在方太我找到了一个关键的指引线索。
方太的企业文化建设在业界颇有名气，有很多独特的提法和做法，诸如“中学为道，西学优术，中西合璧，以道御术”、”五个一”（立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善）等，不过初次调研时，给我印象最深、也是马上就很认同的其实是“文化即业务”。
我认为这个提法特别好，并在上一篇文章（《方太领导力：扎根传统、现代演绎的中国式领导力》）中建议可以扩展为“文化即业务，业务即文化”。
“文化即业务”看似简单，但跨出了关键一步，将企业文化和业务明确地、前所未有地紧密联系起来——文化和业务一体两面，抓住企业文化落地的关键，直指文化和业务“两张皮”的普遍弊端，对于实践的指导价值很大。
文化即业务：揭开理论的灰箱
2017年，茅忠群提出“文化即业务”。之所以这样提出来，是他发现很多企业在这方面存在误区，把文化和业务视为二，文化是文化，业务是业务，在企业中，只有企业家和文化部门的几个员工在关心企业文化，其它部门尤其是业务部门，只关心业务，不关心文化。
或者，很多人认为文化是企业家对外宣传的需要；或认为文化是文化部门的事情，跟我无关；或认为我做业务都来不及，哪有功夫去搞文化。
根本原因，还是不明白文化的意义和价值，不明白文化是一家企业最根本、最持久的竞争力，也不明白文化与业务是一不是二。
对于“文化即业务”，一直以来，茅忠群的阐述是这样的：文化是做业务的发心和方式，而业务是文化的呈现和结果。
前天，也就是2024年1月26日，茅忠群在方太最重要的文化活动“方太杯”上做了年度演讲，题目是“心性即文化 文化即业务”，实际上是在这个基础上，对“文化即业务”进行了进一步地解读，构建了一个更加清晰的因果模型。
这个因果论非常地彻底，茅忠群认为，“发心”和“方式”是因，“呈现”是缘，“结果”是果，而“发心”又是一切的根因，决定了“方式”“呈现”和“结果”。
发心是人们做一件事的初衷、初心、心念。发心有“利他”，有“自私”等，怎样的发心，决定怎样的方式和呈现，又决定怎样的结果。
对于方太人来说，总发心是：帮助顾客得安心，帮助员工得成长，帮助社会得正气，帮助经营可持续。但是要做到这一点不容易，“难就难在发心要真诚不欺、念念不忘和自然而然”。
要做到这一点，就是茅忠群特别强调的“心性修炼”。顺便说一句，这是所有方太文化最重要的起点，“五个一”（立一个志、读一本经、改一次过、行一次孝、日行一善）是修炼的法门，目的是驱除人的心性空间的两朵乌云“不明”与“贪欲”。
也许并非巧合，在沙因和茅忠群之间产生了共鸣：驱除“不明”，是为了“明”，是认知的深化，正对应沙因所说的基本假定；驱除“贪欲”，是为了唤起对于企业文化发自情感和内心的认同，就方太来说，是为了让方太人更加认同和实践方太人的总发心，它的本质是“利他”。
与之相对的，是人们的谋求私利、追求短期利益的本能，唯有通过心性修炼，从自利走向利他，这才是发心才会更加地纯正。
至于方式、呈现和结果，是逻辑的自然延伸。方式是指在上述发心下所产生的思维方式和行为方式，乃至所形成的思维习惯和行为习惯。
事实上，经过多年的探索和实践，方太已经形成了丰富的方法论工具箱，包括：三大作风（密切联系顾客、坚持深入现场、反省和唤醒）、三大剑法（标杆学习、复盘改进、总结教授）、三大行为（方太领导力行为<干部>、价值观行为<员工>、关键业务行为），以及各领域提出的方式。
方式是内部的。呈现是对服务对象而言的，是通过多种途径让服务对象能深度感知并了解我们的发心以及为此付出的努力和成果，通常包括产品、服务、宣传、内容、门店、终端、人员、理想城、圣贤堂、展示馆，等等。
在茅忠群看来，这是一连串因果逻辑不可缺少的一环，“发心和方式是因，那么呈现就是缘。有了好的发心和方式，还需要有好的呈现，才会有好的结果”。
在方太调研时，方太品牌管理与公关部部长范超向我们描述了方太门店的装修标准：与一般企业不同，方太全国有5000余家店，所有这些店的装修全部都由方太出资并组织实施，装修标准很高，特别是专卖店，店的门头要求是石材，成本高达20万，一个店的装修花费两三百万很正常。所有这些都是为了给顾客呈现高品质的体验，传递方太的高端品牌价值。
最后是结果，茅忠群的定义是，在狭义上指财务结果、业务结果，在广义上是对方太总发心的实现程度，包括顾客得安心的结果、员工得成长的结果、社会得正气的结果、经营可持续的结果。
我非常赞成的是，茅忠群在这里强调：我们衡量的结果应该跟我们的总发心（当然还有我们的使命愿景）保持高度一致，不能说的是一套，做的又是另外一套。在这点，大多数企业都没有建立相应的意识和认知。
当然，基于管理学背景，特别是战略管理学背景的学者会提出，难道外部环境变化不重要吗？要知道在战略管理中，非常看重战略与环境的匹配，企业要适应环境，正如被广泛流传的张瑞敏所说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。
这一质疑非常有力，方太也不可能脱离开环境的影响，今年业绩的增速相较以往并不突出，显然受到宏观环境的影响，它在战略上也需要不断地做出调整。
实际上在演讲中，茅忠群也强调了在“果上反省”，它和“因上努力”“缘上创造”构成了一个动态循环，从而使得“文化即业务”成为一个不断动态演化的组织过程。
“果上反思”的逻辑包含两种，一种是结果好的时候，那就可以验证因果链条前面的环节哪些做对了，从而推而广之。另一种是结果不好的时候，就要回溯回去，看看在发心、方式、呈现的那一部分做得不好，修改调整。
“果上反思”的逻辑非常重要，是方太文化保持开放和不断演化的动力来源。
哈佛商学院教授科特和赫斯克特曾经做了一个研究，研究企业文化与经营绩效的关系，他们发现强势的文化未必就是“正资产”，还可能成为“负资产”，从长远来看，是那些具有开放性的、战略适应弹性的文化，才能为企业带来持续良好的业绩。
这就涉及到一个很重要、也很难把握的问题，即坚持与应变、传承与创新之间的边界与互动关系到底应该如何把握。
根据我的理解，方太追求的是在固本培元的基础上来主导变化，而不是轻易地盲目地随着环境变化而变化。
从2008年以来，茅忠群所做的最重要的事情，就是夯实方太的文化根基，无论是不断丰富和优化文化体系，还是推行“五个一”，从而形成方太发展模式的源动力，也是应对环境变化的定力。
从演讲中也可以看出，他对于这样的因果逻辑非常坚定，“发心、方式、呈现和结果，既是因果相连的四个要素，又是不可分割的一元整体。我们要在因上努力，缘上创造，果上反省。如此就一定能实现好的业务结果。”
1990年代，行业内曾经发生了激烈的价格战，销售一线压力很大，不断向管理层打电话，甚至打到名誉董事长茅理翔那里，但是没人敢给茅忠群打电话。方太是用推出更好的产品，来应对价格战，最终顶住了价格战压力，奠定了更坚实的高端品牌的地位。
在《什么是真正的长期主义》一文中，我已经认识到：长期主义也是非常挑剔的一种战略选择，并不是谁都会、谁都能去实施的战略......需要一些重要条件的支撑......长期坚持一件事儿而不受其他诱惑，是一个极其消耗心理能量的过程。
所需要的第一个条件就是卓越的领导力，而且不应该是一个人的卓越领导力，而是遍布组织各个部门和层级的领导力。在“方太领导力”一文中，我又重申了这一观点。从这个意义上，我们就理解方太如此重视心性修炼的意义所在了。
从文化到业务：
三条路径，八种融入
“文化即业务”是高度的哲学抽象提炼，茅忠群在演讲中对其进行了拆解，他最重视初心，认为初心是最关键和最难的，在逻辑上这无疑是对的，而从实践的角度，依然留有很大的空间值得去探索，即到底通过什么具体的方式，能够让文化和业务融合起来。
在很多人的概念里，文化脱离实践，表现为某种风雅和艺术美感，这是一个很大的误区实际上，文化有很强的功能性。
正如结构功能学派代表人物，也是费孝通的导师，马林诺夫斯基所说，“文化是包括一套工具及一套风俗——人体的或心灵的习惯，它们都是直接的或间接的满足人类的需要”。
对应人类的生物需求（新陈代谢、繁衍、安全等）、衍生需求（分工合作、共处秩序、文化传承、政治威权等）以及综合需求（对知识、信仰、文娱等的需求），人类发展出了复杂庞大的文化体系。
为什么会有宗教？因为人们有信仰的需求；为什么会有巫术？它为原始状态下人类早期面临疾病困扰提供了一组解决方案。
企业文化也是如此，它对于业务的影响主要体现在三个方面，也可以说是三条路径：
第一条路径，确立长远的目标，如使命和愿景，引导组织成员立足长远，投入雄心勃勃的事业，激发人们的奋斗热情，也由此而收获意义感和成就感。
在时间的感知上，人们感受压力最大的永远是“现在”，对“现在”优先做出反应，而面向遥远的、不确定的未来则有疏离和隔膜之感。财务管理的时间价值理论也是这样的逻辑，现在的1元钱比未来的1元钱，甚至2元钱都要值钱。
也就是说，企业很容易陷入“现在”的漩涡里，绝大部分精力和资源投放仅仅考虑当前，而忽略了长期看很重要但投入产出期也很长的力量的培育，如此一来，企业如何有未来？为了对抗这种趋势，就要引入一个与之相对的力量，那就是长远的、雄心勃勃的目标。
一旦基本需求得到满足，人们就会从内心渴望去做有价值、有意义的事，将自己融入到更大的事业中，并在这个过程中感受马斯洛所说的“高峰体验”——源自个人潜能实现、自我与自然、社会合一的“剧烈的认同感体验”。用一句中国哲学描述也许更加精当，即“天人合一”。
一个企业通过企业文化的构建，提出使命、愿景和核心价值观，赋予企业业务特定的意义，可为参与其中的人们带来意义感和成就感，让人们获得弥足珍贵内在激励。
近两个月，我两次去方太调研，每次都会去它的展馆。在展馆的第一面墙上，当头就写着这样一句话，“方太是一家使命、愿景、核心价值观驱动的独特企业”。

在方太看来，使命、愿景和核心价值观相当于企业的“三观”，要回答三个基本问题：为什么（为了什么），“为了亿万家庭的幸福”，这是使命；成什么，“成为一家伟大的公司”，这是愿景，伟大并不在于规模，而在于是否导人向善；信什么，“人品、企品、产品，三品合一”，这是核心价值观。
在这条路径上，企业文化对业务的作用机制可体现为两方面：目标融入、标准融入。在茅忠群最新的讲话中列举的幸福厨房就是案例就是目标融入的突出表现。
最初房地产企业高管提出的问题是：如何在三分钟内卖掉一套房子？但是方太副总裁江毅的回答是：为什么要在三分钟内卖掉房子？不可以决定得这么草率，用户要在这里住一辈子，需要的是持久的幸福。方太的目的不是要卖掉多少套厨电产品，而是如何能够让用户的家庭更幸福，为此方太启动了“幸福厨房”工作室。
工作室调研了5000多户中国家庭的厨房，沉淀出了幸福厨房的理念和设计原则，并设计出独有的幸福厨房评估模型，后来又发布了幸福厨房1.0。
它与一般厨房的差别在于，从关注厨电功能，转向关注人的需求，对场景进行重新设计，比如设置了中岛台加多功能桌，让厨房进化成与客厅其他场景相连通的生活场景。与此逻辑相一致，方太重新调整了自己品牌定位——“高端全场景厨电”。

标准融入在方太的新产品开发中早就形成了传统，最早的案例是风魔方油烟机的开发。油烟机的开发一般采用的标准是风压、风量等量化的技术参数。
然而当茅忠群在2010年在央视新闻里看到一则报道“厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险”，后提出要更新评价标准，“不跑烟”。怎么算“不跑烟”呢？茅忠群设立了一个来自于生活实践的场景标准——炒辣椒都闻不到辣椒味。
研发团队到四川采买了一种变态辣的辣椒，前后炒掉1000公斤，历经3年迭代打磨，最终推出了近吸直排不跑烟的“风魔方”，成为方太历史上最畅销的产品之一，连续7年位居全国畅销榜榜首。
第二条路径，企业文化提升成员对企业的认同感，进而改善相互之间协调、协作的水平。
企业是一个创造价值的社会协作系统，无论是它的运转，还是与其他社会协作系统展开竞争时，关键都是系统的凝聚力与协作能力；谁最能激发成员对组织的主动贡献以及相互的协作，谁的运转就更高效，竞争力就更强。
在组织中有很多协调机制的存在，通过领导、制度和流程来协调，但是在实践中人们的感受是，如果组织成员的目标一致、价值观相当，这些协调机制的作用很容易发挥，反之则会非常困难。
20多年前，华为到浙江大学招聘，我读到《华为人报》中的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”口号时，颇受震撼，也从那时起就知道华为的企业文化非常强悍。
华为的“学生军”为何在研发、销售中爆发出强大的战斗力，与对企业文化的重视直接相关。华为的文化通过提供共同的目标和价值观，强化了人们的相互联系和归属感，认同企业，以作为企业的一员而自豪，从“我”走向“我们”，企业整体的力量在此过程中悄然形成。
在这条路径上，企业文化对业务施加影响的方式主要是两个：制度融入和流程融入。
华为强调“以奋斗者为本”，如何体现？在21世纪初华为开展国际化，需要更多的员工到海外艰苦的市场，但是一开始没有人去，后来对人力资源政策进行调整，派到海外的员工获得更多的收入、补贴以及晋升提拔的机会，而留在国内的相对少得多，迅速改变了局面。这就是典型的制度融入。
在胖东来、德胜洋楼、信誉楼等企业文化特别突出的企业中，有很多这样的例子，比如重视员工的胖东来有针对员工的“委屈奖”，德胜洋楼尊重劳动者，要求公司的高管层每个月至少要下基层顶岗一天。
方太的“两透五心”IPD是的流程融入案例。对于IPD（集成产品开发）
，很多企业已经很熟悉了，最早是由华为从美国的IBM引入进来，随后扩散到更多企业中。

方太在2003年引入了IPD，后来发展为“两透五心”IPD，就是要吃透用户需求、吃透关键技术，同时五心是动心、放心、省心、舒心、安心。
在这个独特方太特色的IPD流程引导下，方太开发出了洗碗机、集成烹饪中心等优秀的产品，其中方太洗碗机全渠道市场份额排名第一（26.3%），净水机销量也位居市场第一，集成烹饪中心5年则走进300万家庭。
第三条路径是赋予企业个性，使其与众不同。
前文提到，方太展馆的第一句话就是“方太是一家使命、愿景、核心价值观驱动的独特企业”。
我曾经好奇这个“独特”如何理解，后来看到茅忠群的解释：这个世界上有两种企业，一种是大多数的普通企业，以追求销量、利润、以竞争为目的的企业；另一种是极少数的企业，以使命、愿景、核心价值观为驱动的企业。
我们一直把方太定义为后一种极少数企业，简称使命型企业。这番论述，我很认同，类似于对于商人和企业家的辨别。它还让我想起了吉姆柯林斯和波拉斯在《基业长青》中定义的“高瞻远瞩型企业”（Visionary Company）。
一直以来，所有企业都面临“一般化”和“独特化”的拉扯，“一般化”，就是跟随主流，收获的是安全、低风险，但获得的最多是平均利润，而冒风险的“独特化”才能成就优秀的企业。“独特化”的背后是对商业世界、行业发展、客户需求不同寻常的理解和洞察，以及不一样的价值观和行为方式。
优秀品牌在消费者心目中是独特的，背后则是独特的文化。文化与品牌是一体两面。
没有严苛的对品质和客户体验的追求，何以换来苹果粉丝对于苹果的执着热爱？
没有对员工的慷慨分享、持续不断地研发投入、迎难而上的“上甘岭”精神，华为何以获得如此企业界人士和消费者的尊崇与热爱？
无论是海底捞还是胖东来，都以优质的服务闻名，吸引了大批忠实的粉丝，可是服务从哪里来？
从受到尊重的、友善对待、脸上充满笑容的员工身上。由此，品牌和文化联系在了一起。不仅服务也如此，制造业也是如此。
这就是在这条路径上企业文化影响业务的方式之一——品牌融入，除了品牌融入，还有产品融入、服务融入、互动融入。
产品融入和服务融入的含义很明确，在方太也有很多的案例。比如，方太的客服人员全部都是在编，而不是外包，这是一种很高成本的方式，目的就是为了保障方太的服务人员全心全意地为顾客提供优质服务体验。
互动融入很特别，需要特别说明。2018年，我发表了一篇文章《未来企业的五大趋势》，其中的第一种趋势就是顾客的内卷化，企业和顾客的关系将会超越交易，而是互动、共创价值，两者之间的边界走向模糊，企业越来越像一个社区。
苹果公司的销售系统在2017年做了一个非常重要的改变，社区化，零售店的功能不再单纯的是售卖商品，而是留住用户，让他们乐在其中，比如邀请一些艺术家、音乐人等开设小型讲座，设立天才吧等。
根据苹果公司内部人士说法，“我们正在打造一个现代化的城市广场……让这里的每个人都能互相开展交流，探索新的事物，或将技能提升到更高的层次。”
方太走得很远。它不仅有幸福厨房，还开展了幸福家、幸福社区等项目，构成了“幸福三部曲”，朝着实现“为了亿万家庭的幸福”的使命而努力。
至2022年，方太累计共建2277家幸福社区，在100个社区落地国学图书室。2021年12月，“方太助力共同富裕计划”正式发布，方太幸福公益基金会计划首期投入1亿元启动资金，每年将持续投入不少于利润2%的资金，打造企业建设共同富裕示范区的“方太模式”。
结语
企业文化已经成为企业广泛重视的组织力量，但是如何将其与业务有机地融合起来，却是一个挑战。困难有很多，比如企业文化的抽象、复杂、与业务的结合感觉无处下手等。我很赞成茅忠群提出的“文化即业务”，两者是一不是二，是一体两面。
但这样的哲学抽象对于实践操作来说依然有难度，所幸在今年的年度演讲中，茅忠群细致地拆解了“文化即业务”的因果链条，从发心到方式、呈现与结果，因上努力，缘上创造，果上反思，构成一个动态演化的过程。
与之互补地，我也尝试识出了文化影响业务的三条路径与八种融入方式。这样的努力探究，都指向儒家所推崇的“内圣外王”，这应该就是以方太为代表的优秀企业取得成功的“内圣外王”之道！

排版 | 米禾
编辑 | 小米  轮值主编 | 夏昆
中国式现代企业管理模式，学方太
2022年1月，方太企业管理哲学之作《方太文化》正式对外发布。
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