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商业思维
笔记君说：
今年第一个超级IPO来了。
2024年1月4日，安踏集团旗下亚玛芬体育，已正式向美国SEC递交招股书，申请在纽交所上市。
这意味着，估值100亿美元（约700亿人民币）的超级独角兽，正式奔赴IPO。照此计算，5年大赚超过300亿。
这是2024年首个赴美上市的中国企业。
作为背后的战略推动者，安踏集团从福建一隅的小型制鞋厂起步，逐步成长为全球前三的运动鞋服制造商和品牌运营商，它做对了什么？
安踏集团有哪些经验值得借鉴、参考？创始人丁世忠有着怎样的经营哲学和底层思考？
“当安踏做到中国第一的时候，我就提出了‘不做中国的耐克，要做世界的安踏’，这就是一个企业的使命与愿景。”
在2024年1月19日的安踏集团年度总结年会上，丁世忠在如是说道。其实，早在十几年前，安踏就有了全球化扩张的想法。
2009到2019年，安踏集团一共花了220多亿疯狂并购。FILA、迪桑特、亚玛芬等国际品牌和企业，一个接一个被安踏集团收入囊中，并且收一个，火一个。
亚玛芬此次赴美IPO，表明安踏集团在十余年的时间里不断布局，积蓄力量，走向全球取得了初步成效。
全球化扩张阶段性胜利、占据中国本土体育用品份额第一、全球第三。在这一切的背后，支撑安踏集团持续成长的经营逻辑，可以看到四个关键词：创新、可持续ESG、公益、最佳雇主。
贯穿安踏集团成长史的四个关键词，背后透露出的一个经营哲学，是长期的价值共生主义。
一、关于创新：
绝不为了创新而“创新”
1.安踏集团的每一个品牌都会根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新、不炒概念。
2.我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。
3.做“好”的产品很容易，但做“对”的产品很难。“对”的产品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。过去的成功原因是我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。
4.品牌价值是占领消费者心智。企业以创新为生存之本，核心是提升在消费者心中的品牌心智。
5.做品牌有三个阶段，先是做知名度，用某种方式让别人认识你；再做美誉度，让别人喜欢你；最后是忠诚度，让消费者信赖你，依赖你。
6.作为核心竞争力，一个企业如果创新跟不上，等着它的只会是“死亡”。
7.我们是要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”，那我们一定要做创新，没创新企业就没办法生存，这就是安踏的价值观，消费者为导向、工匠精神。我们要把公司做到受人尊重的程度，这很重要。
8.我理解的创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。创新最难的部分还是要知道你为谁创新，他们的需求在哪里。
9.一个不关心消费者的企业是没有未来的，我们所有的部门都要经常下门店、走市场，要善于从最接近消费者的地方寻找工作的方向。
10.一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。
11.市场变化太快了，如果一个模式三年不变，离衰败就不远了。一定要站在未来思考现在，不断创新业务模式、组织模式和管理模式。
12.安踏理解的长期主义，可以称之为“四个新”：即品牌新鲜度、商品创新感、消费者体验更新以及商业模式革新。
二、关于树立“可持续理念”
和持续践行ESG：
高手不只关注当前价值
13.不能用过去的思维来思考今天所做的事情，我们一定要站在未来的格局来看今天。
14.一定要重视可持续发展和企业社会责任，企业各部门在制定相应产品规划时，一定要将ESG（环境、社会和公司治理）考虑进去，让ESG也成为超级心智产品和消费者心智的一部分。
15.碳中和是关乎子孙万代的环境问题，未来高碳的产品，将越来越失去国际一线市场的竞争力。
16.让低碳消费成为生活主流，不仅是消费者理念和行为的转变，更是整个生产生活方式的一场深刻变革。
17.对于服装行业企业而言，抓住低碳消费的转型机遇，丰富绿色产品和服务供给，创新低碳消费场景，深挖低碳消费市场潜力，将为自身发展带来广阔前景。
18.为什么今天我还在读书，理由很简单，我怕我的思想跟不上90后、00后。因为我的想法很简单，我做这个行业，我的产品要卖给谁？他们是哪一个年龄段的？我不能不了解，所以时时刻刻我都在学习。00后的人，90后的人，他们的思维是什么？他们的价值是什么？
19.新的互联网时代即将结束，智能科技、物联网、区块链、人工智能、中国制造2025等等，我们的行业会有哪些颠覆性的趋势？跨行业的趋势会有哪些对整个社会产生深刻影响的变革？这是整个行业要有的思考。
20.通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。
21.数字化转型将是未来竞争的分水岭，我们要从经验决策到数字决策。坚持做好数字化转型，更好挖掘和发挥数据资产价值来指导未来的管理工作。要从全价值链、产业链、供应链的角度不断理解数字化，通过数字化提升终端运营、物流和成本效率。
22.安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？要去研究，打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。
23.越是困难的时候我们越要坚持长期主义。
长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。
其次，核心竞争力要以消费者为核心。
第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。最后，坚持全球化不变。
24.我们过去的成绩，主要基于集团层面战略的成功，战略定位决定企业行为。战略是研究把事情做对，策略是研究把事情做好。
25.唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。
26.做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择。品牌是企业的生命。
27.安踏为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。
28.在全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去，开辟第二战场，就会连中国市场都保不住。
29.企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来肯定完蛋，就像我们中国的改革开放，如果把西方的那套模式全拿到中国来，肯定要完蛋的，做企业也是如此。
30.好企业最重要的共性特征就是“开放”。“开放”既是一种思维，也是一种能力，更是一种格局。“开放”是对世界的认知，一切改变都是来自对世界的认知。
31.安踏集团要走向伟大，必须要创造三大价值，一是“消费者价值”，二是“企业价值”，三是“社会价值”。
32.将超越自我的体育精神融入每个人的生活，这是安踏集团最重要的“长期主义”。大家自己要信，也要让别人信。
三、关于公益：价值共生共赢
33.一个真正全球领先的企业，要能为社会创造更多的价值。
34.现在的竞争，不仅是中国市场的竞争，更是全球市场的竞争。只有通过多品牌协同，资源共享，才能更好地为消费者创造价值。
35.中国的消费者虽然有冲动性，但从长期来看还是理性的，所以只有那些坚持长期发展观的品牌，才可能在竞争中永远稳定的发展下去。
36.未来10年，我们将以“创造共生价值”作为我们价值新主张。
37.与合作伙伴的共生，就是做到你中有我，我中有你，彼此依赖，共同成长。共同探索新商业模式，提速增效，共生共赢。
38.作为一个立志百年的公司，长存的基因是什么？以我对未来世界的认知，就是“创造共生价值”。不因为外部世界的高低起伏，而改变我们根本的追求。
39.整个世界就是一个巨大的生态，任何人和企业都无法独自存在。只有所有利益相关方，都在我们的事业中共同成长，大家才会和我们一起前进。这就不仅仅是我们一群人，和一家公司的事业，这就会成为我们所有人的事业。
40.为什么“企业家”带了一个“家”字?企业家必须要承担起社会重大责任，必须要无条件的乐观主义承担社会责任，把企业做好，就是对社会最大的贡献。
41.没有使命和担当的组织，是没有长久生命力的。我们每个人都要明确自己所承担的责任与使命。
四、关于最佳雇主：
“人”的问题最难最关键
42.企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。
43.家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题。在管理中如何“去家族化”，是家族企业能否持续发展壮大的关键。
44.我始终相信：一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。
45.任何战略的落地和超级心智产品的打造，都离不开人才队伍和组织能力的锻造。所以，哪怕2022年疫情肆虐和不确定性增加，安踏集团依然保持不主动裁员，甚至还吸纳了两万名员工，员工总数不减反增。
46.打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队，这是我们组织竞争力必须上的台阶。
47.不要把大量的时间都浪费在做PPT这样的事情上，原则上内部汇报不能超过5张PPT。会议的关键是解决问题，所有会议都要有结果，要有专人跟进。
48.反思是一种很好的文化。只有在不断反思中寻找不足，明确方向，我们才能走得更远。我们不仅要跟自己比，更要敢于跟世界上最优秀的公司比。针对经营管理痛点，我们要敢于大胆反思，越是高级的管理干部越是要起带头作用。
49.从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。
50.要实现企业的目标，靠的是人，需要的是每个人的努力。这需要组织创新，需要把能力建立在组织上，把世界级的人才嫁接到组织上来，要敢于变革。
51.全球化的公司怎么管？我经常对管理团队说“中外”化但管理不应该有差距。
52.选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。
53.优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部，这就是超越组织。
54.领导力就是人格魅力+责任担当，是工作主动与被动的关系。
55.“干部做榜样”，就是强调干部主体责任。管理上，审批不能全部向上，总监级和经理级是承担主体责任的核心。
56.各部门都要减少不必要的出差，能一个人出去，绝不二个人同行。一天能解决的，绝不多留一晚。所有的领导都要带头践行“早晚班机”，提高工作效率。希望大家永远记住：生于忧患、死于安乐。
57.衡量干部能力的一个标准，就是有没有办法培养年轻的梯队。
58. 安踏提炼总结了具有安踏特色的干部管理文化，要求全体干部应该要有懂生意、高标准、敢创新、重协同的核心能力，具备做榜样、带队伍、有格局、打胜战的领导力。
59.随着公司的发展，越来越多不同文化背景、不同国籍的人才加入，我们所有的管理干部要有更加开放、更加包容、更加主动的心态和胸怀，打破本位主义和“部门墙”，扫除人为因素，真正让工作更加协同高效。
60.公司要开源，也要节流，每个员工都应该有成本意识。我们要不断地和行业的高标准对标，哪些做得好，哪些做得不好。
61.过去市场顺利的时候，我们对组织效率、成本费用等，都没有十分深入地细致研究，但是通过这次疫情得以提前发现、提前解决，从某种意义上来说，疫情为我们带来了更多的价值。
总结
在内卷时代，“创新、降本增效”被不断重提。
很多企业把它奉为金科玉律，透露出的是一种急切、迫切、真切对于增长的渴求。
安踏集团四大关键词传递出长期价值共生的企业价值观，在当下时代何尝不是一种价值创新？
俨然为广大企业提供了如何“创新与降本增效”的参考方案。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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