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分享嘉宾：姜宏锋，优链学堂创始人、中国顶尖供应链管理实战导师。
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宏观趋势
一、2024离火开启年
1.从野蛮高增长到退潮分化
现在整个的大环境开始经济退潮，以前常说只有退潮才能看到谁在裸泳，但实际上当我们看到非常多复杂现象的时候，背后有一个关键词叫分化。如何理解分化？就是中间层开始慢慢分化，要么上浮，要么下降，包括中产阶级也在逐步缩小中。
每二十年一个变化，2024年正好是离火大运的开启之年。过去的20年是土运，所以过去的20年房地产、建筑行业高歌猛进。现在火运开启了，跟光伏行业、新能源行业、航天、火箭等行业在蓬勃发展。
还有新和老的分化。老经济开始下沉；新经济开始不断的发展。紧接着虚和实的分化，做实业的企业越来越困难，做虚拟数字、VR等行业的企业则是蓬勃发展。再有是富和贫的分化，贫富差距逐渐拉大，4%的人很有可能占了96%的财富。
紧接着由于房贷和车贷，以及企业开始裁员，很多人就开始躺平或者啃老。一个叫躺，一个叫争。与争相关的有战争，还有冲突，特别是今年开局的时候，国际国内冲突不断，局势紧张。很多人开始心浮气躁，开始焦虑，这就意味着心理咨询市场、教练市场等会蓬勃发展。
所以未来的20年，高科技领域，网络领域会不断的创新快速发展，他们搭建的是敏捷供应链。另外一部分追求的是极致性价比，推行的是精益供应链。通过离火运势，您能够理解为什么今年拼多多会突然火爆，原因是向下分化的人数众多，大家都要求省，省的需求就使拼多多这个平台发挥了作用。
原来企业处在中间派的居多，即使创新不够，发展不快，省的不够也依然能够存活。但是，未来这部分企业生存会越来越困难。
我们建议针对您的行业，针对您的市场，快速做出一个方向性的决策。要么走快创新路线，选择敏捷供应链；要么走极致性价比路线，选择精益供应链。
无论企业选择哪条路，都要求建立高效协同的组织形态，所以2024年建议企业针对组织做简化。
二、2024年应对之策
1.建好价值链，管好现金流
按最乐观的“以客户为中心的价值链协同体系”建设，这是基于长期主义。

按最悲观的“以砍浪费为核心的现金流管理体系”建设，这是基于现实主义。
由于整个需求在退潮期间，企业必须先保证能够活下来。
前20年企业的本质是员工养着老板，后面20年大概率是老板养着员工，所以大家在同一条船上，就得按最悲观的以砍浪费为核心做现金流管理。
第一减，减什么？
就是要管好需求，减少重资产，基建等。例如厂房是自建还是租赁？可以进行社会化外包的，尽可能社会化外包，这两年几个顾问企业辅导的时候，我们停了一些厂房建设，停了一些宿舍建设，原因在哪？
因为占用固定资产，耗费了大量的现金，这部分可以采用补贴的方式给到员工，这就是社会化外包。
另外，还要减少组织层级，去“总”化，以前一见面就是张总、王总、还有副总、助理，现在建议企业把组织层级减少，偏平化，甚至建议去掉管理者的单独办公室，让管理者和团队成员真正坐在一起，这些腾挪出来大量资产，都可以减掉。
第二砍，砍浪费。
浪费的定义是客户不愿意付费的环节，就认为是浪费。企业最大的浪费就是库存浪费。为什么企业现金流如此紧张，为什么要去各处融资，主要是很多企业把现金变成了库存。为什么我们要做跨境电商？原因是中国囤积了大量的库存，必须找到海外的一个出口。
第三省，省是什么？
省就是艰苦奋斗。大家要重新审视，无产出的环节，该停就停，例如年会，如果只是吃吃喝喝，没有产出，干脆停掉。要向全员传递一个思想，就是要建立以最悲观的砍浪费为核心的现金流管理体系，这个叫艰苦奋斗。
紧接着从长期价值主义看，无论极致的精益还是极致的敏捷，都必须推倒部门墙，建立价值链协同体系。这一部分也恰恰是企业现在最大的痛点。
我们在企业里经常能发现，企业内部沟通很困难，甚至比跟供应商沟通困难得多，经常是走10步被对方拉回来8步，所以企业有非常多的内耗。
企业各个部门都是以自己的KPI为核心，采购就只想着降价，质量只想着严控，研发只想找最大的品牌，财务总想晚付款，这些东西叠加在一起，一堆能人干不成一件简单的事情。
企业高速增长的时候，内耗被高速增长所掩盖，但是企业一旦处于退潮期，这些问题就都会爆发出来。所以企业必须做一个活动叫推倒部门墙，建立价值链协同体系。
2.构建价值链协同体系
企业要想发展，就要围绕价值链三军，产品研发是根本，销售把产品卖给客户，供应链包括计划、生产、采购、物流、仓储、质量，这些部门要把订单完美的交付出去，并且让客户满意。

在这个过程当中，派生出了多个细分的价值链协同的体系：产品研发和销售要对客户负责，要敏锐洞察客户，并且比竞争对手要做得好一点。
要做到这些，就要求企业对现有的SKU进行优化。很多企业之所以利润很低，从产品角度看，是因为企业不是所有的产品都赚钱，很可能赚钱的产品只占了20%，还有非常多的产品实际上是不赚钱的，不赚钱的长尾产品耗费了企业大量资源，而且没有利润，还造成了库存。所以基于这一点，建议企业做SKU梳理和优化。
紧接着产品卖好了，如何实现高周转，这就要求销售和供应链必须要协同。协同的关键点有两项：一个是计划，传统企业用计划拉通销售和供应链。现代企业已经开始把数字化加到销售和供应链中，变成了端到端的效率工具，也就是对客户的交付，整个是通过数字化系统来完成的，更高效，更精准。
第三个维度，是产品和供应链之间要对质量与成本负责。今年凡是要提高质量和降低成本，必须研发和供应链部门协同，落脚点落到了供应商身上。所以，今年企业要建立三者紧密协同的组织，这就叫钻石结构。这个钻石结构，要支撑公司的战略。
利用价值链协同的体系，走出来了非常多的千亿级企业。比如一家快时尚企业叫希音，就是用这样的逻辑结构，产品销售一起洞察客户，不断用数字捕捉客户的最新趋势，销售把数据传给供应链，建立起柔性的供应链体系。
解决了研发设计和供应链之间的协同，背后是对供应链的改造。他给所有的服装制造企业提供原材料，服装企业不用考虑备货，只要专心做好生产制造就好了。并且希音给服装制造企业配套信息化体系，信息及时共享，快速下单，迅速销往海外，这就是充分利用价值链体系和数字化体系的典型案例。
3.谁来协同？至关重要！
我们的建议是创始人和供应链负责人要来推动研发和销售，建立价值链协同。创始人和供应链负责人是价值链协同的发动机，为什么不把供应链协同作为发动机？是由于供应链在跨部门推动的时候，仍然动力不足。

所以，2024年创始人必须继续不断的跟供应链的负责人紧密结合，把所有的问题通过供应链反馈出来，并且推动跨部门改进，无论是交付问题，还是库存问题，还是质量或者成本问题，都应该在这个环节得到充分反馈，因为企业里面所有的问题，都会在供应链端爆发。
在这个过程中，供应链负责人一定有一些抱怨和诸多问题，很多的供应链管理者学员也会经常问我，“我们这个企业有这么多问题，我要不要离开”？
我的回答是：第一，现在整个的经济形势在退潮期。第二，我反复强调我们爱我们的家人，爱我们的企业，爱我们的国家，不是因为它完美，我们才爱，是因为我们爱和行动才让我们的家庭企业国家变得更美。
所以我们要停止抱怨，躬身入局，俗称山不过来，我过去。这个过程也是我们成长和增长的过程，有句话送给大家：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善则接受，不能接受则离开。
4.要想协同，如何改进？
首先，需要对价值链现状做预估。通过产品力、营销力、供应链力3个维度打分，判断企业目前的价值链水平。

接着，针对未来图表，3~5年，企业品类的目标是什么？我们建议品类目标设定：要么3~5年实现10倍增长，要么做到行业第一，如果做不到10倍增长或行业第一，就不建议您做这个产品。因为当您做一个平庸的产品，被淘汰是早晚的事儿。
所以每次你推一个产品，都要问自己，3~5年能实现10倍增长吗？能成为行业第一吗？如果能，我们就立项。
为了实现这个目标，您的产品力应该达到多少分？销售力应该达到多少？供应链力应该达到多少分？
一定要设定更高的目标，这才能跳出原来的思维框架，才能站在更高的维度思考，哪些活动必须停止，哪些创新活动必须做？坚持做什么？整体规划是什么？供应链要成为企业价值链协同的发动机推动者，一定要先评估价值链的现状，要展望未来，要统括全局。
5.矛盾冲突，如何解决？
协同是企业发展最重要的事情，也是企业发展最难解决的问题！协同的过程中会遇到各种矛盾冲突的问题，该如何解决？

我们建议，当企业在协同的时候，一旦遇到冲突、遇到异常，就问三个问题，这三个问题本质上是围绕企业经营的第一性原理——价值流动展开的。
这3个核心问题是高德拉特博士很早进行瓶颈理论研究的时候，提出的三个问题：
第一个问题是有效产出是否增加？

第二个问题是库存是否下降？
第三个问题是运营费用是否下降？
有效产出增加不是指把产品生产出来，而是把产品交付给客户换来现金流，这个叫有效产出。
如果只是把东西生产出来，并没有交给客户，也没有变成现金流，这个就只是库存。甚至企业是否要上一台自动包装机，我们都可以问，上了自动包装机有效产出是否增加，库存是否下降，运营费用是否下降？
如果回答是“不会”，那这个机器就不能上。再比如要不要建一个仓库？我们会问，建完仓库你能不能证明有效产出增加，库存下降，运营费用下降？如果证明不了，这个仓库就不能建，甚至还要问，现有的仓库多大？
问完之后不光不能新建，甚至旧的仓库还要砍半。我们在做任何决策的时候，都可以通过问这3个问题来找到答案。
6.供应链人的主动行动
现在在退潮期，所以企业务必建立一个供应链的逻辑，就是客户要就有，同时库存最合理。

围绕这一点，我们需要做的是库存减半、仓库减半。为什么要仓库减半？因为企业里有几个规律：
第一，无论建多大的仓库都不够用。建完了一期建二期，建完了平面仓，还要建立体仓，所以无论建多大的仓库都没有解决问题。
第二，仓库越大现金流越紧张，仓库租金只是占很小的一部分，仓库保管费用、物资呆滞费用占比更大，其实越到后期，变现的可能性就越低。
第三，仓库面积过大，是把所有的管理问题都掩盖了。
为什么说仓库掩盖了非常多的问题，因为里面会有关于供应的问题，产品标通化的问题，产销协同的问题，异常反应的问题，还有监控跟预警的问题等等。仓库掩盖的问题，是各个部门造成的。而这些问题都被一个偌大的仓库给包住了，这些问题没有暴露出来，大家就相安无事。
假如仓库面积一旦减半，就会发现所有的人都会抱怨起来。其实这是好事，只有暴露问题，才能解决问题。才能让整个企业的价值流动体系建立起来，才能让供应商的柔性生产体系建立起来，这些才是真正创造价值。
三、供应链5大绩效优化模型
模型一：库存多-存货高周转模型
现在整个市场需求下降，企业更需要关注库存问题，也更需要提升企业的库存管理能力。所以我们要帮大家建一个低库存高周转的模型。

第一步要改交付和库存的衡量指标，很多企业常用的衡量指标是准时交货率和库存周转率，这个指标不是不好，但是它有缺陷。
把准时交货率改成不准时交货的损失，就会发现100万的订单延误了一天和一块钱的订单延误了一天，它们给企业所造成的损失是不一样的。但是按照准时交货率计算，就很难看出损失差别。
企业的考核指标要和钱挂钩，而不是单纯的数字。跟数字有关的一定要换算成钱，所以一定要算延误订单的损失。
库存周转率也有这个问题，例如价值100万的产品A，和价值1元的产品B，都放在仓库里，如果按库存周转率来算，差别不大，但是从金额角度就会发现，金额越高的东西库龄越长对企业造成的损失就越高。所以我们建议企业用新的考核指标重新统计。
模型二：交货慢-敏捷交付模型
敏捷交付体系，是以产销模型为基础。这个产销模型并不复杂，属于常识，但是企业越大，数据越多，管理往往越混乱。

把简单事情搞复杂，是容易的事情；把复杂的事情变简单，是一个极专业的事情。
如何把它做简单，要围绕产品展开，也就是要围绕SKU展开。从两个维度进行分析，一个是销量，一个是波动。通过这两个象限，我们对每个产品进行定位。
这个模型如果从制造业的角度不太好理解，我们可以以餐饮业为例。餐饮业永远拿不到预测，客户一来都是急单，但是即使是中午高峰期，餐饮行业仍然能够满足客户需求，同时库存最合理。餐饮业只是没有总结出来这套方法论。
第一部分，销量高波动小的产品，餐饮业会提前备菜，叫主打菜，客户一来就点，很快上桌。用到制造业，就是要提前备成品安全库存，也就是MTS按库存生产。很多行业淡旺季非常明显，对于这类行业淡季应该生产MTS类的主打产品，旺季的时候要抓机会，按照需求进行生产安排。
第二部分，销量高波动大的产品，怎么办？采用MTO按单生产的模式进行，要收定金，尽量避免库存积压的产生。MTO按单生产，就像饭店里，客人点了鱼头豆腐汤，饭店不会事先把鱼头豆腐汤生产出来，但是豆腐和鱼头都是标通化的产品，客户一下单，就能快速交付。
第三部分，销量低波动小的产品，最好的方式是按订单来装配，特别是有好多个平台同时销售的企业，产品是一样的，只是包装不同，这个时候就采用ATO按单装配的方式。
第四部分，销量低波动大的产品，接单之后，需要跟客户确认图纸，需要做技术研发，要去采购，再去制造，然后再做出成品。周期非常长，如果产品利润又不高，建议少做。
产销模型建立之后，就要建立目视化看板体系，拉通销售和供应链。
目视化看板体系，必须区分订单的优先级，一定要把要重要紧急的放在最前面。
如何确定重要和紧急？销售和供应链每天要确认排产优先级，优先级用三种颜色红黄绿进行标识。看到红单，就是预警信号，意味着各部门都要优先配合做红单，如果在做绿单，就该放弃绿单去做红单，这时候公司全员就建立起了一个优先级机制的意识。
企业每天确定优先级，生产线的人见到红单，就快速先做红单，做完之后立刻给到仓库，仓库一看是红色立即入库，立即在系统里登录，立即要通知物流，快速发货。这样所有的订单优先级就很明确，就能保证公司各部门协同，步调一致。这就是利用目视化看板做的销售和供应链的协同体系。
销产供研一体化计划协同体系，共分为三部分，第一部分叫需求计划，第二部分叫供应计划，中间部分是以财务核算，公司战略形成的中间平衡协调机制。
很多企业出问题，是由于需求计划里漏项了，需求计划通常只做销售计划和市场预测，没有做新品上市计划和老品退市安排。
还有针对一些叫大项目，企业最好做出半年的需求计划和供应计划，这样才能更好的支撑企业战略，才能建设完整的销、产、供、研一体化的计划结构。
未来供应链的伙伴不要再去抱怨需求预测不准，预测不准是常态。而且由于市场多变，销售极难准确进行市场预测。
所以大家以后不要按需求预测来排生产计划，我们要做两个逻辑，第一个是要有供应链数据，按照上面讲的产销模型，把数据排好。第二部分，就是通过数据分析反复追问预测数据的来源和依据，通过问以上6个问题，来判断数据的真实程度，通过反复复盘，不断提升预测的能力。
模型三：成本高-采购降本Y5模型
• 1个定义
如何做有价值的采购，取决于采购自己给自己做的价值定义。采购的定义是从外部资源，以各种方法优选获取，满足企业经营与战略需要。
“从外部资源”表示你是一个资源的发现者，是一个资源的整合者和管理者；
“以各种方法优选获取”表示在各种方法里面，我们最提倡的就是你拥有使用权，但不必拥有所有权。
“满足企业经营战略需要”的时候，采购的价值才能够得到充分释放。

• 2种分类

外部资源，我们分为2类：一类叫直接物料，一类叫间接物料。直接物料和间接物料的区分点在于是否送给客户，送给客户的就是直接物料，不送给客户而是为了自己生产服务体系所耗费的物资称之为间接物资，包括运营维护修理、机械设备、厂房、行政物资、办公物资、劳保物资、员工福利、培训、营销物资等等。
直接物料最大的特点就是规律性和计划性，所以丰田推精益，针对直接物料特别好用，通过建立JIT，实现需要多少，提供多少。直接物料计划性强，所以管理重点不在交付而在质量和成本。企业要对直接物料做ABC维度、风险维度、支出维度的分类。
针对ABC和风险维度的分类管理策略是A类的物料要走严格的审核流程，C类的是可以使用一些作坊的供应商，这是很多伙伴都在反复问的。
针对ABC和支出维度的分类管理策略是A类的物料种类占比10%左右，但金额占比70%左右，C类的物料种类占比70%左右，但金额占比只有10%左右。
通过这样的分类，我们建立起降本的方法论，叫抓大放小。即A类金额占比前10%的物料，一定要对每个品类分别制定降本策略。C类不作为降本重点，它的管理重点是供应商数量整合，降低管理成本。

针对战略类物资，属于风险很高，金额很高，要和供应商建立战略合作伙伴关系，主要做的是价值创造以及消除双方的浪费。
针对瓶颈类物资，属于风险很高，金额很低，也就是我在乎供应商，供应商不太在乎我。这类供应商的管理重点是关系建设。当然如果你能够突破瓶颈是最理想的，还有一种叫借船，就是跟别的企业团购。
针对日常类物资，属于风险很低，金额很低，重点做供应商数量的整合。
针对杠杆类物资，属于风险很低，金额很高，企业拥有选择权，可以采用招标竞价的方式。
供应商管理的逻辑，就是如何把瓶颈拉到战略，战略降到杠杆，日常整合降到杠杆。每年企业都要做一次盘点，有哪一些物料是可以完成这样的整合，然后再针对具体场景制定策略。

• 3条价值链

企业的采购体系该如何搭建？实际是围绕三条价值链来发现的：
第一条价值链是从战略到规划。
这条价值链一定要确认清楚，企业未来的战略是做大还是做强，到底哪个是最重要的。
做大，是企业决定要实现销售额翻倍，这就意味着有一部分供应商的产能可能会被拉断，所以凡是企业决定做大的时候，采购体系必须提前布置供应商资源，扩大供应商资源池。
做强，是企业决定要实现利润率翻倍，这就意味着要对供应商进行盘点，哪些供应商质量差交付差，就要淘汰。根据企业不同的战略，制定不同的规划。不只是规划供应商该如何管理，还要进行团队规划、人员规划、以及组织规划等等，要全部配套支持企业战略才可以。
做企业最怕既要、又要、还要。这时候，企业哪个目标都无法支撑，无法实现！所以企业行动前，必须确定多快好省到底选哪个，优先级是怎样的？
第二条价值链是从开发到合同。
这个俗称是“采”的环节。要做好这条价值链，关键是要选好供应商，并且跟供应商建立良好的关系。
在供应商管理的过程中，选好比管好更重要。企业供应链的绩效其实是供应商的绩效表现，供应商的绩效表现又取决于我们是否选对了供应商。这个环节拼的是专业度，而且是“采”的专业度。一旦掌握了有效正确的方法论，“采”找供应商就会快准稳。
第三条价值链是从计划到付款。
这个俗称是“购”的环节。要做好这条价值链，关键是要效率。中国现阶段数字化还没有完全推行，很多企业要求采购要对账，要签合同开发票。
甚至有的企业这个流程特别长，完成一个合同，要先找内部法务审批，再盖章，再寄给供应商，然后供应商再内部沟通确认，再盖章寄回，来来回回，两周时间过去了。1-2天能完成的事情，折腾了1-2周。所以，要想提升效率，就一定要推数字化。

• 4.0成熟度

每个企业的采购体系的成熟度不同，可以分为4个阶段：高速增长的企业，新建的项目，属于第一阶段，重在保供。
第二阶段，企业开始对阳光化采购提出要求。
第三阶段，就要控制成本。
第四阶段，是要通过采购创造价值，就要和供应商、客户之间建立供应链生态体系，供应商早期参与企业的新品研发，企业早期参与客户的新品研发，共同搭建生态体系，互相赋能，创造价值！

• 5维降本

这两年在辅导企业的过程种，越来越坚定的认为，采购只要稍微用力，就能够把公司全年的利润翻倍。当经济形势大好的时候，一定是销售去抓收入；情况不好的时候，一定靠采购去抓利润。
所以，2024年采购一定是要出力、要发力的！如何发力？可以通过5维降本有策略、有方法、有步骤地开展！比如说我们帮1个企业省了5个亿，背后的关键逻辑就是5维降本。
商务降本调的是供需关系，其中最常用的方法就是谈判。
嘴上谈是最后一步了， 并不是关键，关键是要提前做好商务降本策划案。要想做好降本策划案：
第一，一定要了解供应商的需求点在哪里，先满足供应商的需求。

第二，供应商的恐惧点在哪里？担心什么？
第三，供应商的抗拒点在哪里？
基于这三点做的策划案要反复演练，确保和供应商能持续合作，而不要破裂，这是商务降本。
流程降本的本质是砍浪费，在企业整个的端到端的流程中，哪些环节是客户不愿意付钱的，就要把它砍掉。
流程降本做起来是有难度的，企业刚开始做的很多流程都是应急做的，时间长了，就习惯了，习惯了之后就见怪不怪，很难发现优化点，或者说发现后也很难调整，因为牵扯的因素太多了。所以流程降本要想做好，就要沿着ECRS删除、合并、重组、简化这4个关键词来做。
针对流程降本，埃隆·马斯克提到5步法，你会发现这是一个极致的降本流程。包括他用了压铸一体化，背后的逻辑是物料编码的急剧减少。要做到物料编码急剧减少，除了开展标准化通用化行动之外，还要进行一体化成型。
埃隆·马斯克5步法总结为第一步是推敲需求，反复看需求，确保这个需求从开始的时候就不那么愚蠢。
第二步是精简部件或工作流程，能不能不要那么多部件，能不能不要那么多步骤。新能源汽车之所以能够低成本抢占传统汽车的市场份额，最主要的一点就是精简了非常多的部件，包括发动机、变速箱、底盘都开始用一体化压铸的方式，零件越来越少，所以整个的采购成本、加工成本就越来越低。
第三步是精简优化，砍掉不需要的。
第四步是加速迭代的时间。
第五步是自动化。
这是埃隆·马斯克整个的流程降本，是非常好的一个点。
技术降本是2024年的重中之重。如果2024年技术降本不做，后面就没有跟竞争对手抗争的机会了。因为很多的成本，实际上是在设计阶段就决定了，经常举的一个例子就是：研发人员设计一个黄金的马桶，采购人员能力再强，也买不来陶瓷的价格。所以，企业要想做好成本管理，研发部门是主角。
要做好技术降本，有一个关键抓手就是SKU减少，砍掉不赚钱的SKU，这就需要研发部门背降本指标，也需要研发部门跟采购部门进行跨部门联动，并且要把供应商也一起拉入，早期参与研发，这样才能有效的在研发阶段进行成本控制。
共享共建降本是指资源共享，能力共建。
共享共建意味着资源的最大化利用。例如某个供应商包材成本很低，就可以把包材的供应商推荐给其他供应商；某个供应商，物流供应成本很低，物流费用很低，就可以把这家物流供应商推荐给其他供应商。这样，每家企业的供应商的成本都会快速降低，这叫资源共享。
能力共建是指我们要带着供应商一起进行能力提升。开展供应商之间的参访，跨企业学习，有的供应商生产管理5S做得特别好，有的供应商仓库管理做得特别好，有的供应商计划排产做得特别好，有的供应商质量体系管得很好等等，都可以联动起来，相互学习，相互提升。
管理降本是通过管理手段实现的。
管理降本最主要的是建立逆人性的管理机制，要在组织结构上给予支撑，要做目标，要跨部门协作，最主要的是建立激励措施。激励措施指的是什么？是指让采购人员赚钱赚到明面上，让研发技术人员赚钱赚到明面上。激发他们的动力，激发他们的成就感。
管理降本中一个重要的方法就是建立企业自己的《采购降本增效案例集》，我们的会员企业中信戴卡，全球最大的汽车铝车轮和铝制底盘零部件的制造企业。最近几年，一直在探索采购管理的新模式和新方法，其中一个重要的举措就是编写《采购降本增效案例集》。
针对全年工作中典型采购实施及管理案例进行系统性的总结萃取，不仅让新人容易上手，更能站在“前人”的肩膀上进一步开拓创新。2020年至今已累计发行3期《采购降本增效案例集》 ，其中2023年收录的降本案例更是实现了3100余万元的降本成果。这是值得我们很多企业借鉴和学习的有效方法。
要想做好5维降本，关键是要明确价格只是成本的冰山一角，要看的是总成本。
从总成本里看供应商的成本，降的是供应商的产品成本，还是利润？降的是物流成本，还是质量成本？价格是受原材料价格波动影响，所以原材料价格下降了，说是降本了，其实不算，因为竞争对手的原材料成本也下降了，这体现不了采购的贡献度。
但是，如果您帮供应商降的是产品成本，帮供应商推了精益，取消了浪费环节，降低了物流成本，推行免检降低了质量成本等等，这些才是真正的降本。这才是总成本降低的概念，才是降本的核心关键所在。
2024年企业降本的逻辑一定要研发、采购、生产和供应商协同降本，而且一定要有财务的支持，同时一定要配套激励措施。配套激励措施非常重要，是由于降成本是逆人性的，降到谁谁反抗。
所以2024年企业要定更高的目标，但是要配套激励，我们建议比如说2024年企业降本目标是1,000万，至少要拿出来5%，也就是50万，奖励给项目组。这时候你就会发现，研发、采购和供应商才能深度参与，共同协作。
模型四：质量差-质量提升模型
2024年一些企业要推极致性价比的精益供应链，要做好，就不只是价格，还有更重要的质量管理。
很多供应链的伙伴一遇到质量管理问题，就不知道怎么处理。所以今天的分享专门给大家分享一个质量管理模型。
要做好质量管理，先清楚什么是质量？什么是质量管理？从事一项工作，如果对这个工作的价值定义都不清晰，我们就认为您对这项工作的第一性原理理解较少。
质量的定义是一组固有特性满足要求的程度。“固有特性”用方块圈起来，表示该特性需要量化，不可以说太松、太紧等形容词，一定要用数字说明。“满足要求”用圆圈圈起来，表示要求是动态的。要符合法律法规，符合行业标准， 符合客户标准。“程度”就是方块套圆，表示一组固有特性，有没有把要求包含进去。
当供应商来了一批物料，出了质量问题，首先先确定它是固有特性出了问题，还是要求出了问题，还是程度出了问题？如果是“固有特性”出了问题，就要看供应商的4M1E是否变动了。
解决方案是看供应商的人、机、料、法、环哪个环节出了问题。是换人了？还是设备大修了？还是原材料厂家变化了？还是生产环境变化了？只要沿着4M1E人机料法环走一遍，就会发现真正的问题。
如果是“要求”出了问题，就要分4层看。最底层的是法律法规，这是不能触碰的。第二层是国标，第三层是企标，第四层是客户的标准。客户的要求是与日俱涨的，客户是喜新厌旧的，客户是否满意，就要求企业进行PDCA管理，持续改进。要满足客户要求，就要及时共享信息数据，和供应商进行标准统一。
如果是“程度”出了问题，比如来了一批物料，这批物料是1%的不良，其他的99%都合格，这1%大概率是供应商的能力有问题。这个问题是最难解决的，因为能力的提升是最难的。程度背后代表的是能力， 叫CPK制程能力。这就要对供应商进行标准化训练，通过辅导学习，不断提升。
模型五：数智化规划模型
最后这个环节我们聊一聊数智化规划的架构。数字化对企业而言是什么？其实是投资，它的本质是投资，投资就要讲究投入产出比。
所有的企业上数字化之前要先问一个事，问信息化供应商，上这套系统大概投多少钱，你通过什么方式帮我赚回来？赚回来的衡量标准有2个，第一个是效率提升为多少？第二个是能力提升了多少？包括降本的能力、营收的能力、客户服务的能力、供应商管理的能力等等。
数智化规划模型的顶端是企业战略和业务场景，下面是数字化愿景与目标，在这个过程中，企业业务部门的老大要做需求规划和流程设计，IT的小伙伴要进行评估，以及确定用什么样的手段来实现，这些实现的方式要花多少钱，值不值？
是要本地化部署还是云端部署，都得算清楚，能否赚回来，如果不能赚回来，就暂缓。紧接着是蓝图设计-蓝图实施-IT改进，这是数智化规划的整个逻辑架构。
四、认知升维与管理绩效
1.认知升维模型
认知即为因果，因果即为命运。为什么有些企业、有些团队遇到困难，勇往直前，能克服困难，取得成果。
有一些伙伴却总是在抱怨做不成的原因在哪？就像隔壁邻居在装修，嗡嗡的电钻声，你听了很刺耳，但是邻居不这么想，因为他有房子装修完的美好愿景。
如果我们的愿景足够大，要成为行业数一数二，您看问题的角度就完全不一样了。当我们要成为最有价值的供应链经理人，您看到别的问题也不是问题了，这是愿景最好的一个能量场。
第二点身份，是指如果愿景实现了，我们的企业会变成谁，然后会帮助谁，我个人会成为谁，我能够帮助谁？这是身份。
第三点价值观，价值观是认知的一部分。同样一个事情发生，在不同的认知体系里面，不同的人会有不同的反应和不同的情绪，会产生不同的结果。
例如小王被主管叫进办公室，有的伙伴会想：完了出什么事了，又要挨批了。有的伙伴会想：又有什么新任务了。
结果叫进去真的挨批了。这时候仍然会有两个认知体系。第一个觉得领导批评我了，我的世界坍塌了，越想越难受，回去就准备写辞职报告了。
另外一种认知体系，他认为领导骂我证明领导还没有放弃我，证明还对我有期望，通过这件事情做一个改进。在企业里，其实就是不断通过更新认知体系，获得一个更好的结果。
第四点能力，能力不够没有关系，只要愿景、身份、价值观清晰，能力是可以随时学习的，然后有了能力之后才会有行为，才会考虑环境。最终才会决定在什么时间点，在哪里，去开始什么行动？
为什么很多人不愿意去做降本？是认为降本跟我无关，我只是单位里微不足道的一员，但实际上，降本这个环节，表面上是为了公司，实际上是给你个人增值，我们每个人每一年都要产生一些成果。
以我个人举例，前两年是沪上阿姨，今年是拉普拉斯，还有中迅农科，他们都实现了很好的降本，我跟他们团队反复在讲一件事儿，就是当你完成了过亿的降本，你在行业里就是值钱的。
哪怕你离开任何一家企业，你只要跟下一个东家讲，我完成了过亿的降本，来你家仍然能够实现降本，这个时候你就是非常值钱的一个人。所以我们的降本活动表面上是给公司在做利润的贡献，实际上也是在做对个人增值的事情。
2.管理系统模型
在这个变化时代，我们的管理活动实际上是分“管”和“理”的，为了让大家更好理解，我们看下面这张管理系统模型。
以前都说管人理事，但现在的人无法做管理了，所以我们把它改成管事理人。管理既是科学、也是艺术。因为管理是通过他人把事情做好，所以管事是科学，理人是艺术。
在管事的逻辑里，要遵循科学，运用工具方法，例如PDCA等工具。管事要制定目标，且目标是量化的。而且要区分场景，场景不同做不同的分类管理，根据不同的分类，制定相应的策略，越是基于场景分解制定的策略，落地性就越强。
接着分解具体的流程是什么，标准是什么，并且制定明确的行动计划。在执行计划的过程当中，会发现还有一些计划外的问题需要我们不断的解决，才能成事。成事之后还没结束，而是另一个开始。解决后再回到具体场景，优化策略、流程和标准，这样就形成了一个PDCA循环，持续提升管事能力的过程。
在理人的逻辑里，会发现，最好的方式是用一群平凡的人，解决一些不平凡的事儿。这个过程中要尊重人性，懂得管理的艺术。这个环节第一部分是管理者，管理者最稀缺的资源是时间，所以管理者必须做好时间管理，也就是做好时间的记录，你的时间都放在哪了，最好的时间分配应该是对团队和对组织的贡献。
要想创造贡献，就要做两件事。第一聚焦要事。根据80/20法则，筛选出那些能创造贡献、创造价值的事情，然后集中时间和精力去做。聚焦要事的过程中，你会发现我们还需要别人协作。所以，第二件重要的事，就是用人所长，包括用你的领导所长，用你的同事所长，用你的下级所长。
我们企业要提高认知，要认清管理这件事，认清我们对组织的贡献。所以，在座的每一位企业家，2024年其实应该优先学的一件事儿，是把好的管理者找齐。管理者是部门绩效的第一负责人，是人力资源的第一负责人，同时还是风控的第一负责人，叫三位一体，这就是管理的一个系统模型。
结语
2024年建议管理者共读一本书，就是德鲁克的《卓有成效的管理者》。如果个人还有焦虑，建议大家读一读卡耐基的《人性的优点》。
我们始终强调——你遇到的都是你自己，所以改变认知即改变因果，即改变命运，最终你要改的都是你自己，而不是那个环境。
最后让我们心怀一份善念，哪怕一道微光，不知谁，会借着你的光走出。
最后我们呼吁供应链人的奋斗者精神，这个世界的创造是由奋斗者来引领的。
2024已经到来，分化的时代也已到来。所以无论怎样，这个时代需要我们以奋斗者的姿态去创造价值，不断的解决问题，带来成果。
期待大家在2024年取得更多的成果，实现幸福丰盛的人生，让我们的家庭，让我们的企业，让我们的社会，因为我们的存在变得更加的美好，更加有温度！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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