主讲人:夏惊鸣

编辑:任佳敏
前两天发了一篇写战略的文章:为100+家企业提供咨询后,说说「战略」如何帮一家企业持续打胜仗?,很多同学在后台催更。
今天继续分享夏惊鸣老师的第二部分内容,正文如下:
我辅导很多企业做战略时,通常的问题,不是大家不会管理学工具,管理学工具很容易学会,它不像电子、化工、天体物理等很难,但管理真正做好比较难。
管理和机器一样,是一个系统。如果系统不匹配,效果发挥不出来。更难的是,机器系统是人定义、设计和生产出来的,但管理系统本身包含人,每一个人的思想、认知、习惯、能力、禀性,不是可设计和生产的。
做好战略的关键不是战略工具,而是人的战略能力。
举个例子,相同的信息,给到不同的人,会有不同的判断,背后是大家的判断力不同。做战略,一方面需要工具,更重要的是战略能力问题。能力的形成,首先要具备一定的战略思维。
战略思维包括:关键事实、商业框架、战略逻辑。在这里不再展开,接下来要专门讲一下战略逻辑。
你想做好战略,要明白战略包含哪些逻辑?
第一,做活的逻辑。选择一个新业务,首要考虑的是能不能做活。比如,选了一个红海市场,又没有差异化,想活起来就很艰难。
第二,做大的逻辑。如果选准了业务,就会思考能不能做大。
第三,做赢的逻辑。选择这类业务的企业可能不止你一个,凭什么你能活得很好。
第四,做强的逻辑。赢了以后,要考虑将来怎么做强。
第五,做长的逻辑。想持续发展,就要考虑怎样做长。
以上五个逻辑,做活、做大,是业务方向选择;做赢,是竞争战略;做强和做长,是长期发展战略。
01
做活的逻辑:
选什么样的业务更容易做成功?
弄懂我此前讲的增长规律后,你马上就能总结出什么业务容易做活。
第一是风口业务。
当年华为做交换机是个大风口,刚开始有的客户买回去启动不了,有的是用了几天就坏了。但就是这样,华为也活了下来。如果放到现在,还能活吗?肯定活不了。
为什么?因为当时是风口,供不应求,客户会给你犯错的空间,甚至认为你的错是理所当然。就像我们当初买电视时,屏幕都是雪花,没有画面,我们都能忍,因为有电视看就不错了。
第二是亮点业务。
如果是存量市场,尽量做有价值的极致差异化,冲击力要大,一眼就能看出来你和别人不一样。海底捞的极致化服务和巴奴火锅的极致化产品,都是亮点业务。
第三是痛点业务。
这也是存量竞争重容易活的思维。大家记住,所谓痛点,是还没有被很好满足的需求,需求是明确的。我有个朋友搞运输,他发现东南亚很难找到运输车,有货运不出去,这就叫痛点,也是风口。
第四是能力复用。
你有大渠道,投一个产品,能力复用直接产生价值,这最容易活。如百果园和锅圈有了渠道能力,去投资上游,就很容易成功。
第五是重大技术创新。
只要做了技术创新,要么是创造风口,要么解决痛点,要么有极致亮点。所以,主要根据前四点去判断,一个新业务该不该投,容不容易活。
02
做大的逻辑:
选择的业务能不能做大?
能做大的本质规律是什么?主要有三个。
第一,市场空间要大。
如果市场空间不大,怎么做也不行。当年歌尔声学只是做耳麦的话,做到4亿,就是全球第一,做不大了。所以,要重新定义自己的市场,开始做声光电模组,这就是上万亿的市场。
第二,客户规模化。
你能连接到规模化的客户吗?如果做不到,做大就很难。客户规模化,关键在于品牌、渠道或大客户。
品牌背后是客户流量,一个人知道你、相信你和一亿人知道你、相信你,这背后的流量是不一样的。渠道是直接连接到消费者的规模,ZARA有6万多家店。还有做 OEM(代加工生产) 的 to B企业,其大客户的品牌和渠道规模,决定了他们的客户规模,背后也是品牌和渠道。
第三,交付规模化。
要么交付可复制,如电器、汽车等,可实现规模化。要么交付是大额,比如投行业务,也可以实现交付规模化。
总之,做大的逻辑有三个。一是市场空间大,二是可实现客户规模化,三是可实现交付规模化。
03
做赢的逻辑:
客户为什么选你,而不是选别人?
做赢的逻辑,一定是围绕定位和价值主张,就是要差异化、独特性,最好是解决用户的痛点。
业务的逻辑是什么?是指成功要素。成功要素一定要实现你的价值主张,把几个成功要素做好,价值主张就做好了,你就能成了
比如,消费品行业的成功要素是,渠道、品牌和产品。品牌在奢侈品行业、电器行业是驱动力,但在服装、餐饮行业,则只是有影响力,远称不上驱动力。
一般服装的第一要素是渠道,第二要素是产品,第三要素才是品牌。你去买衣服,肯定是去逛线上平台或线下商场,边逛边看。你看ZARA是个品牌,但他们线下的6万家渠道门店才是根本;你看优衣库是个品牌,但线下的几万家店才是根本。并不是说不做品牌,品牌有影响力,但不是底层驱动力。
很多消费品事有了渠道和品牌,才有了客户规模化,就有了扩张的张力。
再举个例子,广东佛山的海天味业是怎么发展起来的呢?首先是产品创新,大家记不记得以前买酱油怎么买呢?打酱油。很多95后可能不知道,后来才有了袋装和瓶装酱油。海天在打酱油、袋装时代,用了瓶装,显得更安全、更高端、更方便,价格还差不多。这就是做差异化,也是成功的规律。
通过一个产品的成功销售,渠道体系就逐渐形成了,之后再做什么?提升产品研发能力。一般情况下,创业时期的产品创新,就是靠老板,其实是没有产品能力的。一般是在规模突破后,才反过来提升产品研发能力。
比如,海天味业不断通过研发的投入,他们的菌种可发酵出的产品量是别人的好几倍,他的成本当然要低得多。再然后呢?就在品牌上发力了,我记得,那几年无论是《超级女声》、《中国好声音》、《非诚勿扰》,都有海天味业的广告赞助。
当然,以上过程是一个通常的过程,并不是所有企业的必然过程。 
04
做强的逻辑:
具备保护自己竞争地位的高壁垒
所谓壁垒,就是要有复杂度或排他性资源。如果复杂度不够,壁垒是做不强的。
我举个例子,为什么我们光刻机做不出来,因为壁垒太高。光刻机有10万多个零部件,每一个零部件的材料和工艺都很复杂,还要以最优的方式组合起来。所以,做强的逻辑,是在具有强壁垒的关键成功要素上建立优势,如品牌、技术、产品、系统、资源等。
我们刚才说到,消费品的关键成功要素是产品、渠道、品牌。大B客户业务的关键成功要素是什么?产品和技术、融入客户价值链和客户决策链。
如果成功要素有高复杂度,壁垒就高,如果某一个壁垒还不够高,就要多增加要素,形成系统优势,而这个系统也是要具备复杂度的。
05
做长的逻辑:
持续构建第二增长曲线
做长的逻辑就是业务组合的形成,第一增长曲线,第二增长曲线......等等。
写在最后
为方便大家的整体理解,黑马营的首席加速教练陈登彪博士,在课后为大家做了一个整体串讲和总结。
企业为什么有不同的战略和选择呢?
因为你的目标、行业、想得到的成就不一样。所以,战略的起点是目标,有了目标以后,才会进入到如何选择的问题。
目标和选择跟什么有关系呢?
老师带大家拆解行业和价值链时,让大家记住一个事情,你的目标要从自己的需求出发。真正开始做的时候,分析的基石就是你的产业生态位。
产业生态位跟哪些东西有关呢?你是否能还原产业价值链,搞清楚你在价值链的位置。有哪个环节因为没有你,价值就不能实现。
怎样还原价值链?
第一,列出所有的利益相关者。第二,不只是考虑自己的价值行为,也要考虑所有利益相关者的价值行为。
比如,大家做供应链,做供应链的人怎么看自己的客户,客户的思考是什么,合作伙伴的思考是什么,他们如何评价你的价值和对你的依赖。这时你的位置就出现了。
有了这个位置以后,任何一个企业活下来靠三个成功要素:产品好、渠道广和品牌有力。
不同生态位,“赢的逻辑是不一样的”,根据自身的能力和行业的竞争状态,确定产品-渠道-品牌,哪一个作为首要驱动力。所谓驱动力,就是首先赢得客户的重要因素。品牌是一个让客户产生认知、了解、信任和偏好的过程。
最终实现战略目标靠什么?
活着是基础,靠创造客户认可和愿意付费的独特价值。
做大靠杠杆,找到市场和资源能力的可复制性。
做快靠飞轮,找到企业内外部利益相关者的良性互动机制,形成双向的正反馈。
做久靠壁垒,打造客户离不开你,对手干不过你的护城河,可能是技术、品牌、成本优势、网络效应等。
做易靠资产,不断积累资金、能力、客户、数据和信任,形成企业扩张可依赖的基石。
总之,战略从界定目标开始,目标起点从产业生态位开始,产业生态位的抓手是产品、渠道、营销,做出资产、壁垒、杠杆、飞轮,这样就形成了完整的价值思考回路。

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