8月末，杭州，滨江边上一间贴着“强大的心脏”的会议室里，向华穿着白色T恤，笑容复杂地回忆：“最初高奢酒店都不愿意和月子中心合作，我们为了求得第一个合作，真是用尽了办法。”
但在超预期完成第一家高奢酒店严苛的商业条款后，局面一下子打开了，圣贝拉开始在全国范围内复制“高奢酒店+月子中心”的直营模式。
当然，这件事情更重要的，是给他们带来了一种确定自己非同一般的创想实际上可行的信心提振。
包括在面临继续用月嫂or创新地用护士、加盟or直营、扎根区域or走向全球等一系列战略取舍时，圣贝拉都毫不犹豫地选择了挣脱原有框架束缚，反共识地引领行业。
圣贝拉品牌创始人向华
“做高端品牌一定要引领消费者的需求，有没有这样的能力往往是顶流品牌和二线品牌的核心区别。”圣贝拉创始人向华说道。而且这种抉择就像《圣经》里提到的走窄门，也许很难，但更能走向成功。
的确，当下消费行业引领者面临的难点和代价无处不在，比如被抄袭、被价格战干扰，大量创新投入打水漂，以及每个阶段都要更加笃定地过滤噪音。
但先行的优势也显而易见，“这几年新的品牌都在复制这个模式，但我们先一步以这个创新模式占据了消费者心智，并以率先布局的护理学校和数字化优势为基石，配合金字塔尖的酒店资源形成了对应的品牌壁垒。”
除了国内市场，圣贝拉还将目标瞄准了出海。10月17日，圣贝拉旗下旅居独栋系列BELLA VILLA新加坡 Capella(嘉佩乐)店盛大开业，在圣淘沙岛的热带景致中塑造了一个独特的隐世秘境。随着海外第一站启程，品牌版图也在加速扩展。
“可能行业只能容下一个品牌树立全球化心智，如果你不是第一个去抢占的人，后面就要花更多的钱、时间和精力去追赶。”高端引领中端、低端模仿中端，从高往低打，这是向华对于品牌的看法。自成立以来，这个战略基本上没有大的调整。
这些清晰的战略思考，得益于向华之前在牛津大学求学和做医疗领域投融资时独特的视野经历。
他现在每天依然会留出1-2小时在会议室里来回踱步、沉思，预想公司会出现的一切问题。“商业逻辑跟战略只能自己想清楚，因为没人会跟你担心完全一样的事。”
而支撑向华做出深度决策、排除干扰的，本质上源自对使命的选择，“如果使命是做一家营利性更强的公司，我们早就做加盟了，但圣贝拉完全不做，是因为我们希望让更多人享受到更好的护理服务，始终做正确的事，让圣贝拉在不知不觉中从先行者进一步成长为引领者，我们希望自己能担起引领者的责任”。
打造一个高端品牌，再以专业与内容为导向进行延伸，形成多品牌矩阵去覆盖更多人群和需求，让更多人从坐月子这件事上获得愉悦体验和价值感，是这个使命的必由之路。
如今，成立仅6年的圣贝拉，是行业首个采用高奢酒店式服务、首个24小时护士去颠覆传统月嫂供给模式、首个提出“艺术疗养”概念的高端母婴护理品牌。
圣贝拉母公司贝康国际旗下除了主打高端市场的圣贝拉，还有定位轻奢的小贝拉月子中心，以及广禾堂、予家等一系列矩阵品牌，并在过去一年完成上亿美元融资，在全国20多个城市设有门店。
在浪潮新消费与圣贝拉两个小时的深度访谈中，我们相信它的品牌成长故事，不论是在精准定位、产品创新，还是全球化扩展、未来竞争维度上，都可以给到大家颇为深远的启发。
访谈 | 向华
编辑 | 清淮
浪潮新消费：你之前学生物工程，工作后在医疗领域从事投融资，现在又跨界做企业。回顾之前的经历，哪些东西奠定了你做圣贝拉的基础？
向华：首先，我之前做过医疗行业，有医疗上下游，以及酒店的资源，让圣贝拉在专业层面有很好地被赋能。
其次，之前的经验使我比较理解高端市场，同时我之前见过海外品牌是如何起家的，对于产品国际化流程比较熟悉，所以我们决定从高端月子中心品牌开始切入，定位上也是想把一个本土品牌，逐步打造成区域品牌、全国品牌，最终成为全球品牌。
最后，得益于之前做投融资的经验，我对战略思考比较清晰，公司成立以来基本没有大的调整，所以每年的战略拆解都能比较深入。
浪潮新消费：在另外一个维度来说，你最早在国外上学，香港工作，再回到大陆做高端月子中心品牌的创业，这些地域环境的转变，是否给你做品牌带来一些具体、源头性的影响？
向华：带给我的可能是对于品牌机会的洞察，我们做圣贝拉其实有一些时代运气的加持：
现在中国市场上大多数高端消费品牌都是国外的，往往有着几百年的品牌价值沉淀，而国内很多新锐消费品牌只做一些性价比、调性还不错的平替。
我们幸运的点在于，外国人没有坐月子的概念，更不用说做月子中心。全球都没有跑出顶尖品牌，这给了我们一个很好的机会。
浪潮新消费：那在你做月子中心品牌的创业过程中，有没有遇到一些新的挑战，将它克服并且形成了自己的独特壁垒？
向华：圣贝拉的成立就是在主动挑战旧的模式，所以我们是选择了在不断的挑战中成长，找到机会形成壁垒。
首先克服的难题就是，服务供应链。在我们之前，所有月子会所都用月嫂，但圣贝拉目标是年服务10万人，在中国不可能找到这么多好的月嫂，供给侧问题是这个行业做不大的核心原因。
我们当时想，是不是可以用护士替代月嫂？每年100多万名护士毕业，市场供给是充裕的。只是传统护士可能不愿意来月子中心工作，那我们是不是能够创造好的工作环境、品牌调性，让她们认可这份工作的价值？
所以我们在2017年拿到（融资的）第一笔钱就投入了护士学校，现在人员供给非常稳定。目前行业里很少有人这么做，但这形成了我们供应链的壁垒。
第二，核心点位覆盖。我们早期跟高端酒店合作，并转化核心品牌和酒店业主方成为圣贝拉的股东，包括最近一轮融资也是引入了两大酒店品牌入股。这就让我们拥有了在核心城市的核心点位优势。
第三，数字化可能是未来行业比较大的壁垒。我们刚创业时就想买SaaS，但这个行业没有，就自己做了一个。从这之后，我们开始建设智能化服务体系，把护理场景和信息化相结合。现在第4年了，我们算是这块做得比较前沿的公司。
浪潮新消费：很多投资人创业风格是高举高打，以及做一些周期性看起来比较有机会的事情。
但你创业确实克服了很多困难，并且结合了时代的各种趋势把它做到一定阶段。到底是什么样的创业动因或信念，让你可以持续坚持下去？
向华：我从上学到工作都比较顺利，在投行相对快地做到了董事职位。
但到了30岁时，我觉得很迷茫，一方面看到了成长瓶颈，再过几年升到董事总经理，再往上就是上限了。另一方面，虽然我帮很多企业做项目，但是否可以对社会带来价值，是不确定的。
我当时就比较焦虑，一直在思考人来这个世界的使命和价值，最后还是坚定我的使命或许就是做一件能帮助更多人的事情。
之后我开始物色可以做的项目，也就是我现在做的事情。这几年遇到很多困难我都没放弃，就是因为这对我来说很开心、很有成就感。
所以未来20-30年，我的使命就是帮助更多人，做的事情都会围绕健康及有关生活的美好向往展开。
浪潮新消费：你开始通过创业去突破成长瓶颈，并帮助到更多的人，那后面有没有一个相辅相成、互相放大的阶段？
向华：高端服务业的尊贵体验背后其实是很辛苦的，客户要求的是极致，很难让她们百分百满意。而且月子行业服务周期很长，要抽丝剥茧照顾好每一个细节非常不容易。
所以我们最大的成就感在于，一个客户会因为圣贝拉好的服务体验，愿意再生小孩。这会让我们坚定做月子中心的价值，也会自我驱动去做得更好、服务更多用户。
其实我们的发展速度比较克制。早期有个著名的天使投资人问我，给你1个亿，第二年开到100家店，能不能做？后来他跟我解释这是一个压力测试。
我当时就说，不是不能做，但这样服务品质会下降，我的打法本来也不是在早期追求规模，哪怕不要投资人的钱。
前期我们开店的速度很慢，2020年之后，得益于基础建设搭建起来，才以相对快的速度开店。你需要很大的决心去耐住寂寞，包括顶住投资人的压力，知道什么是更重要的事情。而在这期间，用户的肯定和支持也是一针强心剂。
浪潮新消费：中间其实有一些不太经济的阶段，或者你也不确定它能不能拿到结果的时候，你靠什么去克服的？
向华：我们2019年做数字化、SaaS投入了很多钱和精力，到现在还有人提议不要花那么多钱，甚至想砍掉它，这样盈利能力会提升很多。
确实，现在我们做数字化可能只用于圣贝拉，但未来可能会对整个护理行业的标准化和数字化产生积极的影响。
这跟我们的使命有关，就是让更多人享受到更好的护理服务，而不是要做一家最赚钱的公司。我们除了做好自己的业务，也需要为这个行业的基础建设做一些赋能。
浪潮新消费：你比较自信这个事情一定能成吗？如果它失败了会怎么办？
向华：我觉得它肯定能成，但是如果失败，我们也能扛下去。
当然，我们比较幸运，遇到了对的投资人。毕竟每年投入大几千万，不是每个投资人或股东都会觉得它是合理的。
浪潮新消费：所以支撑你这么做的是格局吗？因为有这个格局，投资人愿意支持，员工也愿意去探索，如果没有这些价值或者视野支撑的话，可能就没这么顺利了。
向华：我觉得是使命。如果使命是做一家更能盈利的公司，我们就做加盟了。
但圣贝拉不做加盟，因为我们的使命是帮助更多人，所以会做很多跟赚钱无关的事情。
比如去年，我们跟宋庆龄基金会一起成立了一个专项基金，未来会花近1000万去为贫困地区普及科学生育知识，提升母婴护理水平。

类似的公益我们很早就在做，因此也让同事、投资人逐渐明白了圣贝拉是真正想深耕这个行业，而不只是一个昙花一现的品牌。
像圣贝拉每年都会做孕期博物馆，开始大部分投资人不理解，大部分竞品都看不懂，因为我们完全没有对此进行任何品牌宣传。
那圣贝拉为什么要做这件事情？这里可以分享一件小故事，我们在成都办孕期博物馆的时候，有一个男性看展人观展后对我们说，我有点想妈妈了，想给她打个电话。
这对我的触动很大，如果我们做一件事情能让很多年轻人感受到母爱的伟大，或者认识到在生育过程中女性很需要家庭的支撑，这就非常有价值。
关爱女性不能成为品牌用来赚钱的口号，我们希望切实地做对女性有意义的事情。
包括我们旗下的轻奢品牌小贝拉，在2021年母亲节与TESLA特斯拉一起办了一个招手即停的活动，准备了50辆车在妇幼保健院门口免费送妈妈们，这个活动我们在疫情期间坚持做了三年。
我们做这件事不是为了生意，因为圣贝拉的用户群体都是有车的，只是考虑到很多妈妈打车过来做产检很辛苦，而妇幼保健院又是最难打车的地方，这么做能让她们更安心一些。
回到你的问题，我们认为，一个品牌要成功，哪怕用户群体比较小，也要像大众传递你的品牌的价值和信念，承载很大的社会责任。
浪潮新消费：你的价值观和经历其实决定了圣贝拉的很多走向。那圣贝拉跟高端酒店品牌合作、做护士培训，以及做标准化、数字化等来打造整个产品服务体系。
你最终希望为消费者提供什么样的解决方案，它的实际价值和更深远的意义分别是什么？
向华：我们的品牌叫圣贝拉，SAINT代表神圣伟大，BELLA在意大利语中是美和漂亮的意思。我们认为，任何一个女孩在没有生育小孩的时候都是美丽的，在完成生育这个很伟大的过程中，她成为了SAINT BELLA圣贝拉。
所以圣贝拉代表的是一群女性，在生育的过程中蜕变为更好的自己。
我们做所有事情都是围绕这个出发点，希望圣贝拉可以经得起时间的考验，以匠心打磨的极致服务与品牌内容穿越周期，让一代代女性变得更强大、更笃定、更自信。
举个例子，我们是第一个做艺术疗养的月子中心。大部分父母都希望下一代精通琴棋书画、钢琴，那美育启蒙是非常重要的。
我们和权威媒体与艺术中心合作，出品了音乐疗养、漫谈影记、艺术鉴赏、夜读诗选等4大板块内容，能在客户坐月子或者怀孕的过程中给到足够多的熏陶。
这些东西听起来有点虚，但这恰好符合我们为用户带来的精神价值，这和生理同样重要，让妈妈们先成为更好的自己之后，才有可能去兼顾家庭。
我们现在也收购了很多品牌，像广禾堂、予家，这也能帮助消费者心智回流，让服务更专业、服务生命周期更长。
浪潮新消费：有的品牌可能会想呈现出一种很高端、亮眼的感觉，但实际上并没有满足用户的需求，容易产生市场错配，你做这件事情是如何满足她们更高的需求？
向华：价格首先必须对应品质。如果仅仅把定价或调性塑造得很高端，却不能把中国的高净值人群都变成你的用户，那只是自嗨而已。
圣贝拉在满足用户更高需求这件事上，是不计代价的。
我们成立贝康护理学校，花费比其他月子中心更多的时间、金钱在专业人士的培训上；同时我们只跟全球高端酒店集团最top的品牌合作，在酒店的筛选上，关乎从地理位置到房间设计、再到床品、气味等无数细节的评估；同时我们跟瑞士洛桑酒店合作，让所有工作人员都去最好的酒店学管理；还有我们倾注精力去搭建的数字化体系……圣贝拉打造的服务，背后是庞大的运营架构在支撑。
我们认为品牌永远是加持的那部分，是去乘以产品的。否则营销做的就是减法。
高价不是高端的原因，它是结果，是我们为此付出的时间、金钱的总和。
而“高端”关乎于精准用户对你的认可与信任。比较幸运的是，圣贝拉的付出是开花结果的——基本所有明星、KOL、品牌高层或主理人如果有月子中心的入住需求，都是我们的用户。
浪潮新消费：除了做好产品和服务，从之前的表述中看得出你对品牌非常重视。为什么做护理服务一定要打造品牌？打造品牌对你们究竟意味着什么？
向华：产品和服务只能提供功能价值，但品牌让人产生偏爱。所以我们很多东西都是由品牌驱动的。
举个例子，现在很多服务行业舍弃了线下物料，主要做企微加好友。但我们在客户到访的时候，还会做很多线下物料给到用户。因为我们觉得，用户拿回去一本书，或者在现场看到纸质的产品，会更好地感受到这个品牌的厚重感。
尽管这不是一个能在短期内看到效果的事情，但我们觉得很有意义。
浪潮新消费：你们传递了这些价值，甚至让还不是用户的人接触到这些东西，最后它长期沉淀的结果是什么？
向华：我觉得是传承，好的品牌是有传承性的。
比方说，我们一直在勾勒一个画面：圣贝拉第一代客户的小女孩现在7岁，等到这个小女孩成为妈妈的时候，她还来圣贝拉，她的下一代也还来圣贝拉，如此代代相传。
我心中成功的品牌就是这样，它可以穿越周期、穿越不同年龄层。就像百达翡丽会说，你买的不是一块表，而是一个传承。包括让别人知道你“好”，也需要时间沉淀。
浪潮新消费：如果把品牌当做一次公众选举，最后要筛选出你的客户。圣贝拉最后筛选和影响的是谁？有没有一个清晰的目标路径存在？
向华：圣贝拉现在一年服务人数1万人不到，其实非常小众，但每年可能有2000-3000万人在搜索我们。
这个事情有两方面影响：
第一，我们在为行业提升渗透率。因为有这么多人搜索我们，就会通过圣贝拉看到真正好的服务品质和内容，意识到自己可以通过好的坐月子体验，蜕变成更好的女性。
第二，我们在降低行业的用户心智获取成本。行业里有很多品牌在模仿我们的内容，从这个层面上我们确实也引领了整个行业的审美，包括用户对这个行业需要怎么做的认知。
浪潮新消费：但圣贝拉客单价较高，服务的还是中高端人群，同时又在辐射更多人群。你们怎么在放大服务人群的同时，保持高端定位的平衡？
向华：确实需要平衡。
圣贝拉的扩张非常克制，它只在一线城市和海外开店，所以注定不会开很多家，但每一家都是精品。
对于其他也想坐好月子的女性，我们提供了Baby BELLA（小贝拉），它的品牌定位是轻奢，叫“踮起脚尖就能触碰到的美好”，7-8万就能享受好的产品和服务。
但为什么我们对这一块宣传比较少？因为品牌都是从高往低打，消费心智是高端引领中端、低端模仿中端。现在我们在高端市场的市占率大概在60-70%，还没到90%，所以下一步希望能先达到这个目标。
浪潮新消费：但圣贝拉如果最终只能服务少数人的话，它对于社会的作用会受限吗？
向华：从品牌的角度讲，对社会的作用不只能简单的用服务来评定，圣贝拉在服务的过程中我们引领了行业的标准化和审美，让消费者产生美好的向往感，同时在积极承担社会责任，我觉得这些对社会的作用是无限的。
同时从公司的角度看，我们的打法是多品牌矩阵，希望集团的所有品牌都是领域里做得最好的，但会有不同的品牌去辐射不同人群。
举个例子，安踏这几年收购了FILA、迪桑特这些品牌，每个品牌都有很强的生命力。我们也是这样，有圣贝拉、小贝拉、有广禾堂......未来还会有很多不同的品牌，去覆盖更多的人群。
浪潮新消费：所以我们从做高端品牌，到收购扩充品牌，它靠什么逻辑前后贯穿？背后哪些东西是相通的，又有哪些东西需要去延展？
向华：相通的是，我们做的事情，始终围绕“如何让人类生活更美好更健康”这一命题。
延展的是，我们做的所有非月子护理的业务都是围绕着对月子护理专业形象的心智回流。 
比如我们收购广禾堂，创始人钟宇富博士是“明星月子教父”，他也成为了圣贝拉的首席营养官，强化了用户对圣贝拉的专业心智。包括我们还收购、投资了一些产后修复的品牌，入股了杭州最好的私立医院——美华医院。。
贯穿所有动作的背后逻辑，第一是健康，第二是专业，第三是帮我拉长了用户生命周期。今年我们还会开始布局高端养老，把周期拉得更长。
浪潮新消费：这也是你们本身品牌价值的完善，比如哪些地方没做过，但又需要一个专业的品牌，就会把不同的业务链条安排得比较科学有序。
向华：对，我们大的定位就是家庭护理，family care在美国达到万亿级别，非临床的医疗消费占到整个医疗市场份额的47%。但在中国这个数据只有3%。这个数据给我的冲击非常大，也是我当时决定离开投行自己创业的核心原因。
中国以前没有所谓的非临床护理，基本上都是有病了再去医院。但未来随着中国经济发展，以及人们对于美好生活的向往，我相信大家以后关注的不会是自己是否生病，而是自己是否健康愉悦。
所以大健康行业未来的爆发增长不仅于临床，更可能是在非临床的医疗保健上。
浪潮新消费：除了扩充产品服务链条，你们在渠道、扩展上也有很多动作，一方面是在线上线下做投入，另一方面也在出海。能否分享一下这这块是怎么扩展的，将是什么样的布局？
向华：我们目前在全国20个城市都有门店，但有些城市只开了1-3家，因为我们当初就是想做一个全国化品牌，所以前10家店都开在不同的城市。而跨区域对管理能力的要求非常高，当时就倒逼着我们做了很多数字化管理的建设。

现在，我们在全国的品牌认知已经基本形成，下一步就是提高每个核心城市的市占率，比如杭州有30%，下一步是拓展到50%。
至于出海，新加坡是我们的第一站，我们未来会去到更多的国家，把中国月子文化带向世界。同时通过出海拿到全球化的资源，比如酒店、品牌等，最后反过来赋能中国市场，打造更极致的服务。
浪潮新消费：最初成立的时候你就有这个设想，还是最近才探索到这个路径？
向华：我们刚创业时的使命愿景就是成为一个全球领先的家庭护理品牌，只是之前时间没到，还没有能力这么做。当时投资人也建议在某个区域做扎实，再拓区域，天然会更容易一些。
但我们觉得，可能母婴护理行业只能容下一个品牌树立全球化心智，如果你不是第一个去抢占的人，后面就要花更多的钱、时间和精力去追赶。
浪潮新消费：你们虽然看起来先慢后快，但现在整体发展节奏还不错，这种节奏的推动来自于哪些动力？我设想可能有三种，一是投资人或行业竞争的压力；二是用户需求的推动；三是愿景的推动，你们更趋向哪种？
向华：可能更像第三种。我们的成长其实来自于对自己的要求，以及对于终局的预想，还有使命感。
本质上我们肯定是在满足需求，但核心在于创造用户对于这个需求的理解。
乔布斯讲，用户是不知道自己要什么的，在没有iPhone之前，大家觉得没有智能手机也OK。
就像没有圣贝拉之前，大家可能觉得坐月子这样就挺好的，但圣贝拉通过不断去提升体验，让更多人觉得，原来坐月子还可以这样。所以我们其实在创造用户对于坐月子需求的重新理解。
做高端品牌一定要引领消费者的需求，有没有这样的能力往往是顶流品牌和二线品牌的核心区别标志。
我觉得这算一个窄门，往窄门走也许很难，但也更能走向成功。
浪潮新消费：这里面有没有一些用户的反馈和研究机制，去确定它的效果？
向华：当然，我们会做大量用户调研。但如果你完全基于消费者洞察去设计产品，它只会是一个平庸的产品，因为这样的产品设计是来源于大众需求。
你得自己判断这个东西能不能做。就像当时乔布斯觉得用户用触屏去控制一个手机是一个很好的改变，这属于引导性判断。
当时我们觉得用高端五星级酒店做月子会所会创造出好的体验，但没人这么做，而且所有五星级酒店都不愿意合作，我们为了求得第一个合作，都想尽了办法。
现在高端五星级酒店和月子会所合作的意愿变高了，这几年新的品牌都开始模仿，一定程度上，这也算一种引领。
浪潮新消费：你们虽然占据了一定的市场地位，做了很多品牌端的事情，但面对中国这么大的市场，这么复杂的用户人群，可能还有漫长的征途。你怎么看待在行业中要面临这些难点，如何有机会真正变成一个全球化的品牌？
向华：品牌越大，你越会意识到自己的渺小和不足。
两三年前，我们跟一些投资人见面的时候，会说很多人都知道圣贝拉。但是这几年下来，我们越来越发现，圣贝拉其实还是一家小公司，用户的品牌心智缺少了更深的时间积淀，因为我们只做了6年。
在这个过程中，最大的困难点是专业团队下场。这个行业以前没有专业机构，在大厂看来它不够性感，但现在还在增长的行业不多，会有越来越多的大厂看到这个行业的机会。
或许这3-5年内，行业要打一场大仗，就像当年的“百团大战”一样。但这个行业跟互联网企业最大区别在于，它不是暴力放量就能出结果的，把服务做好这件事情需要大量时间积累。
而我们核心的壁垒在护理人员专业度的培训上，这个东西不是短期就能做出来的。同时我们有着先发优势，通过融资凝聚了需要把这件事情做好的核心资源，包括地产、医疗等，这些是竞争对手们不具备的。
我们要预见未来的战斗，提前把壁垒巩固得比较深。培训体系、数字化、品牌搭建是我们一直在加强的三驾马车。
浪潮新消费：你觉得服务的壁垒能穿越周期吗？或者怎么把它变得越来越强？
向华：分两个阶段。
第一阶段，在没有人工智能加持的时候，服务也验证过可以穿越周期。比如那些特别好的服务公司，像万豪集团酒店、迪士尼、米其林，都是穿越了几百年周期的。
第二阶段，人工智能出现之后。服务行业传统属于边际效应递减的行业，门店越多，服务能力越下降，因为服务需要时间积累，多门店很难管理。但一旦实现全智能化和AI管理，会完全颠覆让这个业务实现边际效应递增的能力。
举个例子，在传统能源车时代，行业允许很多品牌共存。但新能源车来了之后，特斯拉、比亚迪、理想这几个头部就占了行业的大部分份额，剩下的公司都很难。
因为行业智能化后，产品标准化、迭代速度和智能程度很高，拉开了头部和其他人的差距。
或许20年后，我们这个行业可能也会迎来一个完全智能化的时代。
浪潮新消费：如果最后你没有如愿，发现某些力量过于强大的话，你会怎么面对这个问题？
向华：科技是未来商业社会驱动的一个要素，但它不会凌驾于一切。
圣贝拉这个品牌是有价值的，对于我们创始团队来说，它就像是我们生命中的作品。我们会坚持我们要做的事情，把努力放在看不见的地方。
所以我们对未来有笃定的自信，我们还年轻，有的是时间，我们会按照我们的节奏前行，不断尝试向内生长的可能性。
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