“内容行业是一个以超高速率迭代的行业，以前每八年十年迭代一批公司，现在可能三五年就会迭代一批。”
“当下是以长剧集为内容本体，由抖音、B站、小红书等中短视频二创，以及微博、豆瓣等追剧讨论，叠加共振形成了观剧新生态。”
“剧集的竞争已经升维至用户洞察、研发剧创、制作品控、发行运营和商业化的全链比拼。”柠萌影视联合创始人、CEO陈菲老师说。
内容行业正在经历新的周期。
陈菲，复旦大学国际政治系毕业，曾在SMG上海文广工作十年，专注剧集业务。2014年合伙下海创业，创立了柠萌影视，并将公司定位为专注生产超级内容的头部国剧厂牌。
柠萌影视致力于精品剧集的投资、研发、制作、营销、发行、衍生等全产业链运营，先后出品《小欢喜》《三十而已》《猎罪图鉴》《问心》《一念关山》等20余部爆品剧集，并多年保持行业精品率第一的成绩。
为什么柠萌影视能够“穿越周期”，源源不断地产出爆品内容？
背后，是一个怎样的组织生产机制？又有哪些值得其它行业企业借鉴的宝贵经验？
一家企业穿越周期的深层动力是什么？
今天，柠萌影视联合创始人、CEO，混沌创业营第七期校友陈菲老师再次做客混沌，为大家带来了《穿越周期的组织心法：柠萌的涌现与赋能之旅》的课程分享。
以下为课程笔记：（篇幅所限，文章内容仅为部分课程内容，请前往混沌APP看完整课程）
授课老师 | 陈菲 柠萌影视联合创始人、CEO
                       混沌创业营第七期校友
编辑 | 混沌商业研究团队
支持 | 混沌前沿课

内容消费之变

如下图所示，左侧是中国影视行业的市场规模，自2020年下跌后开始缓慢回升，2023年预计将达到3188亿，包括电影和电视。右侧是以长视频为主的在线视频行业的市场规模，自2018年以后增速开始变缓，2022年市场规模为1600亿。
2019年是内容行业非常重要的拐点，当年的短视频单日用户时长超越了长视频，同时对长视频用户的心智进行了洗刷。2020年之后，短视频用户的使用率增速逐渐放缓。
2007年以前，影视行业尤其是剧集行业处于小舢板时代，当年的影视公司数量约两三百家，每家公司1-2年内都会有一部作品上市。
从2007年开始，影视行业遇到了第一个风口，一方面是受一剧四星的卫视政策影响，另一方面是资本进入后对影视行业产业化的助推。2009年，华谊兄弟、华策、光线等公司在A股上市，影视行业正式进入产业化的进化期。
2014至2018年，随着BAT入场视频网站，视频网站的繁荣发展推动了行业产业化的高速发展，甚至在这一时期出现了泡沫。
2018-2019年期间，整个影视行业进入了理性的调整期。其中有一个非常显著的拐点，即2019年短视频用户的时长超越了长视频。此外，自2022年开始，整个行业又迎来了向好的风向，爱奇艺和腾讯陆续宣布盈利。目前行业处在一个向好的理性的调整期。
在整个影视行业产业化进程中，第一要高度关注技术跃迁，风口背后的实质是技术跃迁带来的增长变化，长视频内容播放的载体是从无线电视到有线电视、到互联网、到移动互联网的媒介载体的技术变迁；第二要高度关注用户的迭代。

  Z世代的内容用户心智

下图为2022年整体视频网站剧集用户的画像。在剧集用户当中，女性用户比例占60%以上，观剧用户的主体年龄为25至35岁，90后用户是绝对主力，年轻群体依旧是观剧的主流用户。此外，三线以下市场是近年来新的增长点，这是一个比较明显的趋势。
年轻用户，尤其是Z世代的用户是观剧的主流。柠萌影视一直关注Z世代用户观剧的心智之变，并将其归纳为自我、友情、爱情、事业和世界的由内向外的关系。
从自我的角度看，Z世代既忠于自我又不愿意被定义，映射到观剧的消费心理，即Z世代是不受裹挟的，是非常衷于自我的。Z世代会碎片化地扫剧，他们会通过各种媒介渠道去了解哪些影视剧值得观看，并经由某个吸引点转向长视频追剧。2023年的数据显示，观众对首集的弃剧率进一步提升，用户们对影视剧的耐心更加减弱，如果熬过第一集，观众深度追剧的粘性会比之前有很大提升。相比四年前几乎100%的用户存在倍速观看的情况，今天看剧的用户基本都是原速收看，比例已经高达80%以上。用户观剧的需求变成了沉浸式深度追剧，只为热爱买单，这是非常大的变化。
从朋友社交圈的角度看，Z世代认同多元文化，映射在追剧的心智方面，即审美细分、圈层化显著，大量用户选择在自己审美圈层范围内的剧类品类进行观看，并且会边追剧边互动讨论。
从爱情的角度看，Z世代既享受孤独又渴望亲密。很多年轻人在现实当中不会容易相信或者迈入爱情，但会通过看剧嗑CP获得情感代偿，嗑CP已经成为用户观剧主要的需求之一，粘性非常强。
从事业的角度看，卷不动又躺不平，Z世代在生活中已经乐于悦纳平凡，但在观剧的消费体验中对情绪价值的幅度会有更高的阈值要求。
最后是Z世代和整个世界的关系，他们不服权威又认同大牛。我们会发现Z世代解构权威，但又喜欢靠实力证明自己的人。他们在日常的观剧当中也会深度参与二创，当下已经步入了一个全民制作人的时代。
总而言之，当下，以长剧集为内容本体，由抖音、B站、小红书等中短视频二创，以及微博、豆瓣等追剧讨论，叠加共振形成了观剧新生态。在新生态中，针对不同媒介的不同用户，要学习和使用“新语法”。这是创作者与用户的双向奔赴，我们需要兼具作品思维和产品思维。
……
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柠萌的爆款剧集方法论

定位创新公式

剧集的生态格局是一直处于变化之中的，用户在变化，心智在变化，需求也在变化。
前几年的观剧第一需求是娱乐消费和社交货币，但在今天，情绪价值和沉浸体验已经上升为观剧的第一需求了，剧集已从文娱消费的必需品变为了奢侈品，但长剧集依然是用户深度体验极致情感的消费刚需。
我曾经对剧集爆品进行过定义，即“无短板基础上要有极致长板，洞察用户基础上要超出用户预期，击中集体情绪基础上要做到价值观引领”。
由于用户生态发生的一系列变化，剧集的竞争已经升维至用户洞察、研发剧创、制作品控、发行运营和商业化的全链比拼。
在竞争升维的背景下，极致长板可以从以下几个维度进行拆解：
1.选题创新是第一需求。观众更愿意看前瞻性的、超乎想象的新东西。例如，《开端》是无限流的第一部剧集，《猎罪图鉴》是犯罪画像师的第一部剧集，以及大火的《狂飙》，都是在选题创新上进行了非常大的突破。
2.真实共情是非常重要的极致长板。很多观剧的用户会喜欢贴近自己生活的剧集。例如，剧集《人世间》，为大家提供了一种非常真实的跨时代的共情。
3.极致美学。《长安十二时辰》《梦华录》《漫长的季节》等剧集，都是在独特美学调性方面进行了极致突破。
4.演员和嗑CP，也是近年来吸引用户入股的重要要素。
5.情绪振幅。《苍兰诀》《风吹半夏》等作品，通过讲述强烈的人物命运起伏，很容易引发用户的情绪。
6.议题洞察。描述中国原生家庭的《都挺好》，以及柠萌出品的《三十而已》，都是以前瞻性的议题洞察来取胜的。
7.价值主张。现实主义题材剧集往往胜在提出前瞻性的价值主张，比如《小敏家》提出的主张为中年自由。
从2022年起，柠萌特别关注年轻用户入口和用户留存两个要素。伴随首集弃剧率的不断提升，做好用户入口是非常重要的。柠萌会着重打磨每部剧集前六集的剪辑工作，一般会精剪五遍以上。
对于年轻用户的入口而言，创新题材和奇观、极致人设、CP、演员、共情或争议话题、极致美学或口碑、首更期名场面、播出档期流量池等因素都是非常重要的。
对于用户留存而言，持续拉拽用户观看的因素包括人物命运、强情节、CP、持续议题等要素。现在长剧的根本不能以议题为先，一定要以人物为本，这是所有创作者应该谨记的一个根本原则。
为应对激烈的升维竞争，在过去的五年时间里，柠萌探索并形成了爆款剧集方法论。例如，柠萌剧集定位创新公式：
定位创新=目标用户/品类认知+拆解核心要素+组合创新元素+定位极致长板+明确用户入口+明确用户留存
这个公式也是在不断迭变的。
首先，要锚定目标用户；其次，要清晰品类的核心用户，比如情感悬疑题材，情感类的用户和悬疑类的用户是完全不一样的，品类的认知和偏差有时候是行差踏错的第一步。

以《三十而已》为例

以剧集《三十而已》为例。它的目标用户是20-40岁泛众女性成长，核心要素是女性人设、女性议题、女性价值观，它的真实共情和极致出圈是所谓的极致和真实配比，它的组合创新元素包括群像构建、人物灰度、形制创新。
在群像构建上，《三十而已》非常独特，剧中设置的三个女生分别代表着女人的一体三面，顾佳代表的是理想中的自己，这个角色在剧情中承担着奇观的部分；钟晓芹代表的是平凡普通的自己，承担着共鸣的部分；王漫妮代表的是不愿直面的自己，承担着争议的部分。《三十而已》是近年来最大的女性群像爆款，它最核心的是提出了完全不一样的前瞻性价值主张。
以前，女性到了30岁，内心会有一定的年龄焦虑，男性也是，对于成家、立业等事情会有考虑，想给自己的人生前半场递交一份阶段性答卷。《三十而已》最大的价值在于让大家放下了年龄焦虑，调慢了社会时钟，让30到40岁之间的女性可以笑着说一声“三十而已”。此外，《三十而已》也在鼓励女性勇于接纳不完美的自己，勇敢地活出真我。
从用户入口的维度看，《三十而已》一经播出即为爆款，第一个真正引爆的话题是“家庭主妇算独立女性吗？”这个话题的主人公是顾佳，她从事业型回归了家庭，瞬间把剧集的议题带出来了，其它吸引用户的话题还包括“钟晓芹所处的婚姻冷暴力”以及“王漫妮的沪漂”等，把整个剧的观看和讨论撕开了一个口子。

爆款剧集方法论的背后：

柠萌的组织心法1.0

如果用一张表格来概览柠萌的1.0、2.0、3.0三个阶段，可以从驱动力、战略目标、产品重心、生产机制、组织和文化六个维度进行拆解。其贯穿始终的是柠萌的战略目标，即“超级内容连接新大众”，在不同阶段迭代对于超级内容的认知，寻找新大众，以及如何连接。在三个阶段演进的进程中，变化的根源在于驱动力。
创业是一个不断更换发动机的过程。

驱动力1.0

2014年到2019年是柠萌的1.0时期，这一时期公司产能大概为年均60集。柠萌是一个追求少而精的公司，每一个作品都要求做到大众爆款，所以需要在保证质量的前提下规划产能。在1.0时期，柠萌着力发展的第一曲线是大众赛道爆品，在第二曲线上，也进行了电影、演艺经纪和特效等业务的探索。在企业的初创阶段，主要靠禀赋驱动，也是靠想活下来的恐惧驱动的。

战略目标1.0

从战略目标角度来看，柠萌成立初期是处于行业风口的，即长视频大发展的阶段，柠萌将自身的第一曲线设置为横跨传统电视和视频网站，集合了25到55岁的用户群体，尤其是视频网站上16到35岁的年轻用户群，所以柠萌的第一曲线已经是整个行业的第二曲线了。受行业风口十倍速增长的影响，从2015年起，视频网站开始实现总跨度十倍速的增长。柠萌作为战略先行的影视公司，从一开始就果断地探索第二曲线，除剧集业务外，柠萌在2014年构建了电影板块，在2016年和2018年分别探索建立了艺人经纪板块和特效技术板块，积极在第二曲线上进行探索和试错。

产品重心1.0

柠萌在1.0阶段的产品重心，是横跨台网的大众爆品。当时主要集中在两个赛道，一个是现实赛道——都市剧，另一个是古装赛道——古装剧。

生产机制1.0

柠萌的生产机制，主要来自创始团队的禀赋。

组织1.0

柠萌的创始团队为四人，包括苏晓、我、徐晓鸥和周元，四个人深耕行业多年，具备全产业链操盘能力，并且处于既互补又有“冗余”的状态，是行业里面真正意义上的合伙人。
在四人创始团队的基础上，柠萌的合伙人机制也有流动和进出。当下，柠萌一共有六位合伙人，张翼芸负责悬疑赛道产品，齐帅侧重古装、言情和创新赛道的产品。所有合伙人都在价值观一致的基础上能力互补和同频共振。
同时，柠萌合伙人的议事原则也与众不同，不搞投票制，没有少数服从多数，没有一票否决制，公司内部一定要通过合议达成统一。对于无法达成一致的事项，实行“谁分管谁拍板、边践行边校准”的原则，看似牺牲了效率，但在讨论下形成的高度共识却是非常高效的。
例如，柠萌的管理层每周一都要召开合伙人会议，及时沟通公司内的大小事宜，大到探讨公司战略、是否引进新的合伙人、是否新开业务线，小到春节放几天假以前也是要稍微议一下的。最为宝贵的是，四位合伙人始终共同参加每一位员工的最终面试，因为公司始终坚信人才是企业发展的第一要义。此外，在内部项目立项标准、开机标准、整体预算、销售策略、主创及主演人选等重大事项上，柠萌采取的都是合议制度，而对于其它事项，都由项目总制片人（合伙人）拍板决定。

文化1.0


公司成立初期并没有特别清晰的文化，凭借的是创始合伙人共识八年的价值追求和道德底线。在公司成立的第二年，柠萌形成了16字的价值观，即“忠于品质、用户体验、互相成就、正直诚信”。忠于品质是针对作品，用户体验是针对用户，互相成就关乎组织协同，正直诚信是对个人的要求。这16个字也伴随着柠萌的成长贯穿始终，成为了企业的核心价值观。

卡点

从2014年至2019年，柠萌一直保持高歌猛进的状态。公司在发展高位的时候进行了一次阶段性组织诊断，结果出乎意料，职工对于组织的满意度很低，大家的意见集中在公司仍停留在单一爆品阶段，没有形成系统化的能力，而爆品的存在，对内高度依赖合伙人，对外高度依赖个别紧密合作的伙伴，导致成员们质疑组织持续成功的能力。

重塑

危与机互相存在，有“危”就有“机”。公司合伙人在这一时刻认识到，要实现企业进阶，就必须要进行重塑。在战略方面，公司继续夯实第一曲线，同时持续探索第二曲线。在产品方面，公司在2.0阶段真正沉淀了一整套爆品方法论。在组织方面，公司打造了涌现型的组织，并涌现出了企业的使命愿景，即“人塑内容，内容塑人”。
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爆款剧集方法论的背后：

柠萌的组织心法2.0

驱动力2.0

初创公司在活下来以后，想活好，做大做强。2.0阶段，柠萌是靠效益驱动，靠成功驱动的。

战略目标2.0

从战略的角度来看，柠萌在进入2.0阶段后，在台网长剧集的基础上大力发展纯网长剧和短剧，大力地发展视频网站16到35岁的圈层用户。在第二曲线方向上，柠萌重点探索了两个方向，一是为广告品牌提供内容营销、娱乐内容营销的全案服务；二是立足短视频生态，做精品微短剧。

产品重心2.0

柠萌在2.0阶段的产品重心，着重在推进大众赛道的同时积极布局垂类。这一阶段，收获了包括《二十不惑》《三十而已》《小舍得》《小敏家》在内的大众爆款，也通过《胆小鬼》《猎罪图鉴》等作品，为垂类悬疑剧开辟出了一条新路。

生产机制2.0

从生产机制方面看，柠萌在2.0阶段总结提炼了一整套爆款剧集的方法论，其内容是以价值观为核心基底的研发、洞察、品控、运营于一体的多轮驱动的全景剧集方法论。
柠萌最广为称道的是自身的洞察体系，经历五年发展，柠萌形成了定性定量相结合的一整套工具和方法论，并伴随整个项目的完整生命周期。
在品控端，柠萌采用独特的内外半开放集体共创生产系统。考虑到剧集行业的特殊性，每次剧集的生产都是由内部十多人的团队去撬动外部几百人的团队，所有内外的创作者们整合在一起，每一次创造的产品都是一个完全独立的生命体，每一个身在其中的人都会让它因此不同。如何让这些创作者们聚集后实现群智涌现而非互相内耗，这非常考验柠萌整体的生产和品控体系。
在2.0阶段，柠萌内部开始形成一个十人小组，带领完成整体的生产管理和品控。发展到3.0阶段后，柠萌在十人小组的基础之上，拎出制片、剧本和剧宣三个核心工种，让他们成为一个小的有机领导体。
柠萌的工作机制也非常独特。每次开机前，内部十人小组会围读剧本，并就剧作专业维度、舆情风险、价值观校准、运营前置等问题进行讨论和寻找解决方案。开机以后，公司合伙人以及小组成员都可以看到每天的日报和周报，尤其在开机的前两周，要着重对技术标准、人物表演等方面进行校准。在剧集杀青后，项目小组会内部复盘，正式播出后，会在全员范围内进行复盘，不讲成绩，只讲问题，怎样做可以更好，沉淀出一些方法论来。

组织2.0

在混沌创业营第七期学习期间，我深受迭代和涌现概念的启发，在善友教授的定义中，组织中的涌现，是大量个体之间的相互作用，从而在更高层级上诞生出新的超级生命体，其中最核心的要义是整体大于部分之和。善友教授反复强调，节点之间的链接比节点更重要，个体之间的关系比个体更重要，信息之间的流通比信息更重要。
柠萌也在内部全力打造涌现型组织，主要包括组织形态、人才密度、决策流、信息流、资源分配、内部协作机制六个维度。
组织形态
在涌现型组织的2.0阶段，柠萌选择从中心制组织形态来考虑阿米巴，并且针对第一曲线的阿米巴和第二曲线的阿米巴采取了不同做法。对于第一曲线的阿米巴，柠萌选择采用半阿米巴模式，例如，在大众赛道做垂类产品的时候使用小尖刀队，但尖刀队不是完全独立闭口的，它的版权端、发行端、运营端还是由母公司中心赋能的，但它自身的剧作、研发和生产制作都是闭口的，即核心能力是自身闭口的。但在进行第二曲线颠覆式创新的时候，柠萌选择的是真正意义上的阿米巴，即进行隔离。2.0时期做内容营销和短视频的独立子公司，办公场所、公司文化都采用隔离模式，不进公司大群，不参与公司学习型组织，不参与公司年度大会，要保障彻底的边缘创新尤其是颠覆式的创新，就一定要采用阿米巴进行隔离。
柠萌在2.0时期的两个第二曲线都获得了巨大成功，两个子公司的业务都实现了茁壮成长。
人才密度
柠萌在不同时期都始终坚持同一个招聘标准，即价值观第一。其中，尤为看重的是正直诚信和互相成就。影视行业是集体共创的行业，强调合作而非竞争，所以互相成就是非常重要的一个原则。
在2.0时期的能力项之上，柠萌更看重人才的成长性，未来一年至三年里，员工的成长速度要与组织的成长速度相匹配。在2.0时期，柠萌采用每年两次考核，从而进一步提高人才密度。
决策流
1.0时期的柠萌采用的是创始团队带队决策。在2.0阶段初期，柠萌将整个战略从创始团队下探到管理团队，并且采用战略组织任务工具，让每个参会人员提出明年公司开门需要完成哪些重要工作，而且这些工作必须是跨部门的，所有任务罗列出来后会继续细分，将其归入战略层面、产品层面和组织层面。每一项任务都有小组长、牵头人、责任人和组员，并且可以双向选择。每个月创始团队和管理团队人员会督办战略组织任务表，明确任务进展情况、存在困难和需要调整事项，完成的就删除，需要新增的就加进去。
在2.0阶段，柠萌都是通过战略组织任务来推进各项工作的，公司通过这个抓手，把战略下沉到整个中高级管理层。
信息流
从战略角度看，柠萌会进行中高管的闭门会，每个季度出访，开展跨界学习交流。在每个季度会上，会跟全员沟通战略和业务条线的进展情况。
从管理角度看，柠萌有部门例会，有战略组织任务，每周召开一次合伙人会议。
在项目决策层面，合伙人和核心业务部门高管每月会通过绿灯会来讨论版权采购、项目事宜。在剧集杀青和播出后，项目小组会分别进行一次复盘会。
在学习型组织方面，柠萌每季度举办一次大咖讲堂，邀请影视行业同行、跨界人才和学者进行授课。柠萌学习型组织的灵魂工具是江湖会，江湖会是自公司创立起就确立的一个全员会议，每周二早上9点半到12点召开，由合伙人轮值主持，会议由两部分组成，第一部分是固定主题，观测一周的剧集市场数据、电影市场票房、海外市场情况以及短视频流行趋势，其中最关键而又非常独特的环节是一周网络热点，通过观看微博热搜中的娱乐热搜和社会热搜的热点事件，分析和拆解重点事件背后的社会集体情绪的流变，这对于柠萌深耕现实主义创作是非常有帮助的。第二部分是自由选题，轮值主持人会提前两周布置任务，有时是点将和组队完成，大家可以选择各类事项，比如近年来关注较多的年轻和下沉市场、当下流行生活方式、文娱消费方式、AIGC等等。通过学习型组织，可以实现组织内部人员的同频共振，通过滚雪球的方式让认知信息流沉淀、让大家达成共识。
2020年，柠萌开始全员业务浸润，要求全员每年进行不少于四部的IP评估，每个人都会抢读自己喜欢的小说，大家写的版权评估意见也越来越专业，公司会针对大家的评估意见给予鼓励和奖励，在内部发放萌币。萌币类似东航积分体系，萌币同人民币的比率是5:1，每名员工在入职、生日、江湖会分享、参与公益活动、参与尾牙筹备等都会获得萌币，并且可以在公司司庆期间以半价获得iPad、手机等尖货。
2021年，柠萌开始发展品类兴趣小组，品类兴趣小组是非正式、跨部门的组织，大家依据兴趣组合，每一个品类由两位合伙人组队领衔，覆盖古装、国民、女性、悬疑、Z世代等多个主流赛道，小组活动内容包括但不限于品类研究、案例拆解、剧本优化、主创和选角脑暴，这是一个产品学习和优化的非正式组织。
2022年，柠萌推出了创新产品实验室，让大家依据同好组队，由此相继形成了音乐剧小组、有声书小组等，《猎罪图鉴》IP音乐剧的爆款落地，就是由柠萌的音乐剧小组实现的。此外，柠萌还进行了创意选题大会，选题大会是由业务部门联席的，1-2月召开一次，专门做趋势研究和脑暴选题。在2.0阶段，柠萌运用大量工具成立非正式组织和组织同好，实现了组织信息流、认知流、思想流的交互。

文化2.0

柠萌在2.0期的16字文化价值观基础上，涌现出了使命愿景，即“人塑内容，内容塑人”。
柠萌经历了所有创业企业都可能遇到过的问题，甚至于至暗时刻，就在那时，年度发布会要召开了。我和合伙人周元在北京的办公室里，一直思考要怎样面对大众、面对媒体，去展现柠萌的生命状态。我当时心里觉得非常的悲壮，在想那么难的一个时刻，我们为什么要做柠萌?柠萌对我们来说意味着什么?柠萌对这个世界来说意味着什么? 就在那很神性的时刻，头脑中涌现出了八个字，“人塑内容，内容塑人”。
我们对这八个字的理解是，内容的一切起点和终点是且仅是人，柠萌愿意集结怀揣梦想、坚守匠心的同道中人，创造记录时代、影响社会、抚慰人心的作品。
一周后的发布会上，我正式宣布了柠萌的使命愿景，这一刻我感觉到柠萌长大了，就像一棵树生了根，迸发出强大的生命力，然后披荆斩棘，从1.0跨到了2.0时期。当个人或企业遇到挫败的时候，当人生遭遇坎坷艰难的时候，可能这就是进阶升华的时刻，我们要好好把握。

卡点

2022年，柠萌成功在港股上市，我的体感是过关打怪的难度系数又增加了。
过去几年，内容行业也受到了一定冲击，包括柠萌在内的整个行业在现实题材赛道里都面临着瓶颈，用户不愿意在内容消费中看当下，希望沉浸在一个充满想象力的造梦空间，进行一些情感代偿。
柠萌遇到的问题包括自身对品类的认知不足、产能提升缓慢、代际衰老、人才密度依然不够等问题。我个人深切的体会是，企业现阶段的卡点往往是之前的禀赋和驱动力所带来的。人和企业是一样的，你靠禀赋走到了今天，但是在走向明天的时候，禀赋可能会成为你的所知障。
知道卡点在哪里，就可以合力予以解决。在“超级内容连接新大众”的战略指引下，公司要在保持精品率的基础上，实现自身和市场的完美契合，柠萌提出每年200集全品类、全精品的新的第一曲线的战略升级目标。同时，通过对战略的拆解，以及调整组织适应战略目标，致力于将柠萌打造成为吸引和培养一代又一代优秀创作人才的成长乐土和精神家园。

重塑

原本在组织变革中，组织是实现战略的手段，但通过对使命愿景的下探，我顿悟这次变革的核心要义正是人本身，是组织。因为我们这个行业，我们这个事业本身的根本是人，不是爆款。所以只有当人的生态构建成功的时候，柠萌的战略和产品才会自然生长，所以我们做改革，一切都要以如何对人才最优来做取舍。
在这个顿悟时刻，我深深地反检，我们过往一直处于成功驱动的惯性，而当组织真正跃迁至使命驱动，我们会放弃那个短期利益，去追求长期利益，我们会去选择最难的路，但是那个路通往的理想图景是人才济济的，是一代一代人才能够内生的这样的一个图景。
所以，成功是卓越最大的敌人，过往的成功是迈向未来、实现成就卓越的障碍。
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2022年底开始，柠萌将重点放在“重塑”之上，首先在战略领域，在第一曲线方面布局全品类、海外剧集，在第二曲线方面积极探索AIGC的可能性。在产品领域，通过拆解产能漏斗，重构品类体系，制定连接行业人才的种子计划，全面实现每年200集量质齐升的战略目标。在组织层面，打造了赋能型组织，并对使命愿景有了新的阐述，并发展出新的匹配这个阶段的组织心智 。

爆款剧集方法论的背后：

柠萌的组织心法3.0

迈向3.0阶段的柠萌，在热爱和使命的驱动下，着力全品类的布局。目前，柠萌正在全力打造赋能型的组织，并且发展与赋能型组织相匹配的组织心智。3.0阶段，柠萌的产能目标是年均200集，全品类，全精品。

驱动力3.0

3.0阶段的柠萌，靠热爱驱动，靠使命驱动，我们希望穿越周期，基业长青。

战略目标3.0

在2.0基础上，柠萌的第一曲线着力打造全品类的产品矩阵，同时积极发展海外剧集业务。在第二曲线方面，柠萌高度关注AIGC对行业颠覆式创新的可能性。

产品重心3.0

在产品端，柠萌为了实现200集全品类的目标，对齐四大长视频网站以及每个品类背后的核心用户审美需求，重构了一整套品类体系。在这个体系当中，也划分出市场刚需但柠萌相对稀缺的品类，都进行了详细的品类发展布局。

生产机制3.0

柠萌对产能漏斗进行了详细拆解。按照每年开机200集、最终播出200集的目标，推导出每年需要按比例滚动开发1000集。同时，根据产能反推出实现这样的产能目标所需要的组织内部制片人数量。

组织3.0

关于赋能型组织，我最早接触到的是曾鸣教授的《智能商业》一书，他提出，“组织中的赋能，是通过提供资源和工具，增强个体或团队的自主性和创造力，以促进创新和效率”。对赋能型组织，曾鸣教授提出了三个要点：一是让创造者的兴趣、动力，与合适的挑战相匹配；二是打造合适的环境和氛围，方便组织成员一起创造；三是通过组织设计，打造开源社区，刺激人和人之间的有效互动。
迈向3.0阶段，柠萌需要构建一个网状的、智能型的组织，相比2.0的涌现型组织，在资源分配和内部协作机制上需要做非常大的改变。
人才密度
组织重塑的起点在于人才，在3.0阶段，柠萌首先要持续提高人才密度。相较2.0阶段对于人才成长性的重视程度，在3.0阶段，柠萌的人才筛选门槛从成长性升级到热爱。惟有热爱，人才才能真正地自驱前行。
赋能型的组织需要重新定义人才的能力，参考《A类人才》一书对于人才的定义，在新的业务场景下，柠萌人才需要具备三种能力：一是根据市场和用户需求定义产品的能力，二是定义自己的工作内容和边界的能力，三是整合资源实现自己工作目标的能力。
人才盘点
2023年初，柠萌开始在组织内部对人才进行全面盘点。通过内部用户调研和一些问题的提出，对内部组织所有成员的技能点、兴趣爱好和内容消费偏好进行完整画像。
在人才定义和人才盘点的基础上，柠萌会倾注资源，形成人才培养的内生机制，希望个人和组织能够形成双向交互、螺旋式成长的良性生态。系统中的个人，需要做到自我的认知、定位和驱动，以三年为一个周期，厘清自己在组织当中的生态位的起点和终点，并且自己设计成长路径。
人才内生
在人才内生方面，2023年柠萌推出的最重大举措是，在十人小组到三人领导小组的基础上，提出了Creator概念，它不同于已有的固定建制的阿米巴的独立制片人，也不同于以往主要负责生产的制片人，它是真正地作为项目的第一责任人，从0到1负责项目的孵化及落地相匹配的激励机制。
创造者可以在公司范围内灵活地寻找搭档，组建三人小组，并且按需获取组织的赋能。创造者制度推出以来，已经有八个Creator带领小组成功拿到了项目。
特别需要说明的是，Creator机制要因地制宜，不能拔苗助长。柠萌在1.0阶段就曾经尝试过自下而上地全民脑暴选题，但受人才密度不够、没有足够的A类人才担当创造者职责、组织缺乏赋能机制等因素影响，取得的效果并不理想。所以，不管战略的选择，还是机制的选择，都必须匹配当下的组织能力，才能够真正地落地。
决策流
柠萌2.0阶段的战略是从创始团队下探到管理层，在3.0阶段，柠萌选择将战略下探到基层。
在2022年底，我发起了CEO信箱，号召公司每一位员工给我发邮件，为改革献计献策。在看邮件和回复邮件的过程中，我非常地感怀，因为我感受到了每一个小伙伴的拳拳之心，我认真地回复了每一个人的邮件，并且从中挑选出一些重点邮件进行1V1的访谈，并给予5到10位小伙伴最优建议奖。这些建议已经落实到今年柠萌的工作之中。
同时，柠萌开展了战略对齐，并选择用OKR替代了KPI。柠萌六位合伙人的OKR是向全员开放的，每个小伙伴都可以对齐合伙人的OKR，同时也可以清楚地知晓公司整体战略部署和每一个阶段的进展情况。
在项目的决策流上，柠萌也进行了重大的变革。从今年开始，项目决策权交给了EP，即公司的合伙人，Creator们在项目上直接向EP汇报，不需要再向直属领导进行汇报。
信息流
从涌现型组织向赋能型组织升级的过程中，我有一个深刻的认识，一个组织的智慧不是组织内个体的智慧之和，而是个体与个体之间信息流、认知流、思想流的交互作用之和。
为了加强组织内信息流的交互，从今年开始，柠萌全面启用飞书。飞书上的月报也更新迭代为周报，每周公司都会发布重要的行业信息、各业务条线进展情况，从而确保组织内的每一个小伙伴都能清晰透明地了解公司近况。
在项目管理的层面，柠萌也启用了飞书模块，对每个项目进行生产管理和品控管理，并且把整个项目的全生命周期当中的一些关键决策都沉淀在飞书的知识库之中。
内部协作机制
关于打造赋能型组织的内部协作机制，柠萌正在探索一种非常独特的生态。原本尖刀队这种内部已有的独立工作室，是一种紧密耦合的形式。今年，柠萌推行的Creator小组，又是一种灵活部队，是一种松散耦合的形式。这两者相加，再加上业务中后台赋能内外部的人才，共同形成了一种网状协同的、独有的协作的生态。

文化3.0

赋能型组织是高度依赖组织文化的。在3.0的阶段，柠萌为了打造赋能型的组织，需要在原本的组织文化基础上发展出一套与之相匹配的全新组织心智，我们将其概括为自我驱动、按需赋能、多元价值、美美与共。
首先，组织里的每一个人都要有自我认知、自我定位、自我驱动。
其次，组织对其开展评估，然后按需赋能。组织和个人双向交互、双向奔赴，真正实现螺旋式的成长。
要实现按需赋能，组织里的每一个角色都需要进行转型。柠萌将其划分为三个层次。就基层而言，每个个体要做到自我认知、自我定义，按需求寻求组织的赋能，来实现个人的目标。就中层而言，要逐步从控制管理转向指导、赋能和培养。就高层而言，要真正做到双眼紧盯、双手放开。成败的关键在于高层，在于创始人或一号位。创始人或一号位要逐渐放手对组织的控制和掌控，因为他们是生态的设计者、场域的维护者，身为教练，一定要克制自己下场微操的冲动。
对于“多元价值、美美与共”的理解也很重要。社会转型期对于成功的解读和定义应该是多元的，在多元价值方面，从公司的角度出发，可以分成产品维度和人的维度。
从产品的角度看，多元价值体现在两点。第一，垂类布局，鼓励边缘创新；第二，从唯爆款奖转变为爆款奖、口碑奖、创新奖并举。
从人才的角度看，多元价值也体现在两点。第一，表现在要确保该阶段组织内人才的“冗余”，尤其要包容“怪才”，包容不同的意见；第二，组织内要多用正向激励，少一点苛责，对于内容创新类人才而言，正向激励比负向激励更能够激发自身的创新价值。

个人感受：人，是穿越周期的唯一力量

柠萌已经成立了九年，我个人的深切感受是，内容行业是以超高速率迭代的行业，现在的速度是每三五年就会迭代一批公司，要带领企业穿越周期，就要不断提升自身认知，真正做到知行合一。对于内容公司来说，人是穿越周期的唯一力量。
柠萌追求剧以载道，相信产品是公司使命的外显。例如现实主义作品，柠萌的中国教育三部曲的小系列，每一部都在记录书写那个当下中国式家庭的图景普通老百姓的喜怒哀乐；20、30年龄系列表达那个当下20、25、30岁女性的欲望和风貌。
每一部作品是一个当下，就像一个点；一个系列跨越5到10年连成一条线彰显时间的力量；不同的系列不同的主题构成了一个面，是透视当下中国的一个个剖面。
我想这是柠萌存在的价值，世界因柠萌的存在而有所不同。
所以，“人塑内容，内容塑人”，也是内容行业的核心价值。我认为人生有两个重大命题，一个是处理好与自我的关系，即如何自洽，另一个是如何圆融于外部世界，即如何他洽。而内容行业特别幸福的原因就在于，内容是自我求索和连接世界的载体。用爱创造灵魂级的美好作品，借此，向内求索成为真实的自己，对外影响他人共创更加美好的世界，这可以成为内容创造者一生的使命，和大家共勉同行。
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