差不多10年前，我和一个上海的小团一起去韩国旅游了一周。
见多识广的上海人对于各种小众品牌如数家珍，他们对于同类商品在韩国免税店的价格与上海恒隆广场的售价差额倒背如流，在他们的带领下，我们整个团里的人，迅速从韩国的免税店和百货商场里面找到了意大利产的服装、法国产的皮包、丹麦和芬兰产的小众配饰、美国和日本公司出品的电子产品、韩国本地的食品……大家互相借着护照，在韩国的免税店里面蹭着各种仅限一人购买的购物福利。等到回国的时候，团里面几乎所有人的行李箱都塞得满满当当，好几个人为此专门购买了全新的rimova牌子的旅行箱。
服装、箱包、化妆品、食品、家具、酒这些消费品的国产替代，是看起来最容易从技术上攻克，但是又最难以真正实现国产替代的一项。因为消费品的最大门槛在于品牌形象如何占据消费者心智，在这方面，那些早早占据高端市场的国外品牌，对于中国企业来说有着巨大的优势。
在中国产业崛起的浪潮中，消费品的崛起是不可或缺的一个部分，也是争议很大的一个部分。
一方面，近年来中国在手机、PC、无人机这类消费电子上不断有出色的品牌涌现，以华为、OV、小米为主力的中国手机品牌共同构成了苹果、三星以外的世界手机产业第三极；大疆成为世界上最成功的消费级无人机品牌，而且没有之一；电动汽车领域也在多年积累后百花齐放，迎来了出口的爆发式增长，形成了完全不输于海外巨头的产品竞争力。
而另一方面，在鞋服、化妆品、食品饮料等快消领域，有一系列被誉为“新消费”的品牌异军突起后又迅速陨落，在近几年饱受争议；中国的电商平台也跟着消费浪潮的起落不断更新迭代，从货架电商走到社交电商，又走向直播电商，和中国的“新消费”品牌们一起饱受争议。
今天介绍的《大国锁钥：国产替代浪潮》中，作者讲述了消费市场的底层逻辑和中国消费市场的现状，并用案例解读了许多品牌与公司的崛起之路。
华为“鸿蒙”为什么具有先进性；中国电动汽车产业如何进行“换道超车”；中国家电行业最成功的国产替代为什么会在液晶面板领域发生；SHEIN作为一家电商平台，如何用供应链优势把中国的消费品卖到欧美并狂赚百亿美元；在三聚氰胺事件后，中国奶粉产业链如何一点一点解决自身的结构性问题；国货美妆怎么在122年里被战争与资本摧毁，又在近年走向复兴……在这本书里都能找到答案。
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一、渠道变革带来的新消费潮起潮落
2016年11月，李佳琦离开南昌天虹商场里美宝莲的那一方小小专柜，开始了自己的直播生涯。
对于科技产业来说，变革的核心永远是技术；而对于消费行业来说，变革的核心则始终是渠道。这是中国化妆品行业吹响复兴号角的前夜，李佳琦在欧莱雅与美ONE合作的“BA（美容顾问）网红化”项目里谋得一席之地。同年，淘宝直播上线。
淘宝直播和李佳琦们像是直播带货行业的土壤与种子，在那个不太冷的冬天相遇。2017年，李佳琦离开南昌，孤身去了上海；也是2017年，如今两大风口之上的国货美妆品牌——完美日记和花西子相继成立。从零粉丝到一亿粉丝，李佳琦用了3年；从创立到纳斯达克IPO，完美日记也用了3年。直播带货的种子在中国电商平台肥沃的土壤中飞速生长，渠道变革将整个化妆品行业的逻辑推向进一步的重塑。
机会永远都是在变革中诞生的。汽车进入电动时代，将中国在发动机和变速箱上的技术劣势一笔勾销。消费行业从线下到线上的渠道变革，则将对新渠道一无所知的传统化妆品企业，拉到了与新兴化妆品企业同一条起跑线上。中国快消品牌正在经历的就是一场渠道变革带来的时代机遇。而市场上，企业在渠道方面的一切努力，最后都不过是为了解决两个问题：第一，如何让消费者知道我的品牌；第二，如何让消费者买到我的产品。
中国电商产业发展到今天，几乎已经将“如何让消费者买到我的产品”解决掉了，除了条件过于苛刻的特殊产品如一些生鲜类产品，中国市场上的常规商品已经不太存在“买不到”的问题，这意味着中国消费品牌未来最重要的任务就剩下了一个：“如何让消费者知道我的品牌？”
在网络普及之前，只有电视在承接消费者无处安放的注意力，因此电视广告毫无疑问就是这个问题最好的解决方案。而在网络普及之后，瓜分注意力的玩家数量空前爆发，抖音、快手、B站、微博、小红书、微信、头条，都是“注意力吞噬者”。渠道的分散，意味着一方面特定渠道抓取人群注意力的效率更高，更精准了；而另一方面，在精准人群之外想要抓取更广泛的人群的注意力，成本却被放大了。在传统模式下，一个新项目启动的成功率只有10%；而在天猫平台，一个新项目的成功率达到了60%。但相应的，5年前，获得一个新客户要花100元，很多人还嫌贵，今天，这个价格已涨到了500元。
中国的新生品牌开始对李佳琦这样的超级头部主播产生越来越明显的流量依赖，花西子在2020年3月的销售量同比增加了300倍，618大促以2.35亿元成交总额登上了国产美妆成交额排行榜的榜首，但代价是这家公司一度对李佳琦给出了100%-120%的返佣。而赴美上市的完美日记营销费用占营收的比重一度高达72%——每100元的销售收入的背后，是72元的营销费用。
美妆行业只是中国快消品行业的一个缩影，渠道变革带来红利的同时也有陷阱。LVMH的传奇掌门人伯纳德·阿诺特说，时尚产业的品牌建设就是“你必须让人们对并不真正需要的东西产生欲望”。而这欲望的产生也并非凭空而来，它的根源是用产品配合营销手段，去挖掘人类对更好生活的本能追求。所以消费品行业固然依赖营销，但产品不好，最大的可能性是连营销的点都找不出来。
在渠道变革的时代，李佳琦解决的是流量聚集的问题，但他永远也解决不了快消企业自身供应链和组织管理的问题，什么渠道都救不了一家管不明白渠道的公司，主播也当然救不了自身出了问题的品牌。
二、SHEIN如何在欧美狂赚百亿美元
伴随中国消费产业崛起的毫无疑问是中国电商行业的高速发展，全世界的消费平台逻辑都在从copy to China（复制到中国），转换为copy from China（从中国复制）。而有一家中国的电商公司，正在以美国为代表的欧美市场上疯狂地赚钱。
2017年1月，SHEIN在美国的月活跃用户总计只有49万人；2021年1月，SHEIN在美国的月活已经超过了750万人。和活跃用户数一起增长的，是SHEIN的成交额。2017年，SHEIN的销售额只有10亿美元；三年后的2020年，SHEIN的销售额突破了100亿美元，折合人民币635亿元，约等于两个快手。这家公司每一年的数据几乎都在上一年的基础上翻倍。而它的业务却极其简单——这么多年，就只做一件事：卖衣服。
SHEIN正在用一种中国人很熟悉的方式，在太平洋的那头收割着新鲜的美国“韭菜”。欧美市场对它的评价是“Shein is the future of fast fashion.（希音是快时尚的未来。）”
“快时尚”行业的“祖师爷”是西班牙的ZARA。这模式的核心有三个：第一，要够便宜；第二，要够快；第三，必须要多样。SHEIN出现之前，ZARA以及后来发展起来的瑞典H&M在这3个指标上做得无可挑剔，一度称霸全球快时尚市场20年。但SHEIN的到来完全用中国互联网式的供应链和产品迭代速率，重塑了“快时尚”的逻辑。把“便宜、迅速、多样”，这3个指标玩到了一个难以逾越的新高度。
首先，SHEIN直接从App上搜集数据分析用户的偏好，然后在72小时之内完成设计；设计完成后，立刻安排生产，但每个款式只生产100件甚至几十件，来测试市场反应。如果某个款式成了TikTok上的爆款，就立刻扩大生产；没有成功的款式则直接被放弃。
从开始设计到第一笔交易，传统品牌需要半年，ZARA需要20天，而SHEIN可能只需要5天时间。另外，SHEIN几乎没有实体门店，销售几乎全部来自网络。所以，就算把跨国快递的时间算上，SHEIN产品从开始设计到最后消费者穿在身上，中间最多只需要14天左右——换成ZARA，现在可能才刚刚设计完成。
ZARA平均价格35.9欧元，H&M的平均价格26.2欧元。以欧洲的收入水平来看，这已经是一个非常亲民的价格水平了。但SHEIN却可以在设计不相上下，质量大差不差的情况下，把价格做到这个水平的三分之一。当年ZARA作为行业标杆，产品更新频率是一星期两次，每年总计会推出2.5万款新产品。但SHEIN可以做到每天推出700～1000种新的产品，每星期更新大约5万款新产品。
在传统的模式下，ZARA和H&M已经做到了极致，没有人能比它们更快了。但以SHEIN为代表的“快时尚2.0”企业却从根本上对ZARA们形成了碾压。这种模式靠两个中国独有的要素支撑：一是靠珠三角的那些“幽灵工厂”，二是靠Tiktok特殊的流量分配机制。前者决定了SHEIN的供应链，是SHEIN低价和迅速更新的保证；后者则是SHEIN的商品宣发渠道和产品试验场，是SHEIN能火的关键。
SHEIN能撼动ZARA和H&M的地位，恰似美团、饿了么挖了传统餐饮行业的墙脚。在外卖行业里，有大量的“幽灵厨房”——它们基本不接待上门的堂食客人，只接受来自各种外卖的平台订单。而SHEIN就是通过自己的订单管理系统，在珠三角地区建设了一个有大量“幽灵工厂”作为货品支撑的“服装外卖平台”。
SHEIN以保证市场销量为前提，把大量服装厂接入了自己的订单系统里，珠三角方圆数百千米内的数千家服装厂遍布着SHEIN的“外卖商家”，可能有三分之一的服装厂都是SHEIN的“幽灵工厂”——当SHEIN需要快速生产某种服装的时候，它只需要像我们在美团、饿了么上面点外卖一样指派一家工厂生产就可以了。对工厂来说，它们什么都不用操心——只要按照SHEIN订单上的数量生产好然后发货即可。
小工厂最怕订单不稳定，而SHEIN几乎把这些小工厂“包养”了，给它们保证了订单量，再根据数据分析，精确生产数量，减少了堆积滞销的风险。全世界都在研究SHEIN，但这家电商平台的成功路径有着太深的中国式的柔性供应链烙印，几乎不太可能，或者说至少短期内不太可能被复制到其他国家。
三、中国消费产业的崛起只是时间问题
直接将平台营销和销售数据直接反馈到工厂，实现数据驱动产品迭代的柔性供应链逻辑，也不只是SHEIN在用，中国本土的电商平台或多或少都在用，这就是许多快时尚公司在中国本土节节败退的重要原因之一。中国一批正在崛起的服饰品牌，都受益于这种供应链效率提升带来的产品迭代速度的提升，运动鞋服和羽绒服领域的崛起最为典型。安踏已经在近两年稳压Nike和阿迪达斯中国区的收入增长，波司登为首的羽绒服品牌也正在逆袭加拿大鹅。
从线上吹响反攻号角的护肤品品牌珀莱雅、薇诺娜，在线下疯狂扩张的连锁饮品蜜雪冰城和瑞幸，线上线下齐头并进的中国运动鞋服品牌安踏、李宁等等，大量中国的快消品牌正在依托中国极强的基础设施建设，实现更高的产品迭代速率，逐渐补足因起步太晚而在行业环节落下的功课。
而这种技术赋能改造产业结构和供应链，进而带来产业崛起的路线，更早的实践者是中国的消费电子产业和汽车产业。除去大家已经足够熟悉的华为、小米、OV等手机厂商，大疆也是其中受益匪浅的一家公司。
2009年3月，大疆做出了自己的第一款能量产的直升机飞控产品XP3.1，一年后就又在没有特别大竞争的情况下迅速自我迭代推出了第二代直升机飞控Ace One，接着迅速迭代推出了新一代直升机飞控WooKong；紧接着又在WooKong基础上改出了自家的多旋翼飞控WooKong-M。凭借WooKong系列，大疆直接迈过了年收入千万及单个产品收入体量破千万的门槛，从业务起步算起来，整个过程一共才用了不到3年。
2011年，大疆推出全球首个民用高精度云台“禅思Z15”；2013年1月，大疆发布了具有划时代意义的无人机产品大疆“精灵”。现在所有人都在说专业无人机市场和消费级无人机市场不一样，但在大疆“精灵”出现之前，压根就不存在“消费级无人机市场”。就像AppleⅡ开创了PC产业，特斯拉开创了电动汽车产业一样，是大疆用“精灵”这款产品，开创了非专业无人机的市场，直接带动了2014年整个无人机产业的融资潮。
很多人说大疆在无人机市场上的优势是先发优势，这句话只说对了一半。因为同时代国内的无人机创业公司不止大疆一个，但没人能有大疆这样强的技术和人才储备，也就没人能跟得上那样快的产品迭代速度。大疆的优势，本质上是将研发团队的技术实力兑换成了产品迭代速率，再将雪球一点点滚大。这个过程里，中国完整的制造业基础和供应链能力，以及人才培养链条，起到了决定性的作用。
大疆的技术团队主要来自于哈工大和香港科技大学，深圳地区对产学研结合模式进行探索的过程让大疆受益匪浅。除此之外，无人机所需的相机、云台、机身、电池等全产业链都扎根在中国本土，成为了大疆产品迭代速率和技术研发效率明显高于海外其他同行的重要保障。这家公司的成功倒映了整个国家的工业发展和教育科研体系变革过程，也在中国手机产业崛起之后，再一次验证了：消费电子领域，只有不断革自己命的公司，才能成为真正的龙头。
而当汽车进入新能源时代，这个庞大产业的逻辑，也开始接近消费电子领域——新能源汽车以电池、电机、电控、整车控制系统，取代了传统汽车以发动机、变速器等为核心的动力系统，和车机系统，使得整个汽车产业链都发生了重构。中国新能源产业正是以同样的原理开始跑出独有的竞争优势。
在很长一段时间里面，“日本、德国、美国的牌子品质就是好”“用国外的消费品就是有档次的表现”，是很多中国人的潜意识观点。这个现象并非偶然。日本学者三浦展在其畅销书《第四消费时代》中曾经详细论述了日本也曾出现过类似的现象。
中国的情况比日本要复杂得多，中国的上海、深圳、北京这些发达城市，其经济发展水平和消费观念，已经越来越接近于欧美、日韩等发达地区，而中国广大的内陆地区的人民，经济水平和消费观念还只相当于20世纪六七十年代的日本。到2022年前后，中国广义的中产阶级人数，就已经突破4亿人，仅这部分人群的市场容量，都是相当惊人的。
一个经济高度发达的国家，也一定需要实现主要消费品的国产替代。而中国巨大的国内消费市场，以及多层次的消费人群分布，给中国消费品的国产替代留下了巨大的发展空间。也许在不久的将来，中国人也会不再热衷于花大价钱购买进口消费品。产生中国的可口可乐、中国的雅诗兰黛、中国的耐克、中国的卡夫、中国的惠氏、中国的宜家、中国的三得利，或许只是时间问题。
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