战略共赢，制胜后疫情时代消费市场

后疫情时代开启，2024年国内消费市场有望恢复稳定增长。与此同时，全球宏观环境仍面临诸多不确定性。在当前机遇与挑战并存的环境下，如何在国内市场激活下一轮增长，对跨国还是本土企业来说都是首要的战略议题。

从国内企业视角：

寻求国际并购/战略合作，

加速品牌化、多元化、国际化发展

国内消费红利放缓，各品类头部企业均积极布局品牌升级、品类多元、模式创新，挖掘“第二曲线”。跨国企业在品牌运营、产品创新等领域具备优质资源，可以形成优势互补。

近距离“对标和学习”国际优秀企业, 有效提升自身战略、管理和运营能力，响应国家号召，打造国际一流企业竞争力。

与此同时，中国企业也可以通过跨国企业的国际化网络和经验，启动中国企业“走出去”的国际化出海之旅，进入世界舞台。

从跨国企业视角：

同本土企业战略合资/合作

可有效激活中国市场发展潜力

后疫情时代，中国仍然是财富500强跨国企业的重要市场。然而，复杂的地缘政治局势、多元细分的消费者市场、快速变化的营销环境，对跨国公司在中国的发展提出了新的挑战，国际一体化战略需调整适配。

借助本土战略合作，跨国公司可在运营模式、供应链、创新等方面打造更适合中国市场、更敏捷的发展方式，重启中国市场增长。

通过战略合作、投并购交易创造价值固然存在挑战，但若能实现有序战略规划和投后整合（PMI），创造的股东回报将远高于业界平均水平。

BCG研究了过去15年国内外的数千笔战略合作/并购交易，真正能够创造价值的仅为所有交易的三分之一：

而经过有序的战略规划和投后整合，其创造的股东回报远高于业界平均水平。

要在战略合作中真正创造价值，需要实现合作双方从战略、组织、运营等各方面的有效融合和协同，有四大关键成功要素：

“以终为始”明确目标：及早明确交易完成后的战略目标、协同价值创造计划（value creation plan）和整合原则。
充分的整合投入：无论规模大小，均采用严谨方法作为独立项目来管理。
迅速行动的意愿：速度至上，为捕捉协同价值做好准备、树立信心。
重视“人”的要素：制定完善的人才方案、沟通融合计划和管控机制。

“以终为始”明确目标

尽早明确目标，确立协同战略与整合计划，是双方能高效推进整合、协同实现的前提条件，包括：

价值创造计划

合作双方需要从一致的战略愿景出发，通过严谨的市场分析，明确双方的协同发展战略，“以终为始”指导整合工作。

组织运营模式

尽早明确新的组织运作模式（通常有四类模式），支撑战略实现。

交易故事

对内，用于统一双方组织对整合后战略愿景的认知，稳定双方团队与核心人才；对外，以明确、一致的交易目标与未来愿景进行沟通，对监管部门、资本市场、消费者/客户形成积极宣导作用。

整合原则

从整合速度、整合范围、整合方式等方面，尽早制定投后计划。

战略合作双方可遵循5S法则

STRATEGY | 战略逻辑：整合目的在于长期战略价值还是短期业绩提升？在于长远增长协同还是短期成本控制？
SPIRIT | 整合精神：整合是双方对等合并还是一方主导？对于双方组织的文化差异，未来是融合共存还是接管替代？
SPEED | 整合速度：双方整合是有时间可以从容进行还是必须争分夺秒抓住行业窗口期？应该匹配怎样的整合目标与推进节奏？
SYSTEM | 模式选择：组织能力与管理模式上，双方各自取长补短还是以其中一方为主？如何匹配对应的从一方到另一方的赋能路径？
SCOPE | 整合范围：双方各部门/业务的整合应该循序渐进还是需要一步到位？在业务线、区域、职能部门等方面，各自在什么范围上进行整合？

整合红线

对于合作双方各自立场中“无商榷余地的事项”，需在确定交易前就清晰罗列，并在台面上进行透彻沟通、全面对齐（如关键事项的最终决策权）。

充分的整合投入

系统整合规划，搭建整合实施背后的组织保障，设计详尽的整合规划与行动清单，建立整合清理团队。

整合组织保障

推进整合是一项复杂的系统工程，需要交易双方成立跨职能的联合工作团队，进行严谨的项目管理。

典型的项目联合工作小组包括：

详尽整合计划

成功的整合需针对基线调研、整合设计与落地实施三个阶段制定严谨周全的行动计划。

战略合作整合计划的三阶段：

设立阶段：界定整合逻辑、原则和目标；设立整合管理办公室（IMO）；明确整合规划项目的结构、日程表和流程等。
规划阶段：细化运营模式和组织设计；启动人员遴选/任命流程；制定实施路线图并进行严谨度测试等。
落地阶段：包括实施整合计划（交割日，交割后30/60/100/180天行动清单）；向目标运营模式过渡，落实新的组织、机制、流程、绩效；跟踪实施进展和协同效应的实现进程；持续开展：沟通、文化和变革举措等。

清理团队机制

在交割前，除“清理团队”之外，禁止合作双方向任何人士交换竞争性敏感信息。因此，通常需要独立第三方服务机构来组成“清理团队”，加速推进交割准备。

“推进整合是一项复杂的系统工程，需要大量准备工作并制定详细计划，这就要求合作双方能够尽可能早地开展相关准备。在这其中，受到双方共同信任的第三方服务机构就能够扮演举足轻重的作用：一方面能够在交割前通过‘清理团队’的形式，对合作双方的基线进行摸底、为业务交割做好准备、为整合规划提供事实依据；另一方面，能够凭借丰富的经验积累，帮助合作双方成立整合管理团队、制定详细的整合计划，为之后整合工作的有序推进奠定良好基础”

吕晃

BCG董事总经理，全球资深合伙人

BCG消费者领域专项亚太区负责人

迅速行动的意愿

实现业务的平稳交割、有序整合与迅速协同。

平稳业务交割

为确保新公司第一天业务延续，为最终整合成功奠定基础，“交割日规划”至关重要，需要关注七大关键抓手：组织人员、沟通计划、财务、内控授权、IT支持、“订单-收款”、与关键决策。

七大关键抓手，确保业务顺利交割与整合落地

有序业务整合

交割完成后，需根据合作双方的业务特点与整合后的终局目标，针对性设置整合蓝图，需要有节奏、有重点地推进，可分为平稳过渡、部分整合与加速整合三个主要阶段。

实现协同价值

成功的整合，需要对业务、职能模块进行价值摸底，快速发现、定义协同机会，建立速赢计划，强化整合效果。双方可在市场、销售、产品、生产、财务/IT、人才等多个方面进行研究、甄别协同机会点。

协同价值创造要落到实处，需要做到‘稳’和‘快’。‘稳’是指稳定基本盘，实现现有业务和组织的平稳过渡，为实现协同奠定良好基础；‘快’则是指要有‘速赢方案’。捕捉和实现协同效应有如撕除创可贴，迅速、坚决，让双方能够在短期内看到合作的实际收益，为持续推进整合与协同树立信心。

郭以权

BCG董事总经理，全球合伙人

BCG消费者领域专项中国区核心领导

重视“人”要素

有序推进人才的挽留、融合与管控。

完善人才计划

留住关键人才是确保合作后业务整合成功落地、业务顺利延续的关键。合作双方需及早明确人才定义与清单，定制挽留方案，并持续跟踪/修正人才动向。

积极沟通融合

在整合过程中，通过联结、浸润、赋能等多种融合活动，加强各层级沟通、加深双方感情交流与业务了解，确保组织稳定与促进业务发展。在这一过程中，需要明确定义融合活动的类型与活动目标，定制化融合方案，最大化融合活动的效率。

清晰管控机制

整合需要平衡管控与落地灵活性，保障业务持续发展。而清晰的管控机制是确保整合有效落地的关键抓手，包括：审批权限、汇报体系、支持小组、双边会议、联合工作方式等。

结语

后疫情时代，战略合作将成为消费品企业获取优质资产、把握增长机遇、提升企业能力的重要抓手。而真正实现价值创造，需要系统性进行战略合作和整合规划，制胜未来。

关于作者

郭以权是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG消费者领域专项中国区核心领导。如需联络，请致信Guo.[email protected]。

吕晃是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费者领域专项亚太区负责人。如需联络，请致信[email protected]。

廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席。如需联络，请致信[email protected]。

感谢BCG同事王信之和施惠俊对本文的支持与贡献。

如需联络，请致信[email protected]