作者  |  王子阳、李浩然、阮申豪   编辑  |  方芳
美编  |  吴宜忠   审核  |  颂文
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 引言
“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”这是海尔集团创始人张瑞敏基于多年实践与思考对未来发展趋势的大胆预言。事实证明，该预言正逐步变成现实。
近年来，以海尔、小米为代表的一批生态型企业，在各自行业赛道中展现出了超人一筹的竞争力。海尔通过物联网生态转型，为停滞多年的家电行业开辟了一条全新发展道路。小米由“米粉”和投资企业等组成的生态链，也是其能从手机行业的“尸山血海”中脱颖而出的关键。
是何种要素促成了生态型企业的强大竞争力？我们应如何基于该要素进行生态型企业的商业模式转型？
在研究海尔物联网生态的构建过程时，我们发现海尔始终以用户为中心，将优化用户体验、满足用户需求定为发展目标。
在第六届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏指出了生态型企业与传统企业的价值追求的差异——“传统企业以生产的规模和效率为价值追求；而生态型企业以用户体验迭代、创造终身用户为价值追求。”
在价值创造过程中，海尔不仅自身关注用户需求与体验，还发挥核心企业作用，引导资源方、用户一同实现以用户为中心的共创。这也是企业应努力的方向。
2023年11月6日晚，世界级企业家张瑞敏在Thinkers 50颁奖仪式中荣获最高奖项—“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖。
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 企业价值追求：传统企业vs生态型企业
张瑞敏对于生态型企业与传统企业的价值追求差异的判断来源于长期的实践与思考，同时也被大量的研究与事实所验证。在传统工业时代，企业是价值创造的主体与核心。
迈克尔.波特在其《竞争优势》中提出了将买方为企业提供给他们的产品所愿意支付的价格定义为价值，价格高于成本则企业就有盈利。波特认为，企业的价值产生于一系列的业务活动之中，如设计、采购、生产、销售等等，这些活动组成了企业的价值链。企业通过价值链的活动环节选择来决定其战略定位，进而决定其价值追求方式。
但随着市场环境的改变、新技术的不断出现，企业发展模式的底层逻辑发生了改变。一方面，企业的发展方向不再是简单的沿着产业链延伸或在产业链的某个环节横向扩张，也不会局限在一个固化的价值链链条上；另一方面，随着市场环境从卖方市场向买方市场转变，满足买方各式各样的需求就成为了卖方创造价值的核心，因而生态型企业的价值创造方式逐渐从低成本、高产能的大规模生产制造，转化为更准确、更及时的用户需求满足。
企业对于自身未来发展的规划也需要从用户的角度来进行考虑。企业的价值追求不再是提高某一类产品的市场占有率，而是提高对于用户某种需求的满足程度并提高顾客忠诚度，即张瑞敏所说的“以用户体验迭代、创造终身用户为价值追求。”以海尔为代表的生态型企业洞察到了这一企业发展模式变革的趋势，坚持“以用户为中心”明确企业发展方向，指导价值创造方式，取得了丰硕的实践成果。
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 解构“以用户为中心”
以用户为中心意味着企业要放松对规模和效率的追求，塌下身子与用户充分互动，使用户参与到企业的价值创造过程中。企业与用户之间从单次的买卖关系，变成了多次、长期的交互关系。
首先，“以用户为中心”的生态型企业往往在用户互动上投入更多资源，调用更多相关者。通过与用户之间的距离更近、频率更高的互动，更深入地了解用户需求，更敏感地感知用户需求的细微变化，并以此作为打造企业核心产品的基础。
小米利用客服中心构建与“米粉”的交互通道。用户在与小米客服交互中提出使用产品时的问题和建议，客服中心帮助解决用户问题并整合建议，接着通过高效的信息传递机制将建议反馈至产品开发部门，从而以高频率的交互驱动产品迭代，最终构建出高质量的产品生态。
其次，对于某一个需求，用户的需求满足程度是弹性、可延展的。企业可以通过开发新的衍生产品，在已有的用户需求基础上创造更丰富的需求层次，给用户带来意想不到的升级体验。
生态型企业抓住这一方式，高度重视衍生产品的开发，在进一步提高用户粘性的同时，获取了围绕核心产品设计衍生产品的额外价值空间，实现了增长点的分布式自涌现。
海尔疫苗网在服务疫苗低温储存设备用户的过程中，发现了用户使用过程中的疫苗错拿、接种不便等问题。为解决这一问题、海尔联合相关资源方，形成了取放联网网器、移动接种等新疫苗接种方案。这些创新为海尔疫苗网生态带来了成倍增长的收入，同时带给用户更优质的体验。
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 解构“生态型企业商业模式”
想让“以用户为中心”成为生态型企业强大竞争力的关键来源，不能只将其作为倡议和口号。“以用户为中心”应当是一套完整的商业模式转型逻辑。以用户为中心构建利益相关者网络，选择最有利于用户需求满足的资源方和交易方式就是生态型企业商业模式转型的核心。
朱武祥和魏炜两位教授从2005年开始研究商业模式，共同创立了魏朱商业模式理论，十几年来获得业界广泛认同。他们将商业模式定义为业务活动的集合分工及利益相关者之间的交易结构。
在生态型企业的商业模式转型中，新的经营活动和利益相关者会出现，用户等原有的利益相关者也会扮演新的角色，活动分工、交易结构都会随之调整。具体表现为以下三点：
魏朱商业模式定义图示：业务活动的集合分工及利益相关者之间的交易结构。
第一，从需求端看，用户直接参与生产环节，进行价值共创的现象在生态型企业中愈发普遍。普拉哈拉德在《自由竞争中的未来》一书中提出了价值共创理论。其本质是打开组织的边界，颠覆组织原来封闭的运作方式，使得组织的成员之间产生富有层次的互动，进而给用户带来有价值的产品和服务。在企业商业模式中的具体表现之一就是，不再仅仅将用户作为商业模式服务的对象，而是将其作为模式中参与活动分工的一员。在用户完成活动的过程中，企业与其进行更充分的信息沟通，进而更加了解用户，带来更满足用户独特需求的产品和服务。这一理论设想与上文提到的“以用户为中心”的第一类做法不谋而合。不少实证研究证实并深入分析了这一现象。Füller和Matzler（2007）以虚拟产品企业为例，发现大量客户参与到了虚拟产品的设计、生产过程中，成为价值创造的一环。Franke和Piller（2004）以手表市场为例，认为客户的定制化需求同样属于价值共创的一部分。Syam和Pazgal（2013）支持了Franke的观点，并且认为这种定制化生产由于正外部性而带来了更多的价值创造。Xie（2008）以产消合一重新描述了这种消费者直接参与生产、价值创造的现象。
第二，从生产端来看，生态型企业告别了焦点企业与上下游泾渭分明、在价值链上零和博弈的价值创造方式，逐步转变为生产过程高度耦合、彼此之间进行赋能或使能、共同创造价值的方式。企业与合作方之间不再是简单的买卖关系，而要真正考虑彼此的利益相关。生态型企业对于自身发展的思考方式正在从原来的一步思考变成两步思考，即从原来的直接思考如何提升自身的价值创造，变成先思考如何提升自己与利益相关者构成生态的整体价值创造，再从整体的价值创造中得到比原来更高的价值获取。生态内资源方，以及它们之间的交易结构对生态型企业的重要性愈发提高。
第三，从行业的角度来看，生态型企业的出现模糊了行业之间的界限，业态也变得愈发复杂。W．钱·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅在其著作《蓝海战略》中重点强调，企业需要进行一些跨越行业边界的创新才能够开创“蓝海”，开发新的有着庞大需求的新市场，进入全新的增长线。对于生态型企业来说，一旦生态形成，企业的行业属性就会变得模糊。例如建立生态圈的小米，产品范围从手机，到电脑，再到智能家居，类别涵盖软硬件各类，如今已经很难再用简单的手机企业或硬件企业来定义小米。小米生态圈每进入一个新产品领域，都会产生新的经营活动，需要引入来自不同行业的新资源方，重新调整他们之间的分工和交易结构。而这种产品线延伸，也就是小米以用户为中心，不断创造用户需求层次，开发衍生产品的过程。
总而言之，在生态型企业的商业模式中，用户作为利益相关者，参与企业价值创造的程度不断提高；企业与上下游之间的界限变得模糊，资源方对企业和生态的重要性愈发提升；生态中的行业界限也更加模糊，来自不同行业的利益相关者们将共同为用户提供更有价值的产品与服务。因此，生态型企业的商业模式转型，是通过分工和交易，调动包括用户、上下游、跨行业资源方在内的利益相关者，最终以生态整体满足“以用户为中心”的最终要求。
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 如何以用户为中心构建生态型商业模式
正如前文所说，在“以用户为中心”的生态型企业商业模式下，企业与用户之间从单次的交易关系，变成了多次、长期的交易关系。此时，企业的收入增长也就并不只来自于用户数量的增长，还会来自于与同一用户进行交易的频率和时长的增长。即其收入也就从简单的“单价×用户数量”，转化为了：企业收入=单价×用户数量×交易频率×时长。
我们将这一公式中的用户数量定义为企业与用户的“交易广度”；时长×交易频率得到的是平均单个用户与企业交易的次数，我们将其定义为企业与用户的“交易深度”；单价则主要与具体的产品相关，我们不对这一要素进行理论上的抽离。即：企业收入=单价×交易广度×交易深度。
基于这一公式，企业优化收入需要思考的问题就是如何将自己的资源能力分配给交易广度或深度的打造，似乎最优的数学解法是在这两个维度上平均发力。然而，这种解法是基于企业的资源能力不会在打造交易广度或深度的过程中发生变化。而实际上，企业可以通过模式设计，使其在某一交易维度发展到一定阈值水平时，获得有利于另一维度发展的新资源能力，企业、用户及利益相关者之间形成新的交易，从而实现边际收益递增。
因此，在资源有限的情况下，企业可以选择优先在其中一个维度上进行集中的战略发力，在这一维度的发展达到可以形成新交易资源的“阈值”之后，再顺势带动另一维度的发展。我们将在下文中具体讨论如何设计模式以实现这种“阈值”，以及如何在其实现之后驱动另一维度的快速发展。
此外，B端与C端用户在决策方式以及交易特征等方面都有很大的不同，对应的商业模式关注点也就不同。基于这两种不同的用户类型以及上述“优先发力的交易维度”，我们可以得到以下四类商业模式。我们认为，这是企业以用户为中心构建生态型商业模式的四种可行的有效路径。

5.1流量转化模式

5.1.1模式解构

“先吸引大量流量，再把流量变现”，是企业面向C端用户时的一种可选路径。但若想要构建生态型商业模式，让用户与自己形成长期交易关系，不能只考虑扩大流量，拓展交易广度，还需要考虑如何能依靠交易广度创造壁垒，将用户锁定。此时，企业可以选择先提供一种能够让用户之间充分互动的初步产品或服务。
用户间的互动网络为用户带来的价值会随着用户量的增大而增大，这种“网络效应”会使得交易广度自然成为用户自愿留存的驱动力。
当这种网络的价值使得用户对于企业产品的感知价值明显高于其他同类产品时，也就形成了壁垒。此时形成的用户资源就是企业一种新的资源能力。
此时，企业进一步凭借已有的用户资源吸引更优质的资源方加入自身生态中，这些新的资源方一方面帮助企业优化初步产品，另一方面则挖掘并提供给用户更多其他产品，进而促使用户与企业达成多次、长期的交易关系，不断加大交易深度。

5.1.2三阶段

这一模式的发展过程可以概括为“覆盖-转化-终身”三阶段。
·覆盖
在这一模式的早期阶段，企业需要设计一个便于推广，且能够充分引导用户之间进行互动的初步产品。企业要尽可能地让更多的消费者接触到企业的初步产品并加入到用户网络中进行互动，努力构建“网络效应”。
·转化
与部分用户网络中的用户达成实际交易，获取收入。
·终身
在企业形成网络效应之后，凭借已有用户资源吸引优质的资源方加入生态中，优化初步产品，并提供给用户更多其他产品，培养与企业长期交易的终身用户群体。

5.1.3案例——三翼鸟的2C业务

三翼鸟是海尔智家旗下的家装行业场景品牌，目前主要的服务包括全屋整装（全屋智能，全屋空气，智慧生活管家等），场景方案（单品购买、成套设计等），局部焕新（阳台、厨房、客厅等），通过一站式定制，为用户提供从设计、安装、施工到交付的全流程体验。
三翼鸟生态的打造路径正是采用了流量转化模式。其先设计了一个用户可以在浏览家装场景方案过程中与其他用户及设计师进行讨论的APP，并通过多种方式快速推广。
用户在选择好需要的场景之后，可以预约设计师进行沟通和量房。双方敲定家装设计细节，达成交易之后，会由三翼鸟提供硬件设备以及全程的施工服务。此外，用户也可以在三翼鸟单独购买场景中的部分组件，由三翼鸟上门安装。
三翼鸟凭借其积累的用户资源逐渐吸引了越来越多的优质相关方加入其生态，不断给用户提供越来越多的产品与服务。其模式发展的具体过程如下：
1、覆盖
三翼鸟早期通过抖音、小红书等社交平台以及线下门店的宣传进行品牌推广，依托于海尔智家的技术为用户展示场景化家装的优质体验，并利用海尔的品牌效应不断触达消费者，覆盖尽可能大的市场范围。
三翼鸟在其app上设计了互动区，用户可以与其他用户及设计师等相关方在此对各种家装解决方案进行讨论，这也就使得用户加入用户网络的价值随着用户基数的增长而不断增长，促使网络效应逐渐形成。
2、转化
用户可以在APP或者线下门店预约设计师沟通，三翼鸟会提供免费的上门量房服务，与潜在的交易用户进行更深度的交互，使其对于三翼鸟有初步的认知。用户在与三翼鸟交互的过程中会不断了解到三翼鸟提供的场景化服务的价值，其中的部分用户会最终与三翼鸟达成交易，转化为与其交易的用户。
3、终身
在用户基础不断扩大的过程中，三翼鸟也会不断积累场景方案经验，并利用其完整的服务链条和服务能力，吸引优质的家装生态方加入三翼鸟平台。
2022年7月，由三翼鸟牵头，索菲亚、顾家家居、诺贝尔瓷砖等17家行业TOP品牌联合组成的大家居生态联盟正式成立，这大大提升了三翼鸟的实际服务能力。这些资源方可以在优化三翼鸟原有产品的同时，提供一系列用户所需要的其他产品，从而使得用户粘性不断增大，形成终身用户群体，为企业提供源源不断的收入。
4、共赢增值表作用
共赢增值表在用户类型以及资源方类型方面有着细致的分类，一定程度上衡量了这三个阶段的完成情况。
这一模式第一阶段最需要关心的就是产品覆盖市场的程度，共赢增值表的“交互用户”正是衡量了这一点，当这一变量达到爆发式增长时，网络效应也就基本形成。
第二阶段最需要关心的是交互用户转化为交易用户的比例，共赢增值表的“预约用户”“交易用户”可以帮助企业判断这一阶段的进展情况。预约用户占交互用户的比例可以衡量出产生交易意向的潜在交易用户的比例，交易用户占预约用户的比例可以衡量出企业将潜在的交易用户转化为交易用户的能力，企业可以分别从优化这两个指标的角度出发，不断增大交互用户转化为交易用户的比例。
第三阶段最需要关心的是终身用户群体的形成情况以及与资源方的链接情况。共赢增值表的“终身用户”以及“交互资源方”“活跃资源方”则分别衡量了这两个方面。
对这三种用户量及资源方情况进行观测不仅可以帮助其判断每个阶段的完成情况，更重要的是可以引导三翼鸟充分关注与用户交易关系的变化，从而驱动这种模式不断推进。
此外，共赢增值表还可以考虑根据不同阶段的特征增设以下指标，从而更好地起到这种驱动效果。首先，由于获取优质的推广渠道是“覆盖阶段”能够快速实现的关键之一，共赢增值表可以考虑增设“流量渠道方”这一细分的资源方数量，让企业更充分地了解这一阶段的推进过程。
第二，观察用户之间的互动程度是判断是否形成网络效应的关键，因此共赢增值表可以考虑增加对于“交互用户的互动程度”（如用留言数、评论数衡量）的统计，引导企业关注网络效应的构建和推进。第三，可以考虑在“单用户收入”的基础上增设“单终身用户收入”，以更好地观察交易深度的发展情况。

5.2市场覆盖模式

5.2.1模式解构

相比C端，B端用户的显著特征是其需求的复杂度明显更高。这一特征的正面意义是，B端单一用户中蕴含的需求潜力更大，客单价远高于C端个人用户；但从负面来讲，这大大增加了企业与用户之间达成交易的难度。对客户而言，B端用户采用产品需要经过企业内部漫长的决策链条，而满足复杂的需求又需要高度定制化的产品和服务，无论是决策流程还是定制服务都很难在短时间内完成。而对于企业，面对规模相当庞大的2B市场和每个B端用户差异化的复杂需求，企业从中快速识别出想要的目标客户成本很高。
此时，一种模式路径是退而求其次，暂时舍弃交易深度，优先针对大范围用户的共性需求打造初步产品。这些初步产品由于设计简单，可以与用户之间快速达成交易，因此覆盖市场、拓展交易广度的速度够快，能够换取交易深度的准备时间。
从短期看，拓展交易广度有利于尽快摊平产品前期的开发和生产成本，发挥企业端规模效应。从长期来看，在成熟市场中具备特定需求、可供挖掘交易深度的目标用户比例一定的前提下，覆盖的普通用户规模越广，其中包含的目标用户也就越多。换句话说，前期的交易广度为后期的交易深度拓展了市场空间。
用户在享受初步产品的同时，也在逐步建立对企业的了解和认可；而企业在与广大用户进行交易和交互的过程中，从中筛选出适合进一步开展深度交易的目标用户，完成企业与目标用户之间的双向选择。企业与资源方共同为目标客户提供深度服务，提升与用户之间的交易深度。

5.2.2三阶段

具体来讲，市场覆盖模式的2B企业发展遵循“覆盖-认可-筛选”的三阶段路径。
·覆盖
用相对简单的产品和服务设计，满足大范围用户的共性需求；用较传统的交易方式和低廉甚至免费的价格，降低B端用户的决策难度。实现对尽可能多用户的覆盖。
·认可
完成对相当规模的B端用户的覆盖后，企业还需要较长时间的经营和维护，依靠用户需求的精确契合、超越竞争对手的服务质量、独有的关键资源和资源方等方面，促进用户整个决策链尽快认可企业和企业背后的整个生态，确认深度交易意愿。
·筛选
在用户建立认可的同时，企业也在对覆盖的用户群体进行筛选，识别出其中具备深度交易空间的目标用户。企业深挖这些用户的多重需求，结合生态内资源方的资源能力，共同将初步产品升级为完善的核心产品。通过企业与用户之间双向选择，实现用户特征焦点从交易广度向交易深度的转换。

5.2.3案例——海创汇

海创汇，是海尔集团面向全球创业者打造的加速器平台。自成立以来，搭建开放的大企业创新创业平台，围绕科技创新，探索“有根创业”加速模式。
通过构建大中小企业融通发展生态，海创汇既解决了小企业、创业者们产业资源不足、创业成功率低的痛点，也为大企业如何高效复用资源，开辟新增长点的难题提供了解答。
海创汇生态的建立路径正是采用了市场覆盖模式。其先采用免费在线服务，快速覆盖大量具有产业资源痛点的创业企业。这些创业通过享受免费服务，与海创汇及各合作方进行交互的过程中，逐渐建立对整个生态实力的认可，建立付费意愿。进而，海创汇再通过加速营，对付费用户进行进一步筛选，选出其中具备行业隐形冠军潜力的创业企业，偕同生态内资源方为用户提供资本、产业、科技三位一体的定制化加速服务。其模式发展的具体过程如下：
1、覆盖
首先，海创汇是利用海尔内部丰富的科技、供应链和品牌资源，吸引并覆盖优质的创业项目。这些项目部分来自海尔内部或高校、孵化器等合作方的推荐，也有部分是通过海创汇网站自主报名。它们都面临着缺少资金、产业场景、科技资源等创业企业的共性难题，希望从海尔的大企业完整生态中获取帮助。海创汇将这些创业企业纳入在线平台中，为其提供初步的在线服务，不收取任何费用。
2、认可
平台上的用户，在接受免费服务的同时，也在交互中不断了解海创汇的服务模式和生态所能调用的资源价值，逐步建立对海创汇的认可。这个认可过程即便在小规模的创业企业中也往往是缓慢的，但这决定了企业是否愿意为海创汇付费，成为海创汇的交易用户。
在这一阶段中用户感受到的生态内资源价值与生态中的资源方密切相关。这些资源方包括海尔生态中的投资机构、产业龙头企业，以及海尔内部的制造小微和科技小微等。为完成认可、乐意付费的交易用户，海创汇联合各资源方为其提供供应链、市场推广等方面一事一议的加速赋能，并收取会员费。
3、筛选
更进一步，对于建立认可的用户，海创汇并非照单全收，还需要从中筛选出符合自身定位的目标客户开展深度交易。筛选过程以加速营为具体载体。
加速营是海创汇联合产业资源方，为特定赛道的创业项目对接适宜产业场景的加速平台。海创汇会对报名加速营的创业项目进行筛选，选出具备领域里差异化的竞争优势，有潜力成为行业的隐形冠军的创业项目。
海创汇为加速营用户提供的服务包括：联合VC提供种子基金的资本赋能；联合大企业产业资源的产业赋能；利用海尔平台上的创新资源和专家网络，帮助中小企业补齐技术短板的科技赋能。
这些定制化加速服务满足了创业公司发展过程中的各方面需求，充分挖掘了交易深度。而海尔在锁定这部分深度用户的同时，也利用股权投资为进入新的产业赛道提供了准备。
4、共赢增值表作用
共赢增值表通过分级的用户数指标，定量测量了市场覆盖模式三阶段的完成情况：用“生态系统总用户量”来衡量已完成覆盖，加入在线平台的创业企业数量；用“交易用户数”衡量完成认可，愿意为海创汇付费的创业企业；用“交互用户数”衡量通过筛选，进入加速营的创业企业；用“终身用户”衡量更进一步获得海创汇投资的创业企业。四级用户层层递进，清晰展现了用户在海创汇的模式中一步一步升级，获得更深层次服务和更多资源的路径。海创汇也通过这四级用户数获得了对整个生态发展现状和潜力的全面认知。
除此之外，整个三阶段过程中，海创汇掌控度最低的是中间的认可阶段。因为覆盖基本取决于获客成本高低和推广投入多少，如何筛选更是完全掌握在海创汇自己手里，只有认可的主动权受用户掌握，而且面对创业企业内部多变的决策结构，海创汇也很难找到直接的抓手去推进。
正因如此，在认可阶段如何减少用户建立认可所需的时间，是海创汇提升模式效率的关键因素。针对这一问题，共赢增值表首先可以增设交易用户数/总用户数的转化率和转化时长、转化速度等指标，先对企业关注的认可速率进行测量。进而考虑如何加快认可速率。用户认可与否很大程度受他们感受到的生态中资源强度影响，资源强度越高，生态对用户吸引力越强，用户越容易认可。
资源强度则决定于资源方的数量、合作质量和紧密程度。目前海创汇的共赢增值表中，已经包含了“（外部）资源方数量”指标，未来可以增加内部资源方（小微）数量和资源方的合作质量指标，并将海创汇所包含的资本、产业、科技等不同类别的资源方分类统计，每一类下的资源方又可以划分档次以刻画合作紧密程度，更清晰地展示当前的资源方情况。

5.3垂类击穿模式

5.3.1模式解构

这一模式应从某一C端垂类人群入手作为目标用户。相对于大众人群，垂类人群规模较小，需求分散度高、专业性强、更新频率快。上述特点决定了在生态建立前期，若采用该模式的企业选择首先关注产品覆盖广度，但又迫于资源限制无法专注于用户需求驱动的产品迭代，那么将无法得到垂类人群的认可与购买，广度的覆盖就成为了无用功。
因此企业应首先关注深度的用户交互，将用户需求牢牢抓在手里，以高频次、长时间、近距离的目标C端垂类用户交互为指导初代核心产品的打造，以此让该产品获得垂类人群高度认可。该阶段尽管用户量不大，但是强产品力构建了企业竞争壁垒，为中后期企业的发展奠定了基础。
基于此，生态型企业的一种模式实施方式是首先关注深度用户交互驱动的核心产品迭代，从而保持核心产品在垂类用户中的高认可度。接着，企业应力求该产品在垂类人群中的高覆盖度。原因之一垂类用户人群数量小，企业产品类型单一，产品需要较高占比的垂类人群的认可与购买才能够带来一定体量的收入；原因之二是企业需要不断吸纳更多的深度交互资源才能集思广益，打磨出垂类中壁垒突出的产品。
两方面结合为该模式下企业提供后续发展的动力。我们将该发展阶段定义为“垂类击穿”，是整个模式发展的关键阶段。在攻克垂类市场后，依据杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》中所作表述，需要“以点带面”，逐步扩大战果到整个大众市场。
企业在此阶段依靠前期积累的深度交互资源、渠道资源和产品认可度，着力打造品牌，整合优质的上下游资源方，布局产业生态，达成深度和广度并蓄的可持续发展。

5.3.2三阶段

依据企业发展时序，可依次总结出垂类击穿模式企业的发展三阶段“迭代-击穿-品牌”。
·迭代
在与用户深度交互后，采用“收集用户需求-总结用户痛点-驱动产品更新”循环，进行用户需求驱动的核心产品打造与迭代，在这一阶段，与电商、论坛、社交平台等能够促进用户交互的资源方合作能够提升交互效率。
·击穿
力求产品在垂类人群中的覆盖度与认可度，达成垂类人群“击穿”。企业需要在保持核心产品竞争力的同时与流量平台等产品宣传相关资源方合作，寻求多渠道的用户触达方式。
·品牌
基于垂类人群认可后形成的小众品牌，布局产业生态，向大众品牌发展。在这一阶段，一方面需通过KOL、流量平台等资源方扩大宣传，完成“破圈”，吸引大众消费者关注；另一方面通过自身品牌业务拓展或合作方式，打造多元化的衍生产品来满足不同人群差异化的需求。

5.3.3案例——雷神科技

雷神科技是一家游戏笔记本电脑研发商，专注于从事游戏装备硬件的研发与设计，旗下主要产品包括游戏笔记本、游戏台式机，电竞外设等。近年来雷神科技不断拓宽自身业务范围，涉足电竞赛事、电竞酒店等新兴业态，着力打造自身电竞生态圈。
雷神科技是典型的垂类击穿模式企业。自2013年起，雷神科技深耕游戏笔记本垂类细分市场，注重与用户的深度交互推动产品迭代，首批游戏本产品两秒售空；接着通过O2O、电商平台等渠道大力进行品牌宣传，提升了产品在垂类人群中的覆盖面与认可度，击穿游戏本细分市场；此后，雷神进一步拓展产品类型与业务范围，打造了办公本、服务器等面向大众消费者的新产品；深入电竞圈，赞助电竞赛事、打造主题电竞酒店......由此进军大众市场，打造大众品牌，逐步建立起雷神电竞生态。
1、迭代
在企业发展初期，雷神目标用户为游戏玩家垂类，基于用户特点——对游戏笔记本产品性能要求高、对新功能与新硬件的引入频率要求高，因此雷神需要对游戏笔记本频繁迭代。谈及迭代路径，一方面，用户需求在交互驱动的产品迭代中不断被满足，一张深度交互的稳定的垂类用户网络是“迭代”的基础。另一方面，与用户交互需要及时的信息收集与反馈，因此对于参与到雷神与用户交互以及运维的资源方需要有“稳定+活跃”的需求。
雷神探索出了一条高质量的迭代路径。雷神注重QQ群、线下同城会的运维与拉新以及用户评价的整合。QQ群每天专职营销人员服务，同城会由粉丝担任会长，起到了解决用户硬件故障、雷神新品宣传内测、雷神产品建议收集、游戏电竞氛围建设的作用，聚集了众多深度交易和交互的初始用户。
与此同时，雷神积极整合KOL、电商平台、营销人员等参与到雷神与用户交互以及运维的资源方，对于各交互平台上用户的评价留言进行整合，从而挖掘出垂类用户对于游戏本的需求以及使用痛点，进而以较高频率进行产品迭代。
2、击穿
在“击穿”阶段，基于迭代积累出的较高产品力，雷神开始关注流量平台、电商平台、引流资源等有利于雷神产品在垂类人群中覆盖面拓展的关键资源方。
雷神在产品宣发、电竞赛事赞助、C2M定制等方面和京东达成长期合作；与线下销售渠道合作，打造O2O体验专区和电脑城体验专区......雷神在这一过程中积累了百万级粉丝，并且依靠高产品力得到了垂类人群的高度认可，做到了对于游戏本垂类人群的“击穿”。
3、品牌
在“品牌”阶段，雷神拓展游戏外设产品线，开启电竞生态（电竞酒店、电竞赛事、电竞教育）布局，募集更多的用户数，逐步向大众市场转型。
与此同时，雷神在用户交互以及资源方合作上不断深入，积极优化整合供应链资源，拓宽用户交互渠道，提升交互质量。由此在构建了高供应链协同程度的同时，达成了用户端的高满意度，推进了雷神品牌的打造。
4、共赢增值表作用
共赢增值表分别对于雷神垂类击穿三阶段的成效进行了一定程度的定量评价。
迭代阶段需重点评价用户交互质量以及资源方合作质量。
在用户层面，“交互迭代用户”指标与“终身用户”指标具有代表性。两者累计了用户交互频次以及消费次数，分别从产品依赖深度和交互深度两个层面反映了用户网络的构建程度。前者在交互建议层面体现深度，为雷神笔记本产品迭代以及电竞生态拓展提供建议；后者在产品依赖层面（购买量、复购率）体现深度，衡量了收入来源。
在资源方层面，参与到雷神与用户交互运维的资源方在“资源方”指标中得到了一定的分级与衡量。2022年，雷神的活跃资源方占总资源方的80%以上，参与价值分享的资源方占总资源方的近50%，能够体现垂类击穿模式下对资源方“稳定+活跃”的要求，说明了在该阶段信息及时更新、产品及时迭代等需求的满足情况。击穿阶段需重点评价垂类用户覆盖面以及资源方合作质量。
在用户层面，雷神共赢增值表中“交易用户”指标稳步上升，体现出垂类人群覆盖面的不断扩大；将“交易用户数”和垂类人群量做比较，可以衡量当前产品在垂类人群中的覆盖程度。
在资源方层面，和“迭代”阶段类似，流量平台、电商平台、引流资源等参与到雷神产品覆盖面拓展的关键资源方在共赢增值表“资源方”指标中也得到了一定程度的分级与衡量，能够体现雷神与各资源方较为紧密的合作。
品牌阶段需重点评价合作资源方和用户端的满意度。前者评价雷神供应链的协同程度，后者评价雷神在用户端的品牌塑造，两者均可以在共赢增值表中“增值分享”指标得到衡量。雷神增值分享对象集中在“共创攸关方分享”指标中的“资源方分享”和“用户分享”。
前者包括在用户触达与运维、供应链、电竞生态布局中的相关资源方获得的分成；后者包括与用户深度交互过程中用于论坛、社交平台、电商平台、线下同城组织等用户关系网络维护所产生的价值分享。两者结合，形成了对于“用户触达渠道——用户本身”决策链路的全过程价值分享监控。
2022年，“资源方分享”项占雷神生态平台价值总量的80%以上，体现了雷神在布局产业生态中与资源方的高度合作协同，彰显了雷神在品牌打造上的优秀成果。
除此之外，对于垂类击穿模式下的企业，在“迭代”阶段，建议在共赢增值表中细化衡量“参与深度交互运维的资源方”的数量、活跃程度以及价值分享；在“击穿”阶段，建议对于“参与产品在垂类人群中推广”的资源方的数量、活跃程度以及价值分享使用不同指标分开衡量；在“品牌”阶段，建议增加“用户端产品评分”、“资源方合作评分”等指标，主动邀请用户、资源方评价，量化该阶段的品牌力打造成效。

5.4标杆打造模式

5.4.1模式解构

由于消费心理和习惯存在差异，创新技术所面向的用户可以被分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众以及落后者。
其中，创新者和早期采用者能感知到明确痛点，因此对新产品的需求更为迫切、包容度更高，愿意参与产品迭代的过程；早期和后期大众构成了主流市场，他们尚未发现类似需求，或期待更成熟的产品来降低风险，往往在得到良好的使用反馈后才会谨慎采用。
对企业用户而言，由于企业用户的决策链路更长且试错、学习成本更高，主流市场的企业用户会比个人用户更为谨慎，在决定是否采用新技术时往往需要更为成熟的产品以及成功的大型企业案例来确认需求、增强信心。
基于不同用户群体的决策心理特点，生态型企业的一种发展策略是通过打造标杆企业、充分发挥行业领头羊的示范效应，即标杆打造模式。
具体而言，在产品发展前期，企业通过与具有行业影响力的标杆用户进行深度合作与共创，先基于用户挖掘的痛点需求进行产品迭代，再联合关键资源方形成稳定的产品服务能力，最后结合成功实践经验，充分发挥这些标杆用户的示范效应，为后期向大众市场明确痛点需求并推广解决方案做好铺垫，最终完成从早期小众市场到中后期大众市场的鸿沟跨越。

5.4.2三阶段

根据发展先后顺序，标杆打造模式下的企业遵循“迭代-稳定-示范”的发展三阶段。
·迭代
通过与早期用户的持续交互，围绕用户在使用场景下挖掘出的痛点需求反馈进行持续的优化迭代，着力提高产品的成熟度与业务适配能力，为后期的大面积推广打下坚实的产品质量基础。
·稳定
在根据用户需求进行迭代优化的过程中，持续挖掘并拓展关键资源方，通过分享的方式与关键资源方实现互利共生，打造持续、稳定的产品服务生态，强化长期服务客户的资源能力。
·示范
重点关注具备较强行业影响力、区域辐射力、广泛合作网络及特殊代表性的标杆用户，在大面积铺开的推广中，宣传标杆用户的成功经验以及对产品的评价反馈，从而吸引原先尚未明确需求或信心不足的大众市场用户。

5.4.3案例——海尔生物医疗智慧血联网

海尔生物医疗是一家生物安全科技公司，专注于以物联网技术为依托的全场景转型，提供生物样本、血液安全、疫苗安全等场景下的解决方案。
海尔生物医疗是标杆打造模式中的代表企业，以其血联网解决方案为例，海尔生物医疗通过与知名医院率先展开合作，不断与用户展开深度交互，升级优化产品；同时，海尔生物医疗与产品的关键资源方合作共赢，打造了长期稳定的服务生态；最后，在知名医院用户使用血联网产品并取得成效后，海尔生物医疗也借助知名医院的业内影响力，将其产品推向更广阔的市场。
1、迭代
在推出物联网转型的解决方案之前，海尔生物医疗已经通过其高质量的低温存储设备获得了一定的用户基础，但是智慧血联网是该领域内的最新尝试，它的产品设计仍然需要围绕真实用血场景下的用户需求进行开发与迭代。
为收集一线用户的反馈，海尔生物医疗的血联网小微将深度共创的用户纳入到内部创单链群中，把血站、输血科、手术室等前线用血单位作为企划节点与开发节点的一部分，不断挖掘和收集痛点需求并高效传递至产品研发节点，进而有的放矢地对血联网产品进行迭代优化。
2、稳定
海尔生物医疗重视与关键资源方的密切、稳定合作，并发挥生态优势吸引关键资源方的加入。在2019年，海尔生物医疗的血联网产品就有七家生态合作方，为海尔生物医疗的智慧解决方案提供工业级掌上电脑（PDA，用于扫描条码等工作）、射频识别技术、血袋等配套资源，更在2020年收购国内先进的采浆服务供应商重庆三大伟业。
通过与资源方的稳定合作，海尔生物医疗的智慧血联网能够为用户提供全面且稳定的服务，进一步强化其产品的整体能力，有助于在后续的推广阶段提振大众用户对血联网产品的信心。
3、示范
在标杆用户的选择上，海尔生物医疗的血联网产品在青岛大学附属医院、上海瑞金医院等具有高行业影响力的医疗机构率先落地，向主流市场用户明确了智慧物联技术为用血效率创造的价值，并借助这些标杆用户自身的公信力来增强潜在用户的信心。
同时，海尔生物医疗的标杆用户并不局限于高线城市的三甲医院，海尔生物医疗还在不同经济发展水平的区域选择对应的标杆用户，更好地在区域内发挥带动作用，拓宽了示范效应的覆盖面，为后期的全面推广打下坚实基础。
4、共赢增值表的作用
在打造血联网产品生态的过程中，共赢增值表提供了标杆打造模式下部分关键指标的量化方法，便于海尔生物医疗衡量血联网产品的生态成果。
在迭代阶段，共赢增值表通过区分交易用户、交互用户以及终身用户，量化了能够有效参与血联网深度共创迭代的用户数量；同时，链群节点的“增值分享”指标也反映出作为链群一部分的用户在共创过程中所创造的价值。
在稳定阶段，共赢增值表中的“资源方”要素关注到资源方的数量及与血联网小微的合作关系，衡量了血液网小微的资源方规模；“增值分享”的“资源方共享”指标则反映出资源方在生态中创造或获得的价值，构成了血联网生态对资源方及未来潜在资源方的吸引力。在示范阶段，共赢增值表的终身用户数也在一定程度上量化了血联网产品能够产生的示范效应。
在此基础上，适用标杆打造模式的企业也可以结合该模式下各要素的特点，对共赢增值表进行深度细化，如：针对迭代阶段的共创特点，进一步关注交互及终身用户的关键需求数以及用户共创频率等指标，细化对迭代进展及成果的把握；针对稳定阶段资源方的重要性，重点关注可能影响用户决策的关键资源方，通过合作周期、续约率等指标衡量资源方的稳定度；针对示范阶段标杆用户的作用，可以在终身用户中根据自身影响力、合作周期等维度筛选标杆用户，并增加“用户评价”等指标反馈标杆用户对产品的满意度，进而评估标杆用户所能产生的示范效应。
*注：王子阳是西安交通大学物流科创融合发展与研究中心副教授、清华大学经管学院商业模式创新研究中心研究主管。李浩然是清华大学博士生。阮申豪是清华大学本科生。文中题图来自海尔官微。
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