这期是一期关于飞书的产品对话，嘉宾是飞书产品副总裁齐俊元。
2013年，张小龙回答微信的原点是什么时说“微信是消息系统。它包括了人和信息，他们在系统里流转。”微信成为Push中心，所有信息从微信推过来，连接所有用户与产生信息的第三方。
2023年，齐俊元同学在做飞书产品时得出了一个同样的结论，从用户动机出发，飞书要成为企业的push中心。“让更多应用可以直接推消息到信息流里，而不需要被代理，且这些信息本身还可以带操作。”
微软做了第一代基于 PC 的工作套件， Google 基于互联网技术做了第二代套件，今天留给飞书的命题是，能否基于移动互联网和 AI 技术，做出第三代办公软件。
完整版见播客，本文是有关飞书产品未来的思考。
开头
潘乱
开头八卦一下，你们这次发布会推出那个智能伙伴为什么叫飞飞？谁起的名字？
齐俊元
我们内部代号其实是 My AI，从源头上就叫 My AI，我们那时候还咨询了一下，说 My AI 因为是一个非常通用的词汇，所以不能申请成商标。那到快发布的时候，我们希望能够不太把它和 AI 这个很科技的词汇去完全联系在一起，我们希望大家更感受到的是它是一个什么产品，所以我们就开始找一个新的名字正式发布它。
潘乱
我是说为什么叫飞飞？
齐俊元
飞飞就是在诸多的默认名里面的一个选项吧，没有那么复杂。当时应该是有大概三四个，然后我们几个人在一周内就决策了。
潘乱
我给你考古一下。这是 2012 年字节跳动这家公司，它在推出今日头条之前，它的主产品叫「飞飞看图」，你看看它的那个几个logo，眼不眼熟哈哈，是不是就是今天的飞书？历版飞书的logo在 2012 年就已经做好了。
齐俊元
纸飞机，小鸟都有了，值得考考古。哈哈哈，我估计就是写在大伙的记忆里了。
飞书7.0改版思路
潘乱
飞书7 这个版本它主要是两大块，一个是叫 UI 交互这个层面的，然后另一块就是加入了AI，就是智能工作伙伴。
我们先从产品层面来聊，感觉这次飞书7 的 UI 交互有点借鉴了ARC浏览器，左侧竖屏更加突出内容，就是交互、标签页管理这些东西。AI我们后面再聊，你先从产品层面分享一下，这次飞书7整体是一个什么改版思路？
齐俊元
总体来讲就是我们发现在飞书增长最快的应用是，在我们这儿原来叫企业自建应用，包括可能公司自己开发的一些 H5 应用或者是 Web APP，也包括企业采购的一些其他的 SaaS，而那些 SaaS 也不一定真的去飞书的开放平台注册成了商店应用，这一类就是自建应用，我们看到这一类应用大家用得越来越多。在这个背景下面，我们就在想，飞书是不是还是只是简单的就是把自己的官方功能做好，对企业是最有价值的。
我同样的投入，如果能够投入在帮大家优化他那些自建应用的体验上，会不会对企业里面的人效果更好？出发点就这么简单，没有很复杂。所以这个项目在最早飞书内部立项的时候叫做【应用上飞书】，后来我们说应用这个词还不够企业级，还不够让企业找到感觉，我们后来改叫【业务应用上飞书】。再后来说是不是一定叫应用？因为后来我们 AI 的东西也做多了之后，发现不一定是一个实体应用的形态，那我们就说叫【业务上飞书】，最后觉得【业务上飞书】太飞书了，所以我们最后就总结说什么是用户视角的那个最准确的描述。最后有一句话叫做让业务在手边、管理在手边。
那下一个问题，什么样的方式是最友好的？我们希望这个事情它非常的低门槛，那今天最低的门槛就是用浏览器的方式做，只有去浏览器是不需要额外适配的，我们说那行，我们就做成浏览器。然后我们在做过程当中 Ark 就越来越火，我们很喜欢那个软件，我们开始考古，就看 Ark 的 CEO 曾经说原来有PC，后来有手机，但其实今天真正最像电脑的其实是浏览器，因为应用都跑在浏览器里。
然后我们发现我们想的几乎就是一模一样的事，然后就开始有各样的巧合就出现了。飞书要把左边的导航改得越来越好用，然后要有分组的能力。然后 Ark 应该是发现 Internet computer 不只是关于 Web APP 的，还是关于人的，所以它最近的几个 launch 全都在说以人为先，然后各种做什么分享、共享，而这些东西我们可能做得更好一点，所以今天交集越来越大。
但浏览器还有很多的用法是偏向于个人生活的，飞书不是，所以我们觉得最后还是会区分开来。Ark 和飞书一些具体的产品的设定和路径上的选择会不一样，到一个阶段又会分叉。
潘乱
正常产品每次改版都会有人吐槽，就譬如说飞书的确跟浏览器不一样，飞书为什么要把搜索框移到左上角呢？其实非常不方便。
齐俊元
实际上我们一度都准备提供一个把搜索放回原来位置的选项，但是实际数据告诉我们，可能我们坚持一下，多挨一阵子骂，可能用户形成了新的使用习惯之后，用户未来会收益会更多，所以我们就把这个事情留下了。因为我们接下来会在标签页上构建更丰富的标签组合方式，因为在工作的时候你从来都不是每一个网页单独用的，你经常是一个网页做件事，然后下一步事是另一个软件。那其实你把几件事串联在一起变成一个 workflow 是更合适的。那这个情况下我们其实对那个顶部的交互有一个更重要的安排，所以我们决定就再坚持一下。
潘乱
你知道我干活的时候其实它最难的不是那个workflow，而是我经常容易就是顺着兔子洞跳到别的地方去了，然后在无意义的地方浪费了时间，就是很难避免。
齐俊元
关于你说的上下文切换的问题，就在工作的时候最费劲的事就是突然上下文被切乱了，然后有事儿不符合你的预期，是很糟糕的，所以我们也是希望能够在这个方面再多做一些优化。但有一个我可能要澄清的，就是有的时候在 B 端因为不同用户的使用方式非常不一样，什么是合理的预期？不一定是有一个统一解的。我举个例子，我们这把其实还有一个被骂得很狠的事情是，把文档在端内直接打开了。
潘乱
那就跟 IM 协同会出现问题吗？我看文档时 IM 消息会不会打扰你？像微信这个问题也解了好久。最近才找到一个比较平衡的方式就是微信内消息横幅这种方式。
齐俊元
有一个可能非常反大家直觉的，就是很多人他一天不需要打开那么多的文档，而且有一些文档对他来讲就是他的工作界面。你可能不一定能想象有一些人他一天的工作就是维护一张 Excel 表，这个时候 Excel 表比飞书的日历更值得固定，在导航上是更值得便利的和 IM 做一些切换。所以这里面确实存在不同的用户对东西期望不一样，所以我们得去选择那个比较平衡的安排。
比如说一个用户每天开好多文档，那这个时候你把文档用一个新窗口打开，大概率对他来说是更优的体验，而且很有可能他已经买了两个显示器来优化多任务操作的体验，你没必要画蛇添足。但对于还有一些用户，他在飞书里面很多的应用没有高频的使用，经常是忘了用的状态，那时候在主导航打开对他来说是极其的便利，所以这个用数据去分析我们也可以做得更好。
飞书妙记改版复盘
潘乱
我觉得这些都是相对可以解的问题。但譬如说飞书妙记的改版，我上次还跟你吐槽过，就是妙记是音视频转文字，大家其实是为了看那个文字，因为看比听快。我为了更高效率获得那个信息量，但为什么你们在上一次改版的时候就改成了左右栏写死，然后左边那个视频卡片它对用户来说并没有多高的信息量。
齐俊元
我把这个事完整的给你复盘一下。就首先，我们当时对于会议这一次整体就升级一件事儿，有一个 AI 增强的会议纪要。然后我们选择把它做成一个文档，因为做成文档有很多的好处。第一，今天的 AI 一把做的全对不容易，人还是要再编辑一下；第二，飞书的文档是一个非常灵活的文档，它里面可以组合非常多的视觉元素，你可以把原先的妙记作为一个附件贴在文档最后。
所以我们当时总体的想法就是为会议场景推出一个有 AI 增强的会议纪要，这件事全用文档来承载，并且不改动妙记。但是在执行过程当中，我们确实出现了把妙记给改了这个问题，这个时候就出问题了，因为妙记不只是用来开会的，这一个偏差就导致所有东西做错了。我觉得飞书今天在做任何对老产品调整这个动作之前，是一定需要对我们的用户场景有比较清晰的理解。在没有清晰理解之前，最好不要去动不动的把老东西给改了，是很糟糕的，就是整个这一系列的这个复盘下来是这个情况。
那这里会有一个问题，也跟团队管理有关。我来了飞书之后，很明显我的个人的风格和偏向是说我们一定要做出一个划时代的产品，今天给飞书的命题是在微软做了第一代基于 PC 的工作套件， Google 基于互联网技术做了第二代套件，今天飞书基于移动互联网和 AI 能不能做出第三个？我觉得这个在大的导向上我们需要去做这样的创新。但你不可否认的是飞书已经有非常多现有的客户，我们是有责任形成一个更平衡的工作模式，更平衡的目标设定结构，然后也更平衡的这种审查模式，来避免给我们的客户带来过度的打扰。我觉得这也是我们可能在这半年里面很重要的一个认知升级，也是一个就是我们在各种工作水准上和工作方式上有所被启发，然后有一些复盘和总结的事。
把飞书带往什么方向？
潘乱
那我好奇，就譬如说你加入飞书之后，你的产品理念跟飞书团队它有什么不同吗？或者说你加入之后给飞书带来了什么，你想把飞书带往什么方向走？
齐俊元
我最想带给飞书的是两个东西。一个是我们对愿景的坚持。因为大厂和创业有一个不一样，就是有的时候大家干着干着就是会被大厂的节奏评价标准引导，你会觉得我可能要周期性地出成绩，要周期性地把一些指标做拉升，甚至可能要做些工作来证明我的工作有意义。飞书这块已经非常好了，但是它和一个完全愿景驱动的创业公司还是有点不一样。但办公这件事儿它真的属于就社会价值非常高，我希望把我自己对事儿的坚持能够影响给我们整个团队，就让大家相信这件事情对社会的意义是极大的，那它会是很多东西的动力的源泉。这是第一。
第二就是我希望给团队足够多的勇气。我们从头做这件事，就是为了做一个比微软、 Google 更好的新一代的符合时代的产品。我翻了很多历史的文档，从来都是这样讨论，我们相信这个时代会有些新东西足以撼动原来的老产品。但是能够在日常不停地坚持这件事，能够不停地说，虽然微软和 Google 都这样做了，我们也要想更好的，更对的是什么？这个是有点那种虚的勇气在里面，那我希望能带这种东西给大家，所以这可能是两个。
飞书开放生态
潘乱
发布会上你说飞书做了底层改造，让飞书可以成为一站式工作入口，就是主导航面向所有的系统开放。这是不是就是类似于开放做生态的做法？
齐俊元
我觉得可能会比原先大家理解的生态还要更加开放，就是因为它不一定还需要开发什么，它不一定还有什么东西要跟飞书耦合，所以这个时候我甚至不一定能够说它是飞书的生态，就好像有非常多顶级的互联网应用，你从来不会认为它是 Chrome 的一部分，所以我觉得用生态这两个词就可能是不对的。
潘乱
你看萨提亚最近的发言，他其实对这件事情耿耿于怀，他说像 Google 在 Windows 里面挣的钱比我们微软还要多，这不合理。但是大家一直默认 Windows 是一个开放平台，浏览器是一个开放平台，但我是说微软也在反思这件事情，就是跟国内大厂一样。但我紧接着另外一个问题就是，飞书已经聚集了市场最好的程序员，最大力度的投入，最好的客户体验，那其他人能干啥？如果你自己的 DAU 不做高，你自己功能渗透率不高，其他人参与进来有啥用。
齐俊元
我自己的理解是这样的，首先飞书能够涵盖的产品线还是非常有限的，我们现在主要还是都在做办公的产品线，更像是office。但今天你看全球软件市场， 不止是office，还有Salesforce， SAP 和 Adobe ，他们都做了最顶级的系列软件， 所以软件本身不是由办公软件构成，这一个客观事实。第二，办公软件可能也不是在很多行业里面对大家最有价值的那些软件。我们随便找一个制造业的公司去问一下，他愿意为 office 花最多的钱，还是愿意为 SAP 或者是西门子提供的软件付最多的钱？我觉得答案还是后者。
潘乱
那譬如说导航开放它有边界吗？依赖什么逻辑设置。
齐俊元
就一个规则，除了 IM 是不能动的，因为它是和飞书的这个主体架构联动的，除此以外没有飞书官方、企业官方和三方官方这样的概念，选择权都在客户。
开放群和信息流，成为一个push中心
潘乱
明白。其实你在发布会里面还提到了群，然后群的卡片也被改造了。这是不是就是想通过开放群这种高频入口提升信息分发和服务分发的效率？
齐俊元
是的，我觉得它最核心的是对信息分发的这四个字的理解，就是移动互联网，为什么今天有钉钉、飞书、企业微信这些软件，为什么在这个时代出现？就是因为大家发现微信不仅仅像以前是一个人和人一起聊天的东西。在这种技术浪潮时代背景下，微信是一个能够让很多信息得到有效分发的一个很漂亮的产品架构。所以大家就期望说企业端有没有这样的东西。
所以那我们就回到把企业的信息分发做到最好，把各种各样的信息和人连接在一起，信息分发就是把信息和人连接在一起，而且是有效的连接。那答案就显而易见了，今天有非常多企业里面重要的信息是需要进一步的被有效的分发，被人有效的消化的。
那这里面有两个就是我觉得和 AI 结合之后再可以延伸的，第一就是企业里面的信息不是看看就够的，而且看了之后可以产生执行的行为，有可能是千人千面的场景动态的。那所以这个时候消息卡片应该不是只是像公众号或者说服务号的卡片那样做一些规则、做些模板就能接得住的，它应该有一定的生成性，它应该本身是个生成式的语言，这是第一步。
然后第二步是这些信息本身在企业里面不能够像 C 端那样去被治理，因为没有人能够前置地判断这些信息。我先允许你触达用户，然后再来解决信噪比的问题，所以它一定会经历一个信息爆炸到收敛的过程。那爆炸之后的收敛我自己感觉就不是靠治理了，就应该是靠 AI 对这些内容的消费和帮助，人从一大堆信息里面获取那个最有用的信息。这两个东西我觉得是变数，是 b 端跟 c 端不一样，而且有空间的地方，也跟 AI 结合。
潘乱
你提那开放信息流是啥意思？我不太懂。
齐俊元
开放信息流是这样的，就是飞书的那个首页，其实就是一个信息流，现在主要的构成内容就是，群聊和机器人。然后它就是这么一个信息流，然后那在企业里面你会发现不仅仅是这种，有人给你说条消息，说句话，或者有一个系统给你发个推送是信息，而且很多信息权重不一样，然后它不见得是都是时间序。所以我们第一就开放了，说让更多的应用它可以直接向信息流里推送消息，而不需要把自己包装在一个机器人背后，或者包装在一个群里。
性质上它更像是 iOS 的 notification center，就是你手机的通知，是可以由应用直接发起的，它不需要由操作系统代理一次，这是第一。第二是在企业里面有很多这种信息，它是要携带一个关键操作的，就是比如说我不知道大家有没有看过那个美团的骑手的那个美团的那个接单的那个动作，然后也有没有看过那个滴滴的司机的那个信息流，他们的信息流都是带动作的，都是可以直接做下一步处理的。原因是我们需要用户尽快的执行操作，我们在跟我们的很多客户共创的时候也有类似的要求，所以我们就把信息流开放。一、应用可以直接推消息到信息流里，而不需要被代理。二、这些信息本身还可以带操作，我们甚至有一个非常小的功能，目前只有一些客户在用，是这些信息还可以播报，就你都可以不用看到信息流，它可以播音。
潘乱
你说这点真的太棒了。2013年，张小龙回答微信的原点是什么时说“微信是消息系统。它包括了人和信息，他们在系统里流转。”微信成为Push中心，所有信息从微信推过来，连接所有用户与产生信息的第三方。
今天在做飞书产品时得出了一个同样的结论，从用户动机出发，飞书要成为一个push中心。至少跟最顶级的产品经理是一样的思考，牛逼了。
齐俊元
哈哈，努力靠拢，哈哈哈。
飞书优先还是AI优先？
潘乱
我们刚才聊的这一Part，是在原有的工作协同平台上怎么让业务变得更高效，但飞书7另外一个大的变化是就是引入AI，推出了智能伙伴这样的一个产品。所以我就好奇，你刚才说微软是第一代，谷歌是第二代，飞书想做第三代。今天的微软真的还是第一代吗？微软人家也做Copilot，应该是现在市面上口碑最好的产品，在 AI 这个领域。
齐俊元
同意，微软在整个 generative AI 的浪潮里面非常有前瞻性。就我们撇去他在office 上做了什么，我们看他在 Git Hub 上做出来的东西还是非常有前瞻性的，而且我觉得可能在应用上要比 office 更好。
今天真的用 GitHub Copilot 的工程师应该会比继续在word、Excel、 PPT 上面用 Copilot 的人，对 Copilot 评价是高得多的。我因为自己也都用，所以我相信用户的感受不会出大的偏离。那为什么我说不够好的原因是，我们有非常充分的理由和对用户价值的判断， Copilot 不是那个最好的产品形态。
潘乱
讲讲你怎么理解Copilot？
齐俊元
首先Copilot 对用户来说还是一个做加法，它一定会带来的一个不正确的预期是，我希望 Copilot 帮我更好地操作word，Excel，PPT。你在 Excel 的 compient 里面第一反应是你能不能帮我更好地写公式。但是同样情况下，你在 ChatGPT 里面用 data analysis，你在那里上传一个Excel，然后让他帮你做数据分析的时候，你从来都没有想过你要帮我写一个公式。所以我觉得不同的产品出发点就会影响长期的产品考虑，也会就是减缓创新的脚步，我们就比较坚决的相信有更好的一种做法。
潘乱
其实这次访谈最核心的问题就是这个，就是这次飞书7，到底是飞书优先的还是 AI 优先， 是飞书加 AI 还是用 AI 去重构飞书？你们这块到底是怎样的一个思考？
齐俊元
我们原来理解的信息分发，就像我前面介绍的两个例子，其实它可能在有大模型的能力加持情况下，它和我们上一代的做法就不一样。比如说移动互联网的时候，信息分发这个大命题也不是没有比微信更好的软件出现，抖音就是个很正向的例子。抖音大规模应用算法就是在抖音里面不完全靠人的关系链来解决信息分发的问题，它事实证明也是有效的。
我们觉得可能工作然后学习其实都是类似的场景，很大程度上信息分发变成了大模型的一个子集，因为它给这个东西增加的新的处理方式是更革命性。
潘乱
因为飞书它是一个长在移动互联网时代的办公应用，就是 AI 时代的飞书还是这个样子吗？就是如果是围绕 AI 去想的话，一个 AI 时代的协同办公应用应该长什么样？
齐俊元
我给你举一个特别小的例子，我自己设身体会了。你能想象你用飞书，不看飞书的信息流吗？就是飞书的第一屏，一大堆红点，各种群在推送。你能想象你用飞书这一页是不看的吗？我今天用飞书这一页是不看的，因为我随便开一个会，等我开会回来就是几十条上百条的消息，我今天全都是我的智能伙伴帮我总结过后，我看他总结完的一个新的列表，而列表因为是他帮我总结的，他事实上只是一张信息卡片，就是一张消息卡片出现在我和它的对话里面，所以我用这一个特别小的例子来说明，我们认为绝对的东西一定不能拿走的东西可能都变了。
另外我再举一个例子，我们可能在工作的时候觉得找人是变不了的，但是事实上我们重新想一个结构，如果每个人的智能伙伴都知道每个人每天工作的重点，那这个时候当我问一声说今天谁在做智能伙伴的主对话的主体，对话的这个场景下的评测功能，评测集的安排的工作，我真的应该还在人找人的问谁是我要接口的人吗？实际上我们在工作的时候只要组织稍微大一点，很多时候我们是找不对人的老板也搞不清楚谁是对的人。
AI 可以做得更好，所以这些非常基础的事情既然都可以改变，那这个产品为什么不能重新想呢？我觉得当我们确定我们的愿景，确定我们的使命之后，我们其实是不太容易被今天的现状包住，就我们也不会特别遗憾，它也许在未来只是变成了底层能力的一部分，这不遗憾。
AI + 飞书带来哪些改变？
潘乱
那我们下面就是具体一点聊。就是 AI 加飞书或者重构飞书，它带来的哪些变和不变？我觉得非常确定性的，第一个就是妙记总结那个部分，我觉得这一定会是应用超级高频的，而且对很多人都有用的。
齐俊元
原先在妙记里面不主流的使用场景，这次变主流了。就是我现在发现，因为比如说我会每天要分享很多我在各种地方看到的视频、音频给团队。对，然后那我最好的分享方式不是丢给他，我最好的方式是先丢给我的智能伙伴，他先总结一下，然后我问几个典型的问题，我把消息记录一起发出去。
潘乱
代表所有播客听众感谢你。如果你能够再把那些英文播客的语言转换再来一遍，可以转换出个中文的summary，那就更牛逼了。
齐俊元
我准备给你开一个我正在用的版本，我现在就是这么干的。包括PDF，因为你会发现这一波这个 AI 的大模型的这个浪潮之下，确实就是有很多的论文可以指导我们的产品工作，所以是值得大家读点论文的。比如说我今天早上就在给大家分享一个文档，是 Meta 公布的一个paper，这 paper 是设计了一个怎么评价 AI 助手的能力水位的模型。这个对我们太管用了，所以我需要把这个 paper share 给大家，我先让那个智能伙伴先提炼成中文，我再问几个典型问题，转发一个聊天记录，大家就看下去了。对，这个变化真的很大。
潘乱
我觉得一旦语言的门槛被攻破后，其他很多可以想象的东西就可以冒进来了，那这是第一个我觉得是非常确认有用的东西。具体的功能来说，比如我看你们举了很多例子，就譬如说周报这件事情，因为公司里大部分都还是单向汇报，你的周报其实是写给你老板看的，你绩效决定权的也是你的老板，但 AI 他怎么知道老板到底喜欢什么？AI 怎么知道？就是这个周报里面应该放什么重点，写什么数字呢？
齐俊元
我们先看就是飞书的这个工作总结，本身是一个比较通用的场景。这个工作总结不只是用来变成一篇周报递上去，它也是对你自己工作的总结，来帮你找重点，它也是给你身边的人发现一些我没有获得的重要信息被同步到。所以在这个里面，我们作为基建，我们有一个很重要的工作叫做memory。其实我们有一个非常大的引擎，每天在跑对工作内容的分析，并且从这里面提取大家的工作到底是什么。
就大家可能今天理解说在飞书上基本的单元是文档，单元是群，单元是会议，但其实有的时候你的工作是一个明确的主题。就像我的工作可能是飞书的一项工作，是飞书的产品战略规划，飞书的产品序列治理、飞书的产品水准定义，那这些是我的工作，而我的那些会其实是这工作的一部分。所以我们会有一个很重要的引擎，不停的为大家提取什么是真正意义上的工作。然后这个工作作为一个基建汇总成了你每天看到的自己的工作总结，也变成说每周可能把它汇总一下，提供给你的上级，变成你重点工作的描述，那所以这里的工作我们把它区分一下，你就可以看到说重点在基建设，然后同时基建建设留了非常多的可能给应用。
我们最近就跟我们有一个比较重要的伙伴去共创，飞书的团队是没有能力去定义一个制造业的老板希望每天看到的是一个什么样的日报和周报。这件事我们就会把我们的原子能力提供给合作伙伴，并由合作伙伴为他的这类客户去定义。他就和我们飞书做出来的那个标准功能，跟一个白领如何向自己的主管汇报自己的工作完全不一样，所以我们大概是这么考虑这个事儿。所以很大程度上智能伙伴做场景只是为了帮我们把核心的基建能力弄对。有点像咱们做云计算的早期，需要有一些头部应用来确保这个云计算提供的是对的能力。但云计算关键还是关于云计算的核心能力，而不是那些上面的应用。
潘乱
就比如说你还提到一个场景，就是帮人这个约日程、定时间，就是对我对这个东西的实用性我也会打个问号，就譬如说约人时间，然后看中午有空就直接定下来，但一般情况下中午吃饭的时间是不该被占用的，AI会不会意识不到就直接占住了？
齐俊元
所以需要一些编排。因为我们的日历服务过小型团队，大型团队、中型团队，服务过异地的团队，服务过跨国的团队，服务过不想吃饭的老板，服务过想吃饭的老板，我们对场景有很多的理解，所以我们对这个场景能够做出更共性的编排，我们可以做出一个对大部分人来说都八九不离十的能用的东西，这是第一步。
然后第二步是可能在每一个公司会有所不同，那我们允许再往这个上面再额外加点东西。所以，如果说 GPTS 会怎么变得更好？可能就是每个人可以从别人开始的 GPTS  上面构建更多的东西，而不是每次都从头开始。所以我也相信很快社区里面就有很多人公开他的 GPTS 的 set up，然后他的东西然后变成别人的基础。但我们毕竟不是服务开发者，我们是服务用户，我们要把这个东西再变成产品。所以可能你先用飞书提供的智能约会的这个智能伙伴的场景能力，然后你可以很快地在一个很自然、很低门槛的模式下面对它做出修正，说我们公司不是这样的，我至少不是这样的。然后你应该怎么样？然后迅速的迭代？
潘乱
就是日历这个产品，大部分公司连用日历的习惯都没有，就是包括字节内部渗透率绝对也不可能到100%。像你们做这些功能，就是它可以用数据目标来追问吗？就比如说你的渗透率到底能够做到多少？
齐俊元
确实只有很有GTD 习惯的人，或者这种任务管理的工作意识的人，会用一个任务管理系统去规划我所有的任务，我们也觉得他天生不会是所有人都要这样做。但是我提醒一下你，昨天有事忘了做，我提醒你一下。上周你答应别人要做一个事儿，你一直都没有做，你都没有回复人家，你觉得这个的渗透率会变成什么。
潘乱
这就是抖音牛逼的地方，就是他把这个主动化为了被动。
齐俊元
是的，就是那些依赖好的工作习惯才能做成的事儿，通常代表了有一种朴素的需求，但是因为方法论和工具天生有门槛，所以最后就把那个漏斗变得非常的窄，留下来很少的人。我做 teambition 的时候，我做的时候就知道项目化的协同不是很大众的东西，但是他也远远没有像大家想的那么小众，因为你去问别人说这个事如果这么重要，我们是不是应该立项来专门搞？几乎所有人都会给出肯定的答案，所有人都会说，那我们可能得研究一下这个项目管理怎么做得好，怎么分析一下项目风险，怎么确定一下项目的里程碑，怎么搞一下这个项目的阶段性的进展的review，这都是人性，这都是大家想做的事，但是大家不想用工具来做这些事。
如果我们今天借助大模型的能力，有可能以一个人自然的方式完成这些事儿，所以我对这些事情的渗透率的大幅度的提升和变化是有很大的信心。然后这也是为什么我觉得在中国可能有个很重要的机会，就是说原来这些在全球很好的产品没有做出很高的渗透率，很大的原因就是我们没有经历过足够的对工具的教育。
我们今天不觉得word、Excel、 PPT 是难用的软件，是因为我们从小学就开始学了。那我们其实有一大代人是对这一类软件缺乏使用的习惯建立和培养的这个过程的，所以我们可以有这个机会用新的技术去把它的场景补足，而不需要大家学会这个软件。这个部分也是重大的机会。
潘乱
那工作模型这种输出可靠性它怎么来解决？比如新人入职会有AI告诉他公司的文化机制规则各种东西，但如果AI读取的是全网信息，然后他给新人说了一个公司的负面评价，其实大概率会发生。
齐俊元
首先我们很明确的现在在做法上面和技术的可行性上面，大家都发现一定要做这个业界，现在叫 retrieval argument generate，就是它的意思是说我不是让大模型用它 training 时候的 training 去的在这个模型里的压缩的知识来回答问题，而是更多地说我基于我给你的这些企业内容和知识的结果，你只是把它重新用人话说了一遍。就是这个是大规模的现在我们实际在做的做法。所以在飞书里面我们大部分的场景都会让大模型不直接自己回答，而是先检索了一大堆东西回来，把这个作为它检索的依据来生成答案。这个能够在合理的治理情况下面，把答案的准确度就人评测的最后的准确度提升到 9 成以上，那我们觉得这个就是一个高可用的东西了。这是最基本的，所以我们也有非常大的这个资源投入在做这个基建。
然后另外一个部分，但是它也会有问题，因为有的时候在企业级应用的时候，企业的内部知识有的时候相比于公寓的知识是有一个非常大的短板的。比如说我在公司里面，不是所有的公司都会维护飞书词典的。不是所有的专业词汇在飞书内部有找得到的答案。这个时候其实维基百科上面，其实 Google search 上面有更好的答案，所以我们现在也在做一个 balance 的处理，就是能不能让它同时拿外网的数据，也拿内部的数据，然后再做一个平衡之后再给出答案，就这也是我们在努力做的工作。
潘乱
如果就输出这个方向再继续问的话，另外一个点就是 AI 客服。我觉得今天的 AI 客服并没有比之前那些智能机器人变得更好用或者更可靠，因为之前智能机器人是把用户的问题去原有答案库里面做个匹配，原有答案库都是千锤百炼有人校验过的，但你AI客服是按一个概率计算我这条输入，然后给出一个结果，但是不如原本更可靠。
齐俊元
但是在飞书的智能伙伴里面，原来飞书服务台的数据天生就是它的知识点之一。就我们确实认识到，为什么原来客服领域下面表现好，因为大家在那个知识上面做了很多的人工的校准，那我们现在就把这个直接作为智能伙伴的信息源之一，所以它至少可以做到跟原来一样好。
但好处是它不仅仅能消费原来这些知识源，它还能扩展更多的知识源，所以它是一个很好的增益。第二就是至少在飞书的语境下面，我们大部分的用户是希望不用不同的事去问不同的服务台的。大家希望能够。我就上个班，就是我这个为啥这个 it 的事要问 it 服务台，然后这个差旅要问差旅，就是我能不能就一个地儿问完了？
潘乱
如果不考虑飞书现在这个产品形态，我说现在产品形态有可能是一个负担。就是AI 原生的飞书它可能是怎样的？关键要素是哪一些？
齐俊元
我觉得最关键就是意图或者动机驱动的，当然很抽象。今天你看飞书这个软件为什么让大多数人觉得比较重，然后功能比较多？原因是今天一个新用户下载飞书什么事儿都还没干，然后心里面对于一个企业办公软件的大概的心理想法是一个企业级的微信，带着这样的认知来看到这个软件的时候，第一秒肯定是吓死的，因为啥事没干呢左边那个导航上已经放了十几个应用，消息里面已经有不下 5 个机器人已经给你推了消息，而这个时候你还啥事没干呢。
所以一个非常理想的飞书，它应该是能够就是根据用户的画像，行业也好，职位也好，公司的规模也好，甚至是可能在 onboarding 过程中问他的问题也好，最后给到他一个就是极大概率能够满足它原子动机的几件事儿的一个飞书。
我觉得这个就是撇去这个 AI native，还是撇去是飞书的下一代，还是撇去今天的飞书要变更好，就是它最后会是这么一个软件，每个人看到的时候大概率在它有 80% 的概率下一步就知道自己要干什么。我觉得这个是需要最大幅度被改变，然后这个可能也会折射到长期的飞展飞书的发展脉络里面，因为它一定程度上就会要求我们提供飞书以外的东西。
因为今天大部分人的工作，不是所有的需要的东西都是今天飞书提供。举一个不一定恰当的例子，我今天在湾区向一个创业公司提供一个文档的应用，我推荐 notion 被用户喜欢的概率可能要比推荐飞书的文档高得多，因为他可以迅速的一键授权，就在飞书这儿，真的沿着他原来已经干的这个路线就用起来了，而且他会发现飞书的沟通能力比 slack 帮助 notion 帮助的好得多，它就下一秒就爱上 Lark 了。那我觉得这些变化可能更具体，会比那个不管是AI、 native 还是什么开放，都更加贴合我们对这个用户故事的理解。
这个事儿就是你如果再发展一下，也许也是所有软件的一个基本的状态，就是最好的软件大多都是很容易命中你的初始动机的，他留存就好，他用下去的概率就高，然后用户自发的行为就多，然后就软件就弄得好。
潘乱
智能伙伴节省了谁的时间，解决了谁的问题，这是客户里面哪个角色的问题？是老板、部门还是员工的问题？
齐俊元
如果你问我，我会觉得是解决了员工的问题，然后进而在一个比较长线的周期里面回答了老板们的问题。因为工作体验这件事情对于老板是不关键的，员工拥有一个良好的工作体验，进而提升整体工作的效果，提升公司的竞争力，折射到业绩的产出需要一定的周期，我相信今天那些最了不起的有创造力的公司都会得出一个结论是我要花很多的时间去提升我的工作，我这个团队的工作体验，去创造良好的工作氛围，进而让大家有好的产出是个共识。那么我相信它是一个社会规律，它不会因为而技术的变革以及我们在工业化上的进展而突然变得不重要了。就是至少在今天我的认知里面，我觉得这事不会发生。
潘乱
但要做成这件事情应该需要很长的时间。今天飞书7和智能伙伴，上一次发布会的时候还没有立项，我理解应该也就是这半年时间就是做出来的。对于一个 ToB 的产品来说，它是不是太快了？或者说还需要你觉得还需要多长？或者说在什么样的方向去做更大投入，才能够达到一个你们心中的理想状况？毕竟这不是日历加上 AI 文档加上AI，而是围绕 AI first 来构建的，但是那意味着有很大的挑战。
齐俊元
我觉得我们这半年是非常兴奋的，因为飞书做了很久了，我也在这个领域工作了很久了。我们积累了很多想法，可以一次性的厚积薄发的做出来，然后但是因为这里面伴随着有大的技术浪潮，所以我们觉得这更像的状态是说我们开了一个让我们很兴奋的头，而这个头很有可能是值得至少干 10 年。就好像我猜测 Google 有了Gmail，有了 Google Docs，有了 Google sheets，其实还是兴奋了至少 10 年。就在这十年里面，应该没有哪个时候他突然觉得我这事干完了，我这事已经成功了，我这事儿别干了。所以我觉得大概是这样。
但是有一个我想补充一下的，就是我觉得很有可能大模型这一波带来的变化，因为它和生产力场景和办公场景的强相关性，因为它本身就是一个对世界知识压缩带来的技术革命，很有可能我们在工作领域有这个机会享受一次。原来大家在消费类软件上面就互联网的那堆移动互联网的应用那一波那种兴奋的感觉，有可能这一次工作场景的应用们也可以来劲一把，所以也别低估他的速度。
潘乱
你说这话就让我想起，《浪潮之巅》里面阐述的那个概念，其实就是近 100 年来，总有一些公司幸运的有意识或者无意识的站在技术革命的浪尖，一旦他站在那个位置，即便他不做任何事，也可以随着那个波浪顺顺当当向前飘个十年甚至更长时间，直到下一波代表技术浪潮再过来。然后同样的就类似于茨威格在《人类群星闪耀时》说的，对于一个人来说，最幸运的可能就是莫过于在自己年富力强的时候，能够认识到历史发展的规律性，认识到自己的使命。
齐俊元
对，说的太好了。
潘乱
ToB这块你这干了 10 年，是什么支撑你？就是这种东西支撑你一直干了十年，然后还要继续干下去。
齐俊元
我觉得首先就是我属于运气好的那一波，就是做 teambition 的时候，我们国家大众创业，万众创新，用户的正反馈是非常强烈的，就我并不是在很慢的，然后没有反馈的，就是日复一日的自己在做这个东西，我本来就是跟着大家一起在做，所以我在那个过程里面就是愉悦的，就是正反馈的。
我在那个过程里面因为接触了更多的用户，然后接触了不同规模行业的客户，认知水平有进步，而且也很有这个运气，就是说大厂也发现协同的价值，然后不管是说最开始腾讯投资我们，然后到阿里愿意收购我们，在那个过程当中其实我是额外上了最好的商学院，我看着这些了不起的公司里面了不起的人都是怎么工作的，怎么带团队的，我又学了很多东西，然后带着这些东西变成了今天的，我觉得好，我如果还按原来的节奏再干十年，那有点辜负学到的东西，那正好有飞书，这次机会可以让我一下子，沿着这个时代，而且又有这个技术变化，那我真的就是豁出去干了。
然后我们团队这半年的状态是晚上要互相督促睡觉，说你是不是该睡觉？因为我们还有在美国的同事，然后在中国的同事，我们时区也不一样，有在日本的人，然后有在新加坡的人，然后我们看，然后说不对不对，你这睡觉的点你别忙活了，你赶紧先睡觉，等你起床了再干活。然后最后就发现互相在提醒，互相都不睡觉，嗯都累，然后但是大家都不想休息，因为大家都觉得这个事儿就是这一把找着感觉不只是我一个人，所以这种状态是非常好，所以我觉得这种这种状态希望能够搞个很长时间，然后我相信有这样的状态，然后有我们这群人在努力，我相信最后就是用户手上会有一个，就是不是因为这样他就不会有的东西，就这样的东西出来，我觉得就不遗憾了，就不遗憾。
潘乱
人这一辈子能够遇到一次浪潮就已经足够幸运了。然后就是除了移动互联网，你们还赶上了AI，然后所以说有可能像你刚才说的就是第三代的这种产品，它有可能会在今天和未来实现，就毕竟是机遇、时事浪潮都有了，然后你们还有这种资源以及和积累。对，所以就是赶上浪潮，看清方向，不枉此生。
齐俊元
哇，说的太好了。我们就努力干。
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