探索新领域时，失败是无法避免的过程，但面对失败的反应是可控及可调节的。智者会尽可能压缩犯错误的时间，将失败与恐惧区分，从教训中学习。
皮克斯创始人兼总裁艾德·卡特姆认为，“失败是创新过程中的一种必然存在”，他把失败看成学习与探索的象征，如果没有经历过失败，那么未来可能犯下的错误要比失败本身严重的多。在艾德看来，如果皮克斯的企业文化是规避失败，那么就不会有那么多创意的探索。不再恐惧失败，便是走向成功的坦途。
本文节选自《创新公司：皮克斯的启示》中第六章关于“恐惧与失败”的论述，
希望文章对你有所启发：）
本文节选自书籍《创新公司：皮克斯的启示》
作者丨艾德·卡特姆、埃米·华莱士

恐惧是创意之路上最大的阻碍之一，失败在所难免，恐惧却不然。因此，我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造出一种企业环境，让员工们不为犯错而担惊受怕。
对于绝大多数人来说，失败的降临总是附带着沉重的包袱。我们需要换一种眼光来看待失败。大家一定都听过：如果用适当的方式去对待失败，那么失败便可以转化为成长的契机。在一个人人畏首畏尾、人人视失败为眼中钉的企业文化中，大家都会有意无意地对冒险和探索抱有能避则避的态度。为了规避风险，他们会尽量去重复那些经过验证的经验，而他们的工作也变成了毫无创意的沿袭。不过，如果你能营造出一种文化，鼓励大家从积极的一面去理解失败，那么你就能收获截然相反的结果。
01
塑造让大家毫无畏惧
直面失败的企业文化
那么，该如何做才能让大家毫无畏惧地直面失败呢？
有一些解决方法是很实用的：如果身为领导者的我们能够分享自己的失误，承担自己应负的责任，那么失败对于其他人来说就不再危险。我们不必一见失败就逃遁，也不必自欺欺人地对失败视而不见。因此，在皮克斯，我非常重视公开我们的重大失误，因为我觉得失败能教会我们重要的一课：以开诚布公的态度分享失败，这是从失败中总结经验的第一步。
我的目标并不是将人们对失败的恐惧一扫而光，因为在高标准严要求的环境中，失败是在所难免的，我希望达到的效果是解开失败对我们的桎梏。我们当然不希望失败一个接一个的来，但也应将失败造成的损失看作对未来的一种投资。
如果你打造出一种勇敢无畏的企业文化（至少在人类本性允许的范围内），那么人们就能放开手脚去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路。他们会逐渐发现果断行事的好处：如果他们不把时间浪费在踟蹰或纠结自己的决定是否正确上，那么当他们撞了南墙时，就有足够的时间重新出发了。
单单选好路径是不够的，你还必须实实在在地顺着这条路走下去。只有这样，你才能看到起跑线上看不到的风景。一路上或许不总是繁花似锦，有些地方甚至让你晕头转向，但用我们的话来说，至少你“探索了周围的环境”。请大家切记：即便你认为自己已经误入歧途，你仍然有时间重归正轨。
虽说走上了岔路，你之前的计划和思考也并不全是白费功夫，因为虽然你沿途接触的绝大部分信息不能解决你眼下的问题，但你肯定也会收获到迟早能够派上用场的东西。同理，你在探索途中有些好的发现虽然暂时解不了近渴，但你仍可以把这些发现记在心中，以备不时之需。如果你觉得尝试不只是令人头疼的无谓浪费，而是有意义的、不可或缺的，那么即使遇到了瓶颈，你的团队也同样能在工作之中找到快乐。这一点是至关重要的。
我在此提到的从反复实验中寻找答案的原则，是科学领域屡试不爽的方法。面对问题，科学家们先建立假设，然后通过对假设的实验和分析得出结论，并不断重复这一过程。这种做法背后的原理很简单：实验有助于发掘事实，反复的实验可以让科学家们逐渐加深对事物的理解。
也就是说，什么样的实验结果都是好结果，因为我们可以从中获取新的信息。如果你的实验推翻了你之前的理念，趁早知道总比后知后觉好。利用搜集到的新信息，你就可以换个角度重新审视你所提出的问题了。科学家要比商界人士更容易接受这个理念，为追求利润而进行艺术创作或产品研发是既复杂又费钱的。
除了尽可能地缩短犯错的时间，我们还有一种方法供大家参考：如果你能把方方面面的事宜都考虑到，如果你能一丝不苟、精心计划，把所有可能出现的后果都想到，那么你创造出经久不衰的产品的概率就会大大提高。但是，我要在此提醒各位，如果你想要在行动之前把踏出的每一步都规划好，如果你寄望于靠不厌其烦、巨细靡遗的计划来规避失败，那么我只能说你在做白日梦。
首先，靠模仿别人开展工作是比较容易的，因为你只是在照搬和重复既有的东西。因此，如果你的目标是制订出一个极尽翔实、一成不变的计划，那么你只是在把自己往缺乏创意的道路上越推越远。除此之外，想靠计划来规避问题，纯属幻想。计划固然重要，我们也的确经常制定计划，但是，在创意环境中，我们所能掌控的范围是非常有限的。那些过度倚重计划的人，也会面临一个必然的后果：在计划上花费的时间越多，就越容易陷入计划。就像深陷泥沼中的车轮一样，计划中不合理的理念也会在你的脑中越嵌越深，以至于在需要摆脱错误理念、换方向的时候，你却寸步难行。
当然，在某些场合，零失败率也是可能的。客机飞行的安全系数高得惊人，因为人们花了许多精力来确保各个方面都万无一失。与此类似，医院也制订了详尽的防护措施，确保医生在正确的病人、正确的部位以及正确的器官上开刀。“零失误”对于一些行业而言的确至关重要，但并不表示这是放之四海皆准的规则。在创意工作中，零失误的概念不仅毫无用处，甚至还会起到反作用。
诚然，失败会造成金钱上的损失。生产劣质产品或是出现重大丑闻，不仅有损企业的名誉，更会挫伤员工的干劲。所以，我们会尽量减少失败所造成的损失，也就是减少大家为失败承担的责任。
遭遇小的挫折，可以帮助人们在摸爬滚打中加深对事物的理解，但灾难性的重大失误当头时，又该如何面对呢？几年前，我们制作的一部电影就遭此厄运。构架一部电影最初的两年时间，应该用来不断进行检验，从而敲定剧情的节奏。这需要人们实实在在地制定决策，而不能只靠泛泛的讨论。虽然每位制作人员都抱着最美好的憧憬，但是，各种假设和诸多不定因素却让他们无从下手、寸步难行。用安德鲁的比喻来说，虽然大家都在努力划桨，船却待在原地不动。因此，2010年5月，我们怀着沉重的心情为影片的制作画上了句号。
虽然这次失败让我们花费了时间和金钱，但在我看来，这投资是值得的。我们学会了如何更好地在新旧想法之间寻求平衡，也认识到没有清晰地表述我们的意图，没有征得每位皮克斯领导者的明确认同，这是我们的过失。在此之后，我们引入了新型软件，并在技术上进行了一些革新，这些经验对我们有莫大的帮助。许多人将尝试新的方法视为洪水猛兽，但我认为，相比之下，总是沿用旧法的弊端要大得多。许多企业就是因为不敢冒险而在创新之路上停滞不前，他们把新鲜的构思拒之门外，也因此渐渐淡出了人们的视线。或许，与那些敢于突破极限、敢于承担失败的企业相比，畏首畏尾的企业反倒更容易走霉运。
想要打造一家创意无限的企业，你必须做些有失败风险的尝试。
02
如何辨别和应对失败
虽然说了这么多关于如何接受失败的内容，但如果一部电影（或任何与创意有关的工作）的品质迟迟得不到提升，也很让人头疼。如果一位导演制订了一系列的解决方案，电影却还是毫无起色，就可能给大家造成此人无法胜任工作的印象。其实，这样的结论的确无可厚非。
然而，我们应该在何时选择放弃呢？犯多少错误才算过分呢？有的失败只是通往卓越之路上的一个暂停标志，有的失败则是鞭策你做出改变的警示牌，然而我们又该如何辨别呢？我们寄望于智囊团会议，希望导演们能得到他们所需的反馈和支持，但会议毕竟不是万能的。如果大家不能畅所欲言，我们又该如何应对呢？
这些问题，就是我们在面对失败时需要解决的。
我们是一家由电影人主导的电影公司，也就是说，我们的目标是给有创意的人以自由，让他们来掌管我们的制作项目。有时，一部电影陷入僵局，不仅影片本身“病入膏肓”，导演对此也无计可施，遇到这种情况，我们要么替换导演，要么终止制作。大家可能会问：假设每一部电影在制作初期都很糟糕，而且皮克斯将修补漏洞的最高权限赋予电影制作者而非智囊团，那么，管理者该如何拿捏出手干预的时机呢？
当导演失去了其团队的信赖时，我们就会插手干预，这是我们选择时机的标准。每部皮克斯电影都会召集约300名制作人员，他们的任务就是不厌其烦地做出微调和改动，直到剧情成熟。整体而言，制作团队的成员都是很懂得相互理解的。他们明白问题永远都会存在，因此他们虽然会带着审视的眼光看问题，却不会急于下结论。在问题面前，他们的第一反应是在工作上多加一把劲儿。然而，如果问题日益恶化，而大家却都睁一只眼闭一只眼；又或者大家只是坐等指令，那么团队的氛围便会日益浮躁。制作团队通常都对自己的导演抱有好感，所以，我并不是说团队会因此而讨厌导演，他们只是不再相信导演能为这部电影交出满意的答卷。我之所以将团队成员视为可靠的晴雨表，一部分原因就在于此。如果团队成员找不着方向，这表示团队的领导者也是一头雾水。
遇到这种情况时，我们必须有所行动。要想知道应该何时采取行动，我们必须小心观察，看片子会在何时遇到瓶颈。
任何一次失败都可以分为两部分来看：首先是失败本身，以及失败为所有的参与者带来的失意、困惑和耻辱；其次是我们对失败的反应，这部分是我们可以掌握的。我们应该自我反省、掩耳盗铃，还是消极逃避呢？我们应该营造一个鼓励大家敢于认错和汲取失败经验的环境，还是一遇到失误就不容置辩地指责他人呢？我们要切记，失败给予我们成长的机会，如果对这些机会置之不理，吃亏的是我们自己。
谈论失败和失败带来的连锁反应并不只是嘴上功夫。我们这样做，是因为通过加深我们对失败的理解，我们可以畅通无阻地在创意上全情投入。恐惧是创意之路上最大的阻碍之一，失败在所难免，恐惧却不然。因此，我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造出一种企业环境，让员工们不为犯错而担惊受怕。
信任是恐惧的解药，人们都希望在这个变化无常的世界找到可以信赖的东西。恐惧和信任的力量都很强大，二者虽然不是两种截然对立的情感，但是信赖却是驱走恐惧的最佳工具。让人产生恐惧的事物有很多，在你涉足新领域的时候尤其如此。信任他人并不表示别人不会犯错，而是在别人（或你自己）犯错的时候，你相信对方会用切实的行动推动问题的解决。恐惧的产生可以是一瞬间的事，信任却要经过时间的考验。智囊团与皮克斯大大小小的团队携手挺过了诸多难关，共同解决了许多问题，才建立起彼此之间的信赖。耐心一些，真诚一些，始终如一地坚持下去，信赖之门终将打开。
我所说的真诚，是指管理者需要与下属进行坦诚的交流。在不少企业中，管理者们往往太过隐讳，不愿与员工分享信息。我认为，这样的做法是错误的。在面对问题时，管理者的第一反应不应该是保密，而应该好好衡量息事宁人和开诚布公的成本孰重孰轻。如果你动不动就选择掩盖问题，那么你给员工留下的印象就是，你不值得他们信赖。如果你能坦诚相待，就表示你信任对方，也是在告诉对方没有什么好怕的。如果你能真诚地与员工对话，那么他们就会感觉自己掌握了重要的信息。
当人们发现自己身上的责任超出了脑中所勾画的情形时，不免会生出惶惶不安的感觉。对于第一次担任导演的新人来说，这些责任的重量不仅是他们从未体验过的，还因皮克斯已取得的辉煌业绩而显得更加沉重。皮克斯的每位导演都担心自己执导的电影一旦失利，就会将皮克斯电影蝉联票房冠军的神话打破。长期在皮克斯担任剧作和配音工作的鲍勃·彼得森说过：“压力总是存在的，没有人想当第一个打破神话的衰神。我们应该要让这股压力激起大家的斗志，让大家产生‘我要做得更好’的劲头。但是，有的人也会因为害怕摸不到门道而忧心忡忡。皮克斯那些已经功成名就的导演已经学会了放下忧虑，用这股压力催生出创意。”
鲍勃开玩笑说，皮克斯应该有意识地做一部烂片，“重设电影市场的标准”，以便缓解这股压力。自然，我们绝不会故意制作糟糕的作品，但是鲍勃的想法发人深省：有没有什么方法能让员工知道，你的企业不以失败为耻呢？
这种不但包容失败，还会“期盼”失败的理念，帮助皮克斯建立起独一无二的企业文化。
我们没有浪费精力试图抑制问题的出现，而是笃信我们的员工的出发点是好的，他们希望解决问题。事实也一次次证明我们的推断是正确的。我们把责任交给员工，允许错误的出现，并让员工掌握解决问题的主动权。恐惧的出现，必有其缘由，我们的职责就是揪出病因，根除问题。管理人员的职责并不是预防风险，而是培养大家的恢复力。

五源寻找、支持、激励孤独的创业者，为其提供从精神到所有经营运作的支持。我们相信，如果别人眼中疯狂的你，开始被相信，世界将会别开生面。
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