今天的分享来自奇绩创坛合伙人曹勖文。这篇文章搭建了一个系统的方法，可以帮助创业者找到并完善创业想法。提纲如下：

前言

每个早期创业者都缺乏经验
分享我在斯坦福做产品的经历

重要观点

创业最好是用新技术满足深层次的大需求
技术是越新越好的，但是需求是越旧越好的

四种方式找到好的创业想法

捏“软柿子”：选择产品陈旧却运行 5 年以上的公司
讲个好故事：通过引人入胜的产品故事实现“产品市场匹配”
做自己想做的产品：前提是你是该领域的专家用户
大力出奇迹，无招胜有招：做出重大技术突破来创造需求场景

今天的分享从我自己的故事开始。我刚上大学的时候，心中有两个方向：一是科研，一是创业。我相信这两者所需的底层能力有许多相似之处。因此，我选择了斯坦福大学，因为它在科研和创业领域表现都不错。

在斯坦福大学期间，我和同学共同创建了一个计算机俱乐部，随后绝大部分成员都选择了创业。大一时，我有幸师从吴恩达教授进行机器人研究。当时，他正主导一个名为 ROS 的项目。我跟他研究了大约一年，他转向其他领域。此后，我便在实验室独立进行了两年的研究。夏天，我开始做 iRobot 项目，那时主要负责一个扫地机器人的编程，并在实验室做导航、地图制作和控制等有关的开发。

那年，苹果公司在斯坦福大学设立了一门课程，专门教授 iOS 编程。我对那段时光记忆犹新：当时，苹果的产品还是曲线机身，可用的传感器也相对有限。然而，我对 iOS 平台的潜力感到震撼，觉得它的功能很神奇。因此，那一年春天到夏天，我白天在实验室研究机器人，晚上做 iOS 编程。最终，我兴致勃勃地完成了五款应用程序。

我想简要介绍一下这五款应用，它们都基于特定需求开发，这与我们后文的主题相关：

第一款应用是控制机器人的软件。因为我当时正在做机器人研究，这款应用让我可以通过手机控制机器人，而不再用传统的计算机等设备，为操作带来了便利。
第二款应用是近义词和缩写词的词典。我当时对英语缩写和俚语了解有限，这款应用让我能迅速查找并理解它们。
第三款应用是与我当时关注的技术漫画 xkcd 有关。考虑到其他人可能也有类似的兴趣，因此开发了这款应用，并引入了当时新的“摇一摇”功能，使用户能够轻松浏览内容，充分利用了 iOS 的新特性。
第四款应用是卡拉 OK 软件。尽管我并不喜欢唱歌，但我认为这款应用可能会受到同学的欢迎，因为它为宿舍娱乐活动提供了方便。
第五款应用是人人网的 iOS APP。考虑到当时 iOS 的 App Store 不允许应用程序名称重复，并且人人网未推出 iOS 版本，我开发了这款应用。尽管它只是一个简单的套壳，每日的下载量却在持续上涨。

（一）

从表面的小需求

找到背后更深层次的大需求

创业多年我悟出一个道理：创业要利用新技术去满足既有的大需求。

这个道理与 YC 所倡导的“Make Something People Want”有共通之处。YC 的校训不单是指简单地用技术去满足需求，而是要“Make Something People Really Want”，即满足深层次的需求。

我的观点是，技术是越新越好的，但是需求是越旧越好的。当然，这些需求必须在技术能解决的射程之内，而非与技术没有显著联系。

深层次的需求往往包括如下特质：

首先，深层次需求往往蕴含更大的价值。

在创业过程中，我们最终需要解决的大需求，可能最初从表面看只是小需求。在下面的示意图中，左侧的点代表产品功能，每个功能点都可以对应不同的小需求。以买马为例，不同的顾客有不同的用途，例如，一些顾客可能需要它参加赛马，而另一些顾客则需要它来拉货。这些浅层需求会对应更深层次的需求，每一层的需求最终都会连接到人最深层次的需求。

人最深层次的需求无外乎生存繁衍，这显然并非理想的创业方向。但是，每项表层需求背后都潜藏着更深层次的需求，这些更深刻的需求通常具有更高的价值。

例如，我上学时用 CD 来听音乐。若想在外出时收听，需要携带可移动的 CD 播放器。于是后续 CD 逐步迷你化，最终演变为 MP3 格式。然而，我真正的需求究竟是听 CD、MP3，还是聆听音乐本身？显然，听音乐是更深层次的需求。如果我当初仅选择满足“听 CD”的需求，那只是在满足一个浅层次的需求。这样的需求很快就会被新技术所取代，而对音乐的需求却是恒久不变的。

“听音乐”背后更深层次的需求则是娱乐。大多数人听音乐是为了获得放松和娱乐的效果。然而，在满足娱乐需求的途径上，存在多种可替代的选项，比如玩游戏、看视频、看直播、练瑜伽、参加体育运动等。因此，创业者需要深思的是应该满足何种层次的需求。更深层的需求不仅价值更高，变化的速度也更为缓慢。

其次，深层次的需求往往涉及更广泛的相关需求或产品，这也就意味着更激烈的竞争。

以娱乐需求为例，它包括听音乐、做运动、玩游戏等多种方式。随着对这些需求的深入挖掘，竞争手段日益多样化。在企业壮大后，我们或许能在更深层次的需求领域与对手竞争；但当我们从一家规模较小的公司起步时，就必须在需求价值高和规避激烈竞争之间作出明智的选择。

（二）

四种方式找到好的创业想法

综观上一轮浪潮中涌现的众多企业，崭露头角的公司都满足了某个既存的大需求。无论是衣食住行，还是信息能源，无论是在中国还是美国，成功的大项目都立足这一基点。本轮人工智能创业浪潮能够满足的需求与移动互联网时代相比，虽然并非完全同质，却同样是市场上已有的且规模巨大的需求。创业者发挥创造力的触点就在于利用新的技术势能，依托新趋势，解决“旧问题”。

我们可尝试追问：对过去未被满足的需求，新技术能否提供解决方案？对已被满足的需求，新技术是否有能力大幅提升效率与品质，如何正确地运用这些技术？

要回答这些关键的问题，涉及识别真实且价值巨大的深层需求，并像解数学题一样，系统性地将其优化解决。这要求创业者既具备洞察需求和产品潜在价值的眼光，又具备感知技术强大之处及潜在局限的能力。必须承认，培养这种能力并无固定方法，需要创业者通过广泛的观察和学习来实现。

我总结了四个找创业想法的方式：

（一）捏“软柿子”：选择产品陈旧却运行 5 年以上的公司

第一种是捏“软柿子”。所谓“软柿子”，指的是上市超过五年的企业，或者是已经积累了丰厚利润、客户粘性和使用时长的成熟产品。

商业竞争环境极为严酷，它类似于一种进化算法，不断推动优胜劣汰，强者生存的态势。在美国，上市超过五年且市值超过一百亿美元的公司达到 355 家，而在中国上市超过五年且市值超过 100 亿人民币的公司有 966 家。因此，我们面前有超过一千家公司值得我们评估哪些是真正易于攻克的目标。

首先，我们要识别这些潜在的目标，然后考虑如何应用最新科技，例如人工智能，来挑战它们的市场地位。同时，还需分析特定领域是否已有巨头存在，这些巨头对市场的反应是否变得迟钝？它们的创始人是否仍积极参与公司运营？处于 C 轮、D 轮融资阶段的公司，以及新近成为独角兽的公司，通常不属于“软柿子”，我们应避免选择这类企业作为竞争对手。

这一招法相对直接，特别适合那些志向远大、不拘一格、执行力出众的团队，他们能够迅速捕捉并把握机遇。但需注意，在确定了潜在的目标后，还必须仔细评估我们掌握的“武器”是否足够有力，是否能够击败对手。这包括了解成熟企业当前已满足的需求，明确新技术如何实现颠覆，并预判你的新技术能在该领域达到何种水平。衡量的标准多种多样，例如，使用 APP 叫车服务相较于传统打车方式的优势可能在于成本、速度、入门门槛、质量或服务覆盖面。至于人工智能技术能带来的最大进步，我能想到的两个方面是化繁为简和自我迭代。当前的 AI 正成为辅助我们发现算法的有力工具，它在前后端将复杂事务简化的能力越发凸显。

然而，这个方法同样存在局限性，因为在新技术的推动下，某些需求的发展轨迹可能难以预测。例如，在我从事 iOS 编程之初，我购买的是 iPod 而非 iPhone，当时我难以想象人们为何需要在户外联网。实际上，许多需求尚未形成市场，但正是新技术赋予了它们成长为可能的土壤。

（二）讲个好故事：用吸引人的产品故事达成 PMF

第二种是构建引人入胜的故事。这个方法对那些市场需求尚未明确的创业项目尤为合适。一个项目若想实现“产品市场匹配”（Product-Market Fit，简称PMF），必须融入一个吸引人的故事。故事的力量不容忽视，缺乏吸引人的故事，项目可能无法达成 PMF。

为什么故事之于产品至关重要？因为故事本身就是一种假想的载体，能够引起广泛共鸣。许多人或许仍记得，在孩提时代，听故事的情景总是令人向往。故事激发想象，它尚未发生，却启发对未来场景的畅想，引导人们思考可能会带来哪些改变。对于尚在构想阶段的创业项目，这种假设验证的价值不可估量。

优秀的故事细节丰富，像儿童故事书一样简洁生动，同时又能构建出合理的情节发展。从小到大，正是这些故事培养了我们对“可能性预测”的敏感度。因此，在创业辅导中，我要求创业者每周都来讲述自己项目的故事，直至我们听到一个能够深刻映射产品优势的故事为止，我认为这样的练习极具价值。

很多创业者在讲述自己的故事时往往忽略了关键细节，在被问及问题时显得支支吾吾。这类似于向孩子叙述“狼来了”故事时，孩子会好奇地追问“狼长什么样”，你需要提供具体的细节来满足好奇心，遗漏必要细节有时会使故事听起来有虚构之嫌。因此，在产品开发阶段之前，拥有一个引人入胜的用户故事是进行有效验证的最佳途径之一。如果没有扎实的故事基础，当产品开发过程遭遇挑战时，你可能会发现自己难以应对。

以我自己的产品故事为例，2012 至 2013 年间，我曾开发过一款针对安卓系统的锁屏应用，它既实现了信息分发功能，又在锁屏界面上整合了智能邮箱的诸多功能。

当时，我们注意到安卓系统中的许多应用会频繁推送通知，导致用户每日被大量无用信息所困扰，重要通知也因此被埋没。鉴于安卓系统当时尚无一款优秀的锁屏应用，用户要么无法接收到任何信息，要么不得不每天面对数百条的无效信息。为解决这一问题，我们选择创业，希望能够提供一个价值显著的解决方案。在推出新产品的首日，便有一个安卓社区注意到了我们的应用。尽管初始用户量不大，但数十万次的下载量足以证明用户对这个解决方案的迫切需求。

另一个案例是 Character.AI。很多人可能会产生疑惑，不清楚它究竟提供了怎样的服务，尽管用户反馈普遍良好。以哈利·波特系列小说的结局为例，哈利并未与女主角赫敏成为伴侣，这一结局让不少读者感到不满，他们希望能看到不同的故事结局。在过去， AO3 这样的大型社区就能满足他们的需求，人们在此重写或续写不满意的故事情节。然而，Character.AI 提供了更加丰富的选择，让用户能每日阅读到他们期望的新内容，这正是其产品市场适配度（PMF）所在。虽然我对 AO3 并不熟悉，但当我听说 Character.AI 能提供用户期待的故事内容时，我感到这种服务是合情合理的。如果我对某个故事情节格外感兴趣，自然会希望能看到更多相关内容。

所以，如何为你的产品构建一个引人入胜的故事？

首先，必须深入理解潜在用户群体，掌握他们的语言和诉求。在面向 B 端的业务中，重要的是了解用户在业内成功的关键是什么、他们最关心哪些事项。未能把握这些要点，就很难帮助他们成功。其次，一个优秀的故事通常还需要包括丰富的元素，如故事背景的设定、情境的营造、使用时间点、目标受众、使用场合等。而在构建你的产品故事的过程中，用户常常为何种产品或服务买单、在何种事务上投入时间、他们的行为模式、以及采用了你的产品后的行为改变等，都是形成其结构的关键组成部分。

对于如何实现这一目标，有三种方法：

第一种方法，选择进入的行业，不要靠凭空设想，而应深入实际。去业内人士的办公环境中实地观察几天，是一种高效的方式。多观察、多倾听，少提问，注意观察他们如何工作、开会，管理层关注的焦点，以及他们在什么事项上投入成本，这些成本可能是金钱、时间或社交资源。

第二种方法，亲自体验该行业的工作。例如，我曾有段时间从事 O2O（Online to Offline）业务，当时会亲自送衣、叠衣、洗衣，从而了解到用户偏好衣物洗涤后的某种特殊香气。任何深入行业的体验，哪怕半年时间，都将极为宝贵。

第三种方法，将某个行业的专业人士纳入你的创始团队，他们不必是联合创始人，但至少应是创始成员之一。当决定进入某个行业后，如何判断你是否真正了解潜在用户？评估维度包括：能否胜任用户的工作、能否复刻用户的工作流程、生活方式及决策模式等。

在深入理解用户需求的过程中，需关注诸如库存单位数量多、外部成本高等指标，这些都是可提炼的关键点。面对众多且复杂的需求，试图从用户的角度出发，帮助他们识别最重要的需求和最迫切的痛点。在观察用户时，应注意用户更愿意为哪些需求投入更多成本，这通常标志着需求的价值。成本的形式多样，不仅仅是金钱，还可能包括用户的推荐、商务宴请等。而对我们这些创业者而言，既然我们投入了时间和努力，就应该细致观察用户愿意为我们的产品或服务支付哪些成本。

（三）做自己想做的产品：从身边的高价值场景出发

第三种是“Make Something I want”。这一方法尤其适合初出茅庐、人脉尚浅的创业者。许多高价值的场景其实近在眼前，却常因缺乏深入探究而被忽视。这种现象屡见不鲜，故要求我们去发掘自己的兴趣所在、明确自己的优势，并细致筹划执行方案。你可以追问自己：平时花钱购买什么？投入时间做什么？在工作中有哪些痛点？你的需求是否具有代表性？你是否是该领域的专家级用户？这个领域是否能够通过人工智能技术提升效率？

另一方面，开发者作为生产力的体现，价值不可小觑。如果你已经是某个领域的专家级用户，意味着你能够对该领域的需求作出精确而深刻的定义。举个反例，我既不是专业的漫画爱好者，也不是卡拉 OK 的常客，我仅了解他人的阅读、娱乐偏好；对于优秀的漫画或卡拉 OK 软件的标准，认识也比较浅；这无疑影响了我对产品的准确定位。因此，成为某一领域的资深用户至关重要，唯有如此，你才能准确评判他人提供的、看似正确的解决方案的真实价值。

例如，在 Hacker News 上，我曾希望用机器代替人类进行评论。我坚信现阶段的技术已足够胜任这一任务，但在实际尝试中，即便作为长期用户，我对 Hacker News 的理解有时也会受到挑战。在我指令机器产出有洞见（insight）的评论时，机器的困惑显露无疑，它询问我什么是“洞见”，以及洞见的具体指向。当我强迫其生成评论时，它仅是在文本中简单插入了“洞见”一词，这显然不能代表真正的洞见。于是，我对“洞见”的定义进行了扩充，将其归结为重要性与新颖性的结合。机器再次表现出迷茫，询问什么是“重要性”“新颖性”，它们的对比标准是什么。这一过程使我意识到，原来我的理解尚有欠缺，但正是在阐释这些概念的过程中，我对产品的理解逐渐深化。通过这种方式，你也可以快速测试自己对产品的理解程度。

我个人认为，未来三至五年内，竞争的焦点将是对于某一领域是否具有深入而独特的理解。这种理解可以通过用户反馈迅速验证，并能以较快的迭代周期得以精进。然而，有时单凭思考难以达成深刻理解，尤其在人工智能的应用领域，它已不再仅是理论科学，而是转变为一门实验科学。你必须亲自尝试，同时选择一个能让自己沉迷其中的领域进行探索。当你在某一领域全情投入时，你更可能发现他人未曾注意到的信号。

（四）大力出奇迹，无招胜有招：实现技术创新大跃进

第四种叫“大力出奇迹，无招胜有招”。这一招难度较高，事实上大多数人都不太适用。适用此方法的人，首先要知道技术创业中的两大风险：一是需求风险，二是技术风险。在开发某一应用时，若技术基本成熟，同时需求较为明确，就能将两端的风险降至最低。当两个风险并存时，创业的成功率极低。然而，如果你正致力于某项颠覆性技术的创新，即使没有先例，也会找到适用场景，这便是所谓的“无招胜有招”，此时无须过分关注需求。

这两类风险可代表两种创业模式：需求风险对应“手枪创业”，技术风险对应“大炮创业”。此处我们仅聚焦“大炮创业”。

顾名思义，大炮的轰炸范围广，代表极具通用性的技术。当技术通用性足够广泛时，便能轻易敲定一个产品市场契合点（PMF）。美国的Notion、Airtable皆是小型“大炮”企业的例证。而 Character.AI 团队的技术人员虽未专注于场景构建，却能开发出以 Fan Fiction 为产品市场契合点的“大炮”产品。同样，个人电脑、互联网、iPhone、AGI、未来的量子计算及可控核聚变等技术由于一开始就具备广阔的应用面，至少能锁定一个PMF，并带来增量效应。所谓增量效应，即产品发展的速度随着时间推移逐渐加快，得益于资本、场景、开发者、科研人员等资源的汇聚。

从工业革命的历史来看，新技术在初始阶段常缺乏明确的应用场景。例如，电力和钢铁一开始并未被广泛使用，卡内基却坚信钢铁是未来的基石，必将广泛应用于各个角落，最终他的预见成为现实。这同样适用于我的个人体验：曾经，我不明白为何人们需要在户外连接互联网，但深究之下，人类作为信息动物，对信息的渴望是根本性的需求。因此，一旦某项技术能够随时随地提供信息，它自然就会受到追捧。起初，应用场景可能受限，但随着时间推移，它将孕育出更广泛的可能性。以马车和汽车为例，在马车普遍的时代，尽管公众对汽车缺乏认可，但实质上，人们始终抱有从一个地点移动到另一个地点的需求，因此，汽车最终找到了自己的舞台。

对于有志于“大炮”级项目的创业者来说，前三个方式反而不适用，你的关注点应当放在“出奇迹”上。这涉及两个关键要素：

首先，需要具备世界级的销售能力。这包括在产品初期，投入大量资源，甚至可能需要对早期用户进行精准的市场引导，以在尚未形成明显需求时促成产品的初步购买。这种能力至关重要，乔布斯、山姆·奥特曼等人就拥有这样强大的影响力。

其次，必须掌握世界级的技术优势。如果你的产品是独一无二、难以被他人复制的创新，那么确保自身技术的先进性和领先地位即为成功的关键。

综上所述，我介绍了四种在实践中找到大需求的方式：第一，捏“软柿子”；第二，讲个好故事；第三，Make Something I want；第四，大力出奇迹，无招胜有招。这些方法可根据实际状况灵活组合运用。以 OpenAI 为例，它不仅能实现创新的大跃进，同时也擅长攻克成熟的领域。在落实你的项目时，可以明确采取何种策略。

-全文完-

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