李想:理想汽车销量持续领先的另一个秘诀
受访者:理想汽车制造团队
作者:孙薇
01
IT赋能精益生产,建立制造“护城河”
理想汽车制造负责人李斌表示,“理想自研开发运行的Li-MOS和过程质量监控的连山系统都是IT赋能制造的最佳实践,目前运行相当高效。”
李斌认为,在传统汽车制造时代,TPS(丰田精益生产方式)一直是行业标杆,引领全球。也是汽车制造行业学习的榜样。在数字化智能化赋能制造的今天,精益生产仍是基础,如标准化、改进改善、五项原则、七种浪费、八大步骤、十项基本意识等等,仍是基本功,是制造的基石。
“但面向未来竞争愈来愈激烈的汽车制造,要在质量Quality、成本Cost、交付Delivery等方向大幅度领先,固守精益生产是不够形成制造的‘护城河’的。” 李斌认为,必须让自动化、数字化甚至智能化的IT及AI技术赋能于精益生产,方能在QCD如虎添翼,更胜一筹。
在硬件智能化方面,北京、常州基地已经实现了100%焊接自动化。总装生产线上,尾门、轮胎、天窗等众多步骤实现自动化安装。“我们使用自动装配机器人取代传统人工装配,大量的视觉感知机器人自动拍照、判断,再依据算法来实现作业装配,最后通过视觉检查识别出不稳定的异常和缺陷,并针对问题点采取措施,防止问题流到下一作业环节。”北京基地负责人垒哥说。
智能化、自动化带来的重要的好处之一是保持产品制造质量稳定性。“即便技术特别好的老师傅,也可能会有失误。而机器人能保持稳定性,就像一位永远不会失误的老师傅。”垒哥说。
为了追求更好的质量和效率,我们一直在迭代优化产线开发,理想制造团队和研发ME团队(制造工程,Manufacturing Engineering)携手对新建的产线开发进行升维,将产线当作产品一样进行全生命周期的开发管理。
在理想L系列产线上,我们通过连山工艺质量监控平台实现了对产线所有关键工艺质量参数的监控,保证了生产出来的每一台产品高质量交付。未来我们将会对连山监控平台进行升级,增加实现对产线本身关键设备关键参数的监控,通过大数据和AI算法实现对设备的提前预警(如升降机故障的提前预警),就像有“上帝之眼”在给每台设备进行实时监控和预警。“这跟我们做产品的逻辑是一样的,这样的好处是会让我们每个车间的产线可动率会变得越来越高,实现更高的整车生产效率。”孟军此前是理想汽车ME团队负责人,工作领域转变为制造基地负责人后,他对于产线产品化必要性有了更为深刻的理解。
在焊装和总装物流方面,北京、常州基地实现了AGV(自动导向搬运车)自动运输,无需人工搬运,也无需人工开牵引车,制造物流负责人Rafael介绍。
而在软件智能化方面,我们不仅实现全面的在线管理,系统还会提醒相关节点负责人什么时间应该做什么。并且,各个团队都能共享实时查看信息、跟进状态。而在不少传统汽车制造部门,文件的审核和执行情况仍在靠线下纸质或线上文档、Excel表格的形式推动管理。
更深层的软件智能化赋能生产制造,还要再说说理想汽车自研的连山系统,它细致入微地检测生产过程的各类参数,比如每个零部件的独立编码、合不合格、焊点有没有焊到位、有没有返修件之类的,每一辆车的每一项数据都可以精准溯源。“传统企业智能化软件是通过结果监控,例如也会搜集螺栓的打紧数据,但连山系统通过监控扭矩的曲线,在过程中判断螺栓到底有没有问题,我们管控得会更严格、更全面、更彻底一些。”垒哥说。
常州基地生产负责人老范在日企工作多年,熟悉精益生产理念和实践,他补充了自己的理解:“在智能时代,数字化生产方式是对精益生产的加持,IT赋能会让我们跳得更高,跑得更快。但前提是,线下的业务逻辑和颗粒度要清楚,才能做到线上智能系统闭环。”
理想汽车还在进行标准化工厂建设,我们将冲、焊、涂、总四大工艺的标准厂房和标准产线变成可复制的“样板间”,“包括辅房、班组、IT、物流,从前从立项到车辆SOP阶段(Start Of Production 开始批量生产)基本需要两年,未来我们可能只需要一年就可以实现,大大加速理想汽车响应市场需求的速度。”
未来还要开发中心化的仓储管理系统、维修系统,甚至不妨期待,全程流水线自动化生产、无人干预、无人值守、原材料进、成品出来,流水线上100%自动化的“黑灯工厂”也将会在理想汽车实现。
02
横向协同部门赋能大制造,管理模式全面升级
“在传统汽车制造业,生产体系、运营管理、工业工程等几大业务原本嵌入在工厂里。今年,随着大制造体系升级,我们把多基地类似的功能和职责统一管理起来,成立了制造运营部。”制造体系运营负责人恩龙实践近一年后,制造运营部初现成效——
多基地统一了标准。制造运营统一部署,基于运行成熟的常州基地的标准,保留了目前的最佳实践,并向外汲取主机厂好的做法,逐步迭代形成了包括质量体系、班组基础建设、维修体系等的理想汽车制造标准。“未来新基地可直接执行,不再低效地重复建设体系。”
多基地对齐了指标。恩龙举例,“比如要达成同样的45JPH(每小时下线45台车),标准的人数是多少?每个班长的管理幅度是多少?直接生产人数和辅助生产人数的比例是多少?好的案例、工具在一地形成的经验反馈,其他基地可以直接拿去用。”
实现了中心化工业物料管理。中央式管理可“俯瞰”多基地的备件需求,协同共享,减少库存资金占用。“假设常州基地不同产线都需要同一件备件,我们经过分析,可能就需要只备一个,通过调拨共享,既保证了备件需求,又降低了库存资金。”
多基地协同集采降本。“随着今年制造和交付规模变大,多基地并行,我们也由为单一基地采购转变为多基地采购。集中采购不仅提升采购和生产效率,也使采购成本大幅降低。”
03
专业委员会,为基地人才队伍输送新鲜血液
“随着产量不断提升和多基地的不断建设,我们对人才的需求也在大幅度增加,但是现在很难大批量在市场上找到适配我们的技术人才。为应对人才不足的风险,我们未雨绸缪,更早更多地考虑通过自培方式补齐缺口,提前为未来更大规模的发展做好准备。”常州基地生产负责人华哥分享。
让我们感到有底气的是,公司的人才培养体系不断完善,同时,制造内部也在今年衍生出了一个虚拟组织“专业委员会”,我们可以通过线上和线下的形式分享各基地专业的课程、经验反馈和生产过程中的案例,让人才的成长有了土壤。
专业委员会是由多基地的冲焊涂总四大工艺组成,对内拉齐质量、工艺、设备等指标,对外感知行业内的最佳实践和先进技术,实现了高效协同,提升整体制造效率和产品质量,产生了1+1>2的效果。“以涂装耗材为例,某地基地单车消耗2公斤,另一个基地是1.8公斤,那专业委员会就会对比两边的区别,找到做得好的地方相互借鉴”。
常州基地涂装负责人Jim分享,在理想L7特殊色曙光红的量产工作中,他们遇到了有色清漆喷涂工艺方面的难题,一开始合格率相对低,漆面返修难度大。“被工艺难题卡住后,大家立刻在涂装专业委员会中讨论,厘清制造关键节点和缺陷因素点,并邀请专业工程师和返修技术人员共同参与、现场支援。大家协同把事做好,不需要单打独斗,也不能闭关自守,成长和解决效率会更高,一举多得。”
2023年专业委员会成立了“自研项目俱乐部”,每个车间选拔两位优秀工程师加入。项目针对涂胶和喷涂机器人自主编程、调试、维修等技能进行专项培养。“我们知道,国内还80%以上的工厂在采用委外的方式进行新车型的导入仿形调试,而我们已掌握了为新车型自主编程的技术,填补了过去被卡脖子的技能空白。未来,公司每上一款新车型,我们都将至少节约百万元成本。”Jim介绍。
华哥进一步解读,“这是一所免费的、资源丰富的大学,如果是蓝领,他可以成为工匠,如果白领,他可以成为专家。”而在专业委员会内传承传递的,不仅仅是知识、经验,还有理想制造团队以终为始、使命必达、用户价值第一的企业文化。
并且,基地拥有各专业的广泛应用场景,有成长需求的人才在吸收理论知识之外,还能够进行实操练习。“专业委员将人才自培作为共同大课题,各自发挥经验、知识储备、共同推动。”华哥说。
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