如何吸引、培养并留住AI人才

系列导读

随着ChatGPT、AI版必应和谷歌Bard的横空出世，AI的巨大潜力成为公众热议的话题。企业要想在五年内成为行业领导者，必须立刻制定一套清晰且能够打动人心的AI人才战略，但许多企业在推进这项工作时却遇到了许多难题。尽管对AI人才的需求目前已达历史最高水平，但人才供应却极为有限。在专业人才稀缺的情况下，企业要想在“人才争夺赛”中脱颖而出，必须进行长期且全面的思考。

吸引并留住AI人才的四大策略

要想获得AI优势，企业需要做好四个方面的工作：一是要能预测人才需求，二是要吸引一流人才，三是要高效培养人才，四是要通过价值主张激发工作热情。

预测人才需求

要想成功实现AI转型，企业需要招募各种专业人才，覆盖数据基础架构（数据架构师、解决方案架构师、数据工程师和软件工程师）、数据治理（数据治理分析师和数据管理员）、产品对接（产品负责人和细分领域专家）等不同职能模块。通过聚焦所需技能，企业可以更快组建出高效的AI团队。

案例研究

为建设AI能力，某跨国药企计划招募4名数据科学家，但人才竞争非常激烈。在对企业需求进行思考分析后，该企业高管层意识到，他们可以只招聘1名高水平数据科学家，然后再招聘3名数据分析师配合其工作，这样更容易找到合适人选。通过不同类型的人才搭配组合，而不是一味按图索骥，该企业迅速组建了一支能力过硬的团队，并顺利启动了相关工作。

吸引一流人才

在人才竞争十分激烈的AI领域，企业必须积极思考如何更好地吸引人才。部分需要牢记的要点如下：

了解AI人才的需求。我们的研究显示，从事AI工作的员工对工作的期望与传统求职者并不相同，他们对两件事特别在意：

能够参与激动人心的产品研发、课题研究和技术工作
清楚企业有明确的发展战略

AI技术日新月异、不断演进，在这种环境中工作，员工自然希望能够参与前沿项目。在从事AI工作的员工中，有44%将“能够参与前沿项目”视为首要需求（而在其他领域该比例仅为27%）。当被问及“择业决定性要素”时，AI人才对“有趣的工作内容”的在意程度远高于其他领域人才。为保持AI人才的工作热情，企业还需要制定详细的数据战略，特别说明有哪些晋升机会。

扩大人才搜寻范围。在寻找AI人才时，我们很容易把目光投向热点城市，但这意味着不得不与那些最当红的科技企业争夺人才。对于正在努力实现AI转型的非科技企业而言，要想在这种招聘竞争中脱颖而出尤为困难。此时企业不妨关注一下其他城市、国家的“二线人才库”，这样或许能够以更实惠的价格招揽到优质人才。此外，我们的调查发现，68%的数字人才愿意为外国雇主远程工作。BCG的分析表明，有区域定向的招聘战略可以为企业节省7%到10%的劳动力成本。

制定适当的AI人才招聘战略，为进一步发展做好准备。如果你才刚接触AI技术，那么你首先要集中精力招聘一名高水平AI专家来担任业务骨干，让其像磁铁一样引来更多的AI专家，并制定出高效可行的人才启动战略。随着规模的扩大，你应当优化AI人才招聘方法，设立AI人才招聘专员，专门制定能够满足AI人才需求的招聘流程和薪酬方案，同时还要确保招聘结果对管理层完全透明。如果企业的AI部门已经发展成熟，需要对现有的数据和分析团队进行补充，则应配备人才搜寻力量，了解在哪里可以找到专业的AI人才，并根据自己的需要提前与这些人才建立联系。

量身定制招聘流程。在招聘AI人才时，如果采用标准招聘流程，速度会太过缓慢。在我们的调查中，66%的受访者表示，雇主如果想在招聘AI人才时占得先机，首先就是要制定“顺畅、及时的招聘流程”。从数字化和数据专家的角度来说，他们也希望由能够理解他们价值的人来担任面试官一职。参与招聘的管理者本身应该是AI部门成员，一来他们有能力评估应聘者的AI技能，判断应聘者的水平，二来也可以传递出企业重视数据和分析工作的信号。如果管理者对数字知识或专业知识知之甚少，但却负责面试AI职位候选人，就会打击潜在员工加入该企业的热情。

案例研究

为便于招聘专员和招聘经理快速协调招聘流程相关事宜，某跨国工业企业开始召开每日例会。在进行终面的同时，人力部门已备好录用通知书，此外，为提高决策水平、更准确地评估各位候选人的能力，该企业还专门成立了一个由数字化和数据专家组成的小组。

高效培养人才

对内部员工进行再培训可以给企业带来许多好处。老员工认同企业使命，扎根工作一线，并且已经接受了企业的工作方式。要让新员工达到与老员工相同的水平，则需要耗费大量的时间和精力。不过，并非所有工作岗位都能通过现有员工再培训来满足，比如企业就不太可能自己培养出数据科学家。但许多专业性不强的岗位，如产品负责人、数据管理员和细分领域专家等，都可以在内部选拔。这些晋升机会反过来也能提高员工的工作满意度和对组织的忠诚度。

对于从外部挖来的AI人才，企业需要清晰阐明其职业发展路径。对于那些雄心勃勃的年轻人来说，如果晋升路径仅有成为高级AI分析师一条，那么他们可能会在触达“天花板”时另谋高就。数据科学家和数据分析师等紧缺人才对晋升速度的预期也更高。目前在技术圈，数字化人才的普遍预期是每12到18个月得到一次晋升（而不是每2到3年）。

激发工作热情

对于并非以“科技企业”形象示人或产品开发周期较长的企业来说，维持AI人才的工作热情并不容易。当员工意识到下一代硬件或产品的开发需要5年或更长时间，而且他们可能无法使用最先进的编程语言或平台时，他们的热情就会减退。在这种情况下，管理者必须提高自己中长期战略制定和员工沟通的能力，把重点放在介绍企业独特的目标和使命上。如果组织目标明确，员工会更有动力，也更能保持工作热情。

要想保持AI人才的工作热情，另一个关键是确保他们能顺畅地融入整个组织。入职培训不能只是提供简短的入职介绍，而是要在6到12个月的过程中为AI部门新入职的员工提供充足的参与重大项目的机会，让他们能快速做出成绩，对业务产生立竿见影的影响。为避免让顶尖人才陷于日常琐碎的数据管理问题（如建立数据平台、访问数据、清理数据等），企业应双管齐下，一方面组建工程师团队负责建设数字能力，另一方面组织AI专家负责实施能够产生重大影响的AI项目，拿出亮眼的业绩。高管团队还应将数据和分析计划纳入年度目标，让AI团队不必把心思花在争取领导注意力、业务支持和预算分配上。

案例研究

通过应用上述方法，某业界领先的制药企业迅速壮大了旗下的AI团队，具体做法如下：

重塑岗位架构和技能分类规则，重点招聘市场上最适合企业需求的人才，并率先对“机器学习工程师”一职做出定义。
重新定义员工价值主张，为AI人才打造更强大的实践团队，汇集研发、商业和IT等部门从事AI工作的员工。
重新规划企业的人才招聘战略，更好地传达企业价值主张，组建专门的AI人才招聘团队，并优化招聘流程。

在短短六个月内，该企业成功将其AI药物研发团队的规模扩大了约10%，将商业分析部门的规模扩大了约25%，并大幅降低了数据和分析人才的流失率。

结语

人才，能够从根本上重新定义未来的业务。通过采用适当的AI人才招聘、留用、激励方法，企业将在组织人才方面获得长期竞争优势。

点击左下角阅读原文获取完整版内容

↓↓↓

关于作者

Vinciane Beauchene是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Julie Bedard是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Julie Jefson是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Nithya Vaduganathan是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

感谢BCG同事Romain Gailhac、Orsolya Kovács-Ondrejkovic和Anne-Françoise Ruaud为本文所作宝贵贡献。

关于中国区专家

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

感谢BCG同事钱天伦对本文的贡献。

如需联络，请致信[email protected]

关于BCG亨德森智库

BCG亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库，致力于采用远见卓识来探索和开发新颖的商业、技术和科学领域的宝贵洞察。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验，以拓宽商业理论和实践，并从业务内外汲取转化创新理念。

媒体垂询，请致信[email protected]。