我们的企业，长期接受欧美现代企业的高管薪酬管理制度，认为高管通过领导力、业绩表现等创造了公司机会和成长，理应给予诸如高薪、奖励、股权等丰厚的报酬，但回报应该有上限，否则会激发管理经济冲突。
作者 | 左秦

来源 | 《经理人》杂志
在今年由荣正咨询发布的《中国企业家价值报告（2023）》中显示，2022年度董事长年薪排行中，薪酬超过2000万的有6家公司，此外获得最高年薪的前三位排名中，有两名是职业经理人身份。
关于高管高薪，一直备受社会关注和争议，因为收入是敏感的话题。
客观角度，高管究竟应不应该获得高薪，或者拿多少为宜，不会以舆论为转移。作为上市公司，按正常的公司治理制度，也一定会进行程序化。上市公司内部会有薪酬与绩效委员会，这个委员会将按照规定，对高管层进行业绩评定，然后进行薪酬分配。因此，即使出现高管高薪，也是公司的正当行为。
只是，高管高薪一旦被“排名”，就比较容易成为舆情。舆情放大之后，争议也必然出现：为什么这家公司的某些高管会获得令人无法想象的薪酬？
那么，高管薪酬究竟应该拿多少，才算合理？
按照彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909-2005年）的说法，如果高管对比员工薪酬，超过20倍的门槛，将会导致员工士气下滑和不满增加。
这意味着，公司高管的薪酬水平，需要被限定在不超过员工薪酬的20倍以内。然而，现实并非如此。
在薪酬制度设计中，我们接受了欧美企业的高管薪酬激励模式，认为高管通过领导力以及业绩表现创造了公司机会和成长，理应给予诸如高薪、奖励、股权等丰厚的报酬，但回报是需要上限的，“20倍”之后，则可能引发管理经济的交叉冲突。
薪酬差距蕴含着经济逻辑
以美国的企业高管薪酬水平为例。根据美国最大工会组织劳联-产联（AFL-CIO）的最新报告，标普500成份股公司CEO去年的薪酬平均为1830万美元，是员工薪酬中值的324倍。
报告表示，CEO阶层和普通员工之间巨大的薪酬差距，可能因失控的通货膨胀而变得更糟。事实上，根据Economic Policy Institute的数据，美国最低工资的实际价值正处于1956年以来的最低点。
劳联-产联的报告指出，尽管部分高管表示，工人工资是物价上涨的部分原因，但经通胀调整后，去年工人的实际工资下降了2.4%。与此同时，CEO们的薪酬增长了18.2%。
“去年，标普500指数成分股公司CEO与员工的平均薪酬比率为324:1。而在2020年，这一比例为299:1。2019年，这一比例为264比1。”劳联-产联表示，在疫情期间，CEO和员工的薪酬比率上升了23%。他们的解决办法不是通过提高工资和控制商品和服务的价格来投资于他们的劳动力，而是从价格上涨中获得创纪录的利润，并导致经济衰退，让工薪阶层失去工作。
根据该报告，CEO与员工薪酬比率最高的公司中包括亚马逊、Expedia、麦当劳和TJX。其中，亚马逊CEO与员工的薪酬比为6474:1，是标普500成分股中最高的公司，该公司员工的薪酬中值为32855美元，而CEO安迪·贾西（Andy Jassy）去年的总薪酬为2.127亿美元。进入今年，根据美国有线电视新闻网（CNN）3月20日报道，亚马逊宣布将裁员9000人，而在早些时候，该公司为削减成本已经宣布将裁员1.8万人。
也许某家企业存在高管超高薪酬事件，不足以影响社会及经济，但如果是超大企业或大部分企业发生高管与员工的高薪酬比，则对经济社会必然带来影响。
悬殊薪酬引发多米诺效应
曼昆在《经济学原理》中有关劳动市场经济学篇章中，将收入与歧视问题合并讨论，提出了“歧视经济学”，以此概念解释工资的差别：歧视性工资的差别归罪于雇主是自然而然的，毕竟是雇主做出了决定劳动需求与工资的雇用政策。
存在歧视性工资的企业将产生什么结果呢？曼昆认为，没有歧视的企业将取代有歧视的企业，竞争性市场会以这种方法对雇主歧视进行自发的矫正。
现实中，如果在一个企业高管团队中，出现某些少数人相比其他成员的薪酬存在巨大悬殊（当然，对比普通员工薪酬悬殊，更加难以想象），“歧视经济学”就一定会被激活，由此——高管团队中的大部分成员将会互相猜忌，甚至发生大面积离职。
离职的管理成员，会向新雇主索要更高的薪酬待遇，由此推动新雇主的薪酬成本，并间接诱发社会薪酬水平上浮。
毕马威（KPMG）发布于今年5月的一份《2023中国内地高管人员薪酬展望》报告中的关键信息显示：
● 管理层人员在转换工作（离职，寻找新雇主）中，“经理/高级经理级别”占比31%，而“首席级”仅为22%；
● 转换工作之后的管理层人员的平均薪酬浮动达到36%。其中，31%的人薪酬或增30%以上、21%的人薪酬或增10%至19%、17%的人薪酬或增20%至29%（图1）。
● 在转换工作动机中，“薪酬待遇”占比高达72%，其次是“事业发展和晋升机会”占比69%，再次是“工作弹性及工作和生活的平衡”占比42%（图2）。
解读毕马威的这份报告，有两个现实：第一、“次高级”管理者最容易出走；第二、“次高级”管理者将“薪酬待遇”作为自己重新选择雇主的第一考量。问题的权重在于薪酬待遇。
关于管理人员的“薪酬待遇”，目前大部分企业会通过“挂钩绩效”方法进行设计，但它是限度的，超过管理层平均薪酬20倍以上，就意味着忽视团队中其他成员的贡献——毕竟，企业是由群体组成的经济组织，而不是依靠某一个人的力量。
美世咨询（Mercer LLC）的两位专家斯蒂夫·E.格罗斯（Steven E.Gross）和曼迪·鲁克（Mandy Rook）提出了一个“通过整体薪酬战略获得竞争优势”的概念。他们认为，创造业务竞争优势必须从认识整体薪酬在当今企业中扮演的角色开始：
● 哪些是有效的人才吸纳、融合和保留政策？
● 哪些是最有效的分配有限资源的方式？
● 哪些最好的平衡员工偏好与雇主成本的约束的方式？
● 所有员工都适用于同一薪酬理念吗？
● 薪酬计划应发挥什么作用？
● 如何衡量薪酬计划的有效性？
重点提醒的是，高管薪酬待遇看似归属于公司薪酬委员会一个部门管理，但实际蕴含了公司总体战略、组织的核心使命、价值观、企业文化、制度的健全以及资源的分配、利润的分配等综合管理课题。
本文参考及相关理论依据：
① 《曼昆经济学原理宏观+微观经济学》N·格里高利·曼昆（N. Gregory Mankiw）
② 《薪酬管理：薪酬策略和机制设计指南》 兰斯·A.伯杰（Lance A.Berger），多萝西·R.伯杰（Dorothy，R..Berger），
③ 毕马威（KPMG）；《2023中国内地高管人员薪酬展望》
④ 荣正咨询；《中国企业家价值报告（2023）》
本文仅作为知识分享，并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。任何据此做出投资决策，风险自担。
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