作 者：徐佳
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

对于靠海生存的渔民来说，有一种海洋现象是最不想碰到的：上一秒还风平浪静，下一秒大海掀起如墙般的巨浪，席卷周围的一切。因为毫无征兆又破坏性极强，被渔民形容为“疯狗浪（Rogue Wave）”。
这种长波浪潮是由来自各种不同方向的小波浪汇聚而成，在遇到礁石或是岸壁即突然强力撞袭而卷起的猛浪。即便是世界上最大的船只，在“疯狗浪”面前也有随时倾覆的风险。
商界也是如此。
身处百年未有之大变局，暗潮涌动之下“疯狗浪”出现的可能性与日俱增，正在以令人不安的频率向我们袭来。每个组织都应做好在某一时刻被浪潮击中的准备。
提出应对突如其来“疯狗浪”要“识别潜在危机、聚焦组织韧性，在剧变中寻求发展”的乔纳森·布里尔以因纽特人熟练地使用“皮划艇”乘风破浪来举例——如果你正身处波涛汹涌的海面，皮艇才是最好的选择。
高性能皮艇的顶端是封闭的，而且距离水面很近。与其说你是坐在皮艇之中，不如说你是将它穿在了身上。并且，皮艇极其灵活，能够避开风浪，就算船体倾覆，也可以迅速翻转。
因此，当突如其来的巨浪足以掀翻海上几乎所有的船只，你是愿意身处“泰坦尼克号”之上，还是“皮艇”之中？这看似是个不难回答的问题。
有趣的是，在商界中，一些企业也已打造出“皮艇”。海尔，这家创业于1984年的企业，如今已经航行了近40年并成长为引领行业的巨轮，但它却是早早选择了自备“皮艇”。
2005年，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏先生提出以人的价值最大化为核心的“人单合一”模式，倡导“人人都是自己的CEO”。这艘数千亿级别的巨轮“化整为零”，打造出了一个庞大规模的“皮艇舰队”，前行于“疯狗浪”肆虐的黑海之中。
黑海前行，实现人的价值最大化
世界著名管理学家、MLab管理实验室创始人加里·哈默形容海尔践行“人单合一”拥有“压平金字塔”的勇气。他提出，很多商界领袖往往患有“雄心缺陷”的症状，一旦被要求尝试大胆创新之举时，第一反应都是反问“有人做过吗”的犹豫。在这一方面，海尔早在18年前提出颠覆延续150年的正统科层管理制度，需要莫大的领袖气魄。
而在海尔看来，对大部分企业来说，其实并不缺乏在风浪中前行的勇气。
“没有成功的企业，只有时代的企业”，这些企业只是仍惯性地依赖上一波时代变革浪潮中总结的经验，认为只要发现未知的蓝海并不断提高效率地更新产品，就能年复一年地实现可靠的复合增长。
但有经验的水手都会告诉你，只有在晴朗的日子里才能见到蓝海。乌云密布时，海面会变成黑色。“疯狗浪”来袭时，一切皆有可能会落水。
2020年，张瑞敏提出“黑海”概念。区别于“红海”的惨烈价格竞争、“蓝海”的有限竞争优势，企业只有构建别人无法模仿的生态体系——“黑海生态”，才有可能在当今的局势存活下来。在黑海生态中，人的价值最大化是必要条件。
根据海尔的解释，人单合一，从字面上看，“人”是指每个员工，“单”是指每个用户的需求，“合一”指每个员工与每个用户的需求之间的合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
这背后的目的在于释放人的主动性。员工不再是岗位的附属，从而转成为“自主人”，也就是所谓的“人人都是CEO”，通过创造用户价值实现自我价值。
尤其在当今万物互联的智能时代，用户需求通过“数字足迹”可被企业洞察，企业可以更直接、精准地了解用户需求。这意味着对企业来说，新时代商业价值的想象空间来自于用户与企业之间的无限沟通，从过去的一次性交易转向为培养可持续与企业互动交易的终身用户，获取大量鲜活个性化的需求数据，以此提供高附加值的用户体验获取品牌的体验溢价。
而当数以万计的电子设备、生产工具通过5G网络连成一个覆盖全球的巨大网络，这个体系的规模将丝毫不逊色于大自然的生态系统。因此，一家企业无法涵盖所有的产品或服务，这必然需要跨行业、跨品类的合作伙伴通力合作，共同推出整体的解决方案。
这是海尔看到的“黑海”，也是海尔将“人单合一”模式的本质——“人的价值最大化”，应用到目前海尔“生态品牌”战略核心的底层逻辑。人的价值最大化也是生态品牌的本质，不仅仅是员工、用户、生态方，同时也是整个社会大众。
从数据上看，海尔的发展验证了“人单合一”的巨大生命力。
2005年，海尔的营业收入才刚刚突破千亿大关，而到去年，海尔的营业收入达到3506亿。
单从利润来看，2005年海尔利润为13亿，到2022年，这一指标达到252亿，年复合增长率为19%，远远大于营业收入增幅，呈现逆周期增长的繁荣。自2018年海尔集团对外公布“生态收入”这一指标以来，海尔的生态收入从2018年的141亿到2022年的450亿，也交出了高质量发展的成绩单。
体验经济创始人约瑟夫·派恩总结海尔之所以可在生态方面获得成功，就是基于其通过“人单合一”将“人”融入“生态”之中，这是一种开创性的管理模式创新。它可拆解为三个部分：
1. 第一部分是人。也就是每一个负责业务的创客，就是自己公司的CEO。这可以释放每一个员工的活力。
2. 第二部分是单。与用户零距离，满足他们的每一个个体需求，实现大规模定制。
3. 第三部分是合一。就是把“人”和“单”以一种双赢的方式结合在一起，然后共同去创造，给每一个用户创造价值，同时也给创客自身创造价值。这就形成了一个生态系统，把所有的用户和员工，还有生态合作方全都融入在一起。
贴近水面，皮艇的灵活翻转
现代管理学之父彼德·德鲁克说过，未来的工厂就像舰队一样。海尔将其具象为以海尔平台孵化“小微”创业公司作为创新的基本单元，通过小微组成的“链群联合体”模式共同创造增值，最终实现小微的自身价值以及公司价值的整体最大化。
在波涛汹涌的海上生存与发展，只要你能以更快的速度翻转皮艇，增强敏捷性与抗风险能力，就能在这片充满动荡的海域中生存。
对于海尔来说，无论是内部还是外部的合作方，都可以进入其链群和生态之中，这会让整个生态不断进化，持续创造出终身用户的价值。
2019年带领海尔生物成为青岛首家登陆科创板企业的刘占杰，就是由一名大学老师“转身”而成为海尔的“创客”的。在与创业团队一起开启以用户为中心的自主科技创新和物联网转型之路后，刘占杰不仅是超低温制冷领域的科研人员，更是带领企业找准发展路径的创新者。
2023年5月30日，神舟十六号载人飞船成功发射，与其一同进入太空的还有海尔生物医疗自主研发的航天冰箱。截至目前，海尔生物医疗的航天冰箱已经十二次进入太空，并成为中国载人航天工程的“标配”。刘占杰率领团队打破国外30年技术垄断，实现了国产超低温品牌市场份额的绝对引领。
事实上，海尔的“小微”皮艇之所以能够以“小而灵活”的姿态在海浪中自由翻转，也在于海尔基于“巨轮”的高度架构起了“前端配合后端”的战略部署，力求让皮艇足够贴近“水面”，也就是用户的需求，达到资源直送。
海尔的“链群联合体”分为两种。一种是创单链群，作为后端运营，促进价值创造，同时吸纳广泛的生态合作方，共同为用户创造价值。而与此同时，海尔更重视“前端”的生态系统的维护，也就是“体验链群”，他们由各种类如商户、销售人员等可为用户提供价值的前端人员，并将其视为整个系统最核心的部分之一，也是创新动力的核心。
从海尔智家的“量子小店”来看。
与传统门店不同，量子小店扎根社区，服务用户生活，解决生活中的各种难题。从维护、维修家电，到美食、洗衣，小到地漏、灯泡，大到局改、整装，用户的各种家庭需求，海尔智家量子小店力求为用户带来覆盖衣食住娱的智慧家庭场景解决方案，也借此实现从修家电到家庭服务的转型升级。
在海尔的定义中，“量子小店”并不是一个商品销售的场所，更是一个社区服务平台，以贴近用户，留住回头客。
进一步来阐释，这就是海尔的“触点网络”概念。每一个网器、每一个网点、每一个社群、每一个用户，都是触点，都可以实时更新用户的体验和需求信息。在与用户的交互过程中“活”起来，零距离交互用户。也就是，知道用户想要什么，由我来满足。
同时，得益于“小微链群”的灵活，海尔的行动变得极为高效迅速。以海尔智家为在场景化布局和物联网生态品牌转型突破而发布的全球首个场景品牌“三翼鸟”为例。
“三翼鸟”的前端协同家电服务人员、成套的服务商、经销商、家装公司等资源方，为用户提供家电、家装、暖通、全屋智能等一体的服务。在后端，其依托衣联网、食联网、空气网、水联网、娱联网等超过1万家不同行业的生态资源方，为用户提供可指数级裂变的各类智慧场景解决方案。
而具体到用户视角中，只需要通过APP一键下单，对接一个服务管家（项目经理）即可实现“提供一张户型图，全程不费心”的用户体验。在当今信息爆炸的时代，这无疑为迅速抓取用户注意力提供了最有力的保障。
活火引擎，在新世代生生不息
在近日召开的“第七届人单合一模式引领论坛”上，张瑞敏将“人单合一”从企业管理的范畴回归到哲学本质问题——我是谁？我从哪里来？我到哪里去？
张瑞敏认为，从本质上讲，企业就是人，企业的生死存亡都取决于人，取决于人的活力。因此，企业需要回答的问题与这个人类究极哲学命题本质相同。
“人单合一”的诞生在于海尔意识到，作为大企业，存在生长“大企业病”的风险。因此，当海尔从“管理主体”、“管理客体”以及“管理工具”这经典管理三要素进行深入研究时，他们发现，当员工被各种规章制度约束时，难以创新，更不可能与用户发生联系。
人单合一追求的是每个人价值的最大化，让每一个人既是“独立”的自我，又是“为他”的自我，通过自主创新，协同各方“为用户创新”。而这将成为引领物联网时代“我经济”自我进化的创新引擎。
区别于工业时代以“大规模制造”的产品经济引擎，物联网时代是以用户为中心的“我经济”作为前提，需要通过创造用户体验迭代的价值循环和生态合作方增值分享的价值循环，成为经济社会生态发展的新引擎，完成自我进化的不断驱动。
简而言之，永恒的活火就是一个生态，人单合一就是要创造一个自进化的生态系统。
海尔自身也是如此身体力行的。从“自主人”到升级为生态“自组织”，共生、互生、重生，实现自我进化。
2017年海尔推出的具有中国自主知识产权的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat，可以生动阐释海尔“活火”引擎的运作原理。取意古希腊神话中的“万物之母”，卡奥斯以其首创的“用户驱动全流程的大规模定制”的独特模式，进行了一场融合了消费与生产的社会创新革命。
在人单合一模式的指导下，卡奥斯围绕“共同进化”和“价值循环”展开生态品牌实践，实现了对场景、企业、园区、行业和城市的赋能服务。
在青岛，卡奥斯与政府部门携手共建工业互联网企业综合服务平台，赋能青岛企业4500余家，新增工业产值300亿，上线特定行业领域平台40个，加速征和工业、海德威等中小企业成为国家级专精特新小巨人，并赋能了多个工业互联网示范园区建设，实现产业共同进化。目前，该模式已完成了从青岛到山东到全国多地的复制推广，实现了工业社会下的“共同进化”。
另一方面，卡奥斯提出“大企业共建，中小企业共享”，通过“大规模定制”的模式实现与用户持续交互，并与生态合作伙伴协同共创推进生态进化。
以芜湖为例，卡奥斯携手海螺新材共建首个型材行业工业互联网平台，实现了与家装店、地产等生态方的信息共享、资源协同，通过链接企业上下游、用户和资源方，打通开放的全产业链生态系统，目前平台入驻厂家近5000家，带动了产业链增值，提升了型材行业的数字化水平，实现了价值的循环往复。
张瑞敏在“第七届人单合一模式引领论坛”上，畅想了未来：“希望所有的链群，都成为哥伦布号，每个哥伦布号都能够自裂变成无数的小哥伦布号，共同在人的价值最大化的航道上直挂云帆济沧海。”
而事实上，海尔的“人单合一”模式也确实展现了强大的赋能能力以及可复制性。这种超越“企业管理工具”而上升为商业哲学的理念，提供了“创造复杂适应系统”的可能性。即，外部不管如何复杂，我都可以适应。
这是一种强大的文化覆盖能力。海尔在全球创牌的过程中，先后并购了日本三洋白电、美国通用家电、新西兰斐雪派克等世界知名品牌。
在完全不同的区域文化、企业管理制度之下，海尔却通过“人单合一”模式”，打破了“七七定律”（即全球范围内70%的并购没能实现当初期望的商业价值，而当中70%失败于并购后的文化整合)，让不同的企业得以生长。
并非所有在风平浪静时表现良好的文化都能让组织在“疯狗浪”中生存下来。而海尔历经18年的切实实践，或许可以为在这疯狂大海中前行的船只们，播下一点“活火”的思维之种，在黑海的新世代生生不息。
排版 | 沈望望
编辑 | 米小白轮值主编 | 夏昆
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