兔主席20230910
关于时代认知分享，前面写了六篇：（一）电梯寓言；（二）“打游戏”；（三）“耐受度”与“阈值”；（四）“刻舟求剑”；（五）长期主义的“稀缺”与“对齐”困难 ；（六）个人如何调整与适应“长期主义”的中国？今天继续。
今天主要说企业。（但同样的道理，也可应用到各种社会团体、组织乃至个人身上）
1.缘起:华为发布Mate 60 Pro，以及其他被时代淘汰的企业
不久前，华为发布了新款手机Mate 60 Pro。这款手机，搭载了国产麒麟芯片，供应链九成以上本土化，并且发布了诸多技术创新（如最新的卫星直连通话技术）。这个消息让国人激动万分：这家饱受封锁制裁折磨的中国企业，经历无数艰难险阻，终于走出来了。华为不仅重回竞争，还在一些“黑科技”领域还取得了领先。这个消息让国人激动万分，甚至不知究竟该如何形容：好比观众们都围坐在体育场现场，焦急地等待马拉松选手进场跑完最后一圈。这时，选手华为迈着轻盈的脚步，面带笑容，披着国旗跑进了体育场。全体观众起立，掌声和欢呼声雷动。多少人热泪盈眶！
这一消息，当然让国人为之振奋，让华为线下门店人潮汹涌，同时也在全球相关产业链及相关国家的决策者及观察者中形成了震动。
2023年的这件事，注定载入史册。
2021以来，中国房地产及许多行业深度重组，许多企业由此退出了竞技场，成为了中国当代经济发展史里的“注脚”。
他们不幸地被淘汰了。
而华为突破了最严苛的封锁，最不利的环境，却活了下来。这样的一个“存活者”，似乎注定也是未来最有力的竞争者。
2.“大筛子”（the Great Filter）
企业的发展，从初创，到发展，到壮大，到确立引领地位，到确立可持续发展，并且一直存活，一直可持续，一直引领，是需要经历一轮轮、一遍遍的淘汰与筛选的。能够经历艰难险阻走到最后的，才是伟大的企业。
“大筛子”是什么？大筛子不是一个“筛子”，不是一道关卡，而是一个个的筛子，一道道的关卡：数不尽数的关卡险阻、艰难挑战。
何为“伟大”？
——第一是存活：始终是存活者，永远在游戏里面；
——第二是可持续发展：存活可能只是苟延残喘：伟大企业会不断地纵深发展。发展也不一定是绝对规模的发展，而可以是特定细分/垂直领域的发展；
——第三是引领地位：引领地位首当其冲是商业，但除了商业之外，还应当包括技术、模式、价值、愿景、时代作用等。
穿越了“大筛子”的企业，一定是“伟大”的企业么？
纯粹是个人看法：符合上述条件的“伟大企业”，应当是穿越了“大筛子”的企业；寻找符合上述定义的“伟大企业”，也应当在穿越了“大筛子”的企业中找寻。
请注意，这些概念都是“比喻”，旨在帮助我们理解事情。它们不是定义严谨的商业、管理学或经济学概念或理论，
3.我们是否穿越了“大筛子”？
企业们会马上自我打量，并相互看看：
——我是那个穿越“大筛子”的企业么？
——“大筛子”都有哪些关卡？
——“大筛子”距离我还有多远？
——我的同行里、视界里，有没有穿越“大筛子”的企业？
——如果我还没有穿越大筛子，那我能不能提前做好“通关”准备？
实际情况是，不到“最后一刻”，不进入最难的“关卡”，你都不知道自己是否穿越了“大筛子”。你可以谨慎怀疑自己（或某个企业）已经穿越了“大筛子”——但该企业依然可能是处在“大筛子”之前的企业。而“大筛子”最后关卡可能就在明年到来。
“大筛子”不是一道关卡，而是重重关卡。“通关”越多，则接近终极的“大筛子”——无论是“大筛子”之前，还是“大筛子”之后。这时的企业，经历过艰难险阻，一定会更加强韧、更加有定力，更加可持续发展的动力和能力。
4.“大筛子”和“电梯”、“打游戏”等比喻的关系
“大筛子”比喻，和本系列前面提到的“电梯”及“打游戏”比喻是高度呼应的。
——“坐电梯”一步登顶的人永远以为自己直接穿越了“大筛子”；
——“打游戏”通关的人，可能：1）误判自己的完成进度；2）低估后面的游戏难度与长度；3）高估过往通关所需经验、技巧、能力的价值。
5.“大筛子”里都有哪些关卡？十大关卡
以下是一些企业发展过程中遇到的典型的艰难险阻与“关卡”——它们都是“大筛子”的构成要件。也因为笔者能力限制，不可能穷举。企业家、经理人、投资人、学者可以不断补充。
1）本土竞争：能否适应激烈的本土/本地市场竞争
2）国际竞争:能否适应国际竞争。这里的国际竞争，指来自国际/全球化企业的竞争，可能发生在本地市场，也可能发生在国际市场)
3）产品及商业模式替代：企业提供的产品、解决方案、服务方式及所依赖的商业模式是否会被替代或颠覆。原因可能来自消费习惯、商业习惯、价值、理念、实践的变化；
4）技术迭代的颠覆作用：技术迭代是全方位的：a）企业直接提供的产品、服务、解决方式、界面是否会出现颠覆性的技术迭代；b）企业的治理、中后台、供应链等管理模式是否会出现颠覆性的技术迭代；c）企业上下游及客户所习惯的商业偏好、实践、理念、价值，是否会因技术迭代发生改变；d）其他一切可能直接或间接影响企业运作模式及基本家属的技术迭代。对许多企业来说，目前尚未进入视野的技术迭代要素是AI应用；
5）与金融、资本的关系：企业能否把握好与金融/资本的关系：利用好金融/资本，但又不与金融/资本绑定，不受其裹挟
6）克服治理方面的“熵增”：伴随企业的日渐发展壮大，体系会越来越庞大，人员会越来越多，官僚主义会越盛行(因为更多的需要通过明文规则来确立规范、权力、责任的边界)；既有利益团体会越来越多，与企业外部的利益交互会越来越复杂，企业的历史包袱会越来越重（导致路径依赖及自我革命能力的减弱），文化价值也会被稀释。此外，企业在合规及风险控制的问题上也可能发生变化，伴随企业的体量增长及地位变化而改变合规及风控要求，使得企业面临更大的法律法规及党纪风险。一言蔽之，发展壮大后，企业会出现“熵增”的问题：官僚主义难以控制；“信息茧房”增加；对内对外沟通质量降低减、管理懒政或混乱，创新及应对能力衰减，然后逐渐走向下坡通路。
7）“接班”：伟大企业的领导需要代际接续。以什么样的机制形成并确立一个好的接班人是企业发展里的关键问题。企业需要处理好与创始家族及股东的关系。
8）与政治、政治经济模式及价值观的“对齐”：企业与其主要市场（通常首先是本土市场）政治经济模式、社会价值、理念、发展愿景能否对齐。中国企业需要跟中国对齐；美国企业需要跟美国对齐
9）大型经济周期：“大型经济周期”，指的是较为严重的经济衰退或阶段性回调/重置（原因可能多种多样）。这个时候，市场供需关系、企业经营环境、金融/资本市场环境会发生重大调整变化。每一个重大经济周期都会淘汰许多企业。中国有出现的房地产企业，美国有硅谷银行；
10）国际地缘政治冲击：百年不遇之大变局——企业能否应对重大的地缘政治风险，在丧失重要市场、脱钩断链、封锁制裁之后仍然能够生存？
以上列出的是十大“关卡”。但大筛子可能远不止这十大“关卡”。
6.“大筛子”中，不同“关卡”之间的关系？
上文列了十大“关卡”。那么请问：十大“关卡”之间的关系是什么？
十大“关卡”是否是线性、依次发生的？
十大“关卡”会相互影响么？
答复：从时间上看，有的关卡可能先后发生（次序不可知）,也有些关卡会同时、同步发生。
对于企业来说
——同时通过多个“关卡”一定是最难的；
——“关卡”之间也会相互影响的：短期看，叠加出现的话，会压倒企业；错开、拉开的话，企业可以从前一个“通关”中找到经验、定力和信心，帮助打通下一个“关卡”；
——所以对自己有影响力、掌控力的“关卡”先做准备，例如合规、治理、文化、接班、政治经济对齐等问题;
——“通关”数量越多，企业的经验应该更丰富，综合能力更强。换言之，完成更多“通关”的企业，在认知和能力上应该优于尚未完成任何“通关”的企业。再换言之:距离“大筛子”更近（可能是接近，也可能已经穿越）的企业在认知和能力上比距离“大筛子”更远的企业会更强。
7.企业与“大筛子”的关系
个别企业如果理解、洞悉了“大筛子”，其实可以主动帮助加速“大筛子”的到来，藉此改变竞争形态。这也叫——“降维打击”。
最典型的是技术迭代——例如企业可以颠覆性地应用AI，改变商业模式及竞争环境。
其他的，在一个政治主导的历史环境下，对国际地缘政治的理解，对本国政治经济的“对齐”，都可能使一个企业在竞争中建立相对优势。
“大筛子”不是独立于企业而存在的，而会受到企业行为的影响。
8.华为是“大筛子”之前还是之后的企业？
华为打通了最难的一关——地缘政治关。这一关其实隐含了无数小关，例如产品替换、技术迭代、政治经济“对齐”等问题。打通了这一关，使得华为无限接近穿越“大筛子”或已经穿越大筛子的企业。
并且我们也知道，华为洞悉AI迭代的影响；华为对治理“熵增”极为关注；华为一直以来都很好地处理了金融/资本市场的关系。
华为要解决的，其实是“接班”问题。
个人看法：华为已经无限接近一个“穿越‘大筛子’”的企业。有可能它已经穿越了“大筛子”——只不过我们还需要通过时间，进一步地验证这一点。
9.在中国大陆市场环境里所能目见的企业里，有没有其他穿越“大筛子”的企业？
就中国本土市场来看：
1）中国大陆本土的公有制/国有企业：有许多细分行业/市场的中国国企，已经具备了充分的本土及国际竞争力，商业模式成熟，治理（含接班机制）稳定，政治经济上充分“对齐”，有对抗经济周期的能力，同时也已承担了地缘政治风险。它们有可能已经无限接近甚至穿越了“大筛子”。但还需要看他们在技术迭代（例如AI应用）里的表现。国企要承担社会职能，而AI可能将技术与劳动者置于对立地位。在未来时代，二者如何博弈，结果尚未可知。
2）中国大陆本土以外的公有制企业/国有企业：个人认为新加坡的国有投资企业/主权基金（淡马锡、GIC）是最好的例子：它们有非常稳定的治理、经历过大型经济周期、对市场触觉极为敏锐；见证并承担着地缘政治风险，并在努力做全方位的政治“对齐”；
3）中国台湾的芯片行业企业（如台积电等）:他们创立时间毕竟是短的（数十年），还面临多重考验，包括但不限于：国际竞争与技术迭代（中国大陆带来的挑战）；国际地缘政治冲击；与中国大陆与美国的政治“对齐”；一般的治理治理，等等；
4）在中国大陆本土运营的其他外国实体企业：个人认为，可以分成两大类，一类是科技企业，一类是非科技企业。科技企业的代表：苹果、微软、英伟达、特斯拉等；非科技企业的代表：可口可乐、麦当劳、迪士尼、环球影城……在未来的竞争里：
——科技企业面临的挑战更大，主要挑战是在中国内地的市场竞争、产品替代、技术迭代、政治对齐、地缘政治等等。当然，这些企业足够强大，不会因为中国市场而危及生存——非科技企业（例如可口可乐、迪士尼）的生存能力比科技企业更强。我们发现，他们有一个特点，即比科技企业的“存活”时间更长——它们大多是百年老店。这也说明：可口可乐、迪斯尼——它们可能才是已经穿越“大筛子”的企业。这也说明，有朝一日，也许别克GL8的生存能力会强于特斯拉；
5）细分领域的例子——房地产：这两年，中国内地房地产行业正在经历痛苦的风险出清、重组、重构。许多企业被淘汰，退出历史舞台。但布局中国内地的大陆以外企业（包括英国、新加坡、美国、香港、台湾企业）出险极少，甚至就没有出险的。为何？因为这些企业从一开始就回避了高周转、高负债、高杠杆的模式，把规避风险放在第一位。那么为什么这些企业会回避了这样的模式？因为它们都经历过大型经济周期，从记忆到基因，都心有余悸。因此我们可以说：相比大多数内地民营房地产而言，这些大陆以外的企业更接近穿越了“大筛子”的企业
综上，笔者以为，一个建成历史悠久，经历大型经济周期，来到中国内地，积极参与市场竞争的企业，有可能已经是接近穿越“大筛子”的企业。对这样的企业，我们必须高度关注，学习他们成功的经验。
当然，这些企业也未必是穿越“大筛子”之后的企业。只是一切尚暂不可知。
10.要研究和学习已经接近或疑似穿越“大筛子”的企业
企业是否穿越“大筛子”？不到最后一刻都不可知。
但我们可以研究和学习那些已经接近或疑似穿越“大筛子”的企业。
譬如华为：它做对了什么、成就了什么，让我们觉得它已经无限接近“大筛子”，甚至穿越“大筛子”？
我们能不能从它身上学习？健全自己的企业，使自己的企业更具竞争力？使自己的企业增加穿越“大筛子”的概率？
不仅关注华为，还可以关注各种在中国内地市场竞争的百年老店、学习它们的成功经验。
因为它们都可能是穿越“大筛子”的企业——最坏情况，即便不能在中国内地生存，它们也能有自己的一片天，实现生存、可持续发展及战略引领的目标，成就伟大企业。
所以，应该认真学习这些疑似穿越“大筛子”企业的案例，了解它们的历史与现状，借鉴它们的经验，为己所用。
一切的目的，都旨在增加自己穿越“大筛子”的概率。
有极少数的企业穿越了“大筛子”；有更多的企业倒在了“大筛子”之前。但商业世界的好处在于：穿越也好，没穿越也好，涉及的都只不过是一个法人实体。企业的经验，总是可以教育后人，成为后人的经验指导的。
换言之：无论是没能穿越“大筛子”，还是无限接近或疑似穿越“大筛子”的企业——它们的经验，都有正面的溢出效应，可以为后来的企业所借鉴。
被“大筛子”淘汰的企业，也会被载入商业史，让后人铭记。我深信：几年以后，会出现许多当今年代大企业的沉浮史：讲述昔日商业帝国的辉煌、变迁与没落。它们都是中国当代经济发展史的一部分。
前人的经历，给后人提供了借鉴（“前车之鉴”）。亦所谓“前人栽树，后人乘凉”。
当然了：
其一，不是所有人都能学习的。人类的一大“特征”就是不能从历史中学到经验教训。但“大筛子”就是这么设计的：不学习前人经历的，注定被“大筛子”筛掉；
其二：无论如何努力，“大筛子”终归是存在的。当所有人都掌握了通关秘技时，必定又会有新的关卡。直观的比喻：当所有的人都变成了学霸，那么高考就变成了爱因斯坦们的游戏——世界总还可以找到足够的Edward Witten和Terence Tao。
伟大的企业，永远是那些能够及时认知环境、适应环境并抓住机遇的企业。
以上，是关于企业生存发展的“大筛子”比喻。
（未完待续）
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经验