编者注：这是户外江湖系列的第二篇。第一篇相关链接：中国户外代理行业变迁史，忆始祖鸟的从0到1 | 户外江湖（一）
2012年，刚从耐克离开的陈绍立迅速走马上任，成为亚玛芬中国区的首任CEO。当时，设立亚玛芬中国还处在准备阶段，总部给他的唯一支持，是一份300页的PPT，并给他留下了一个“10天后理清中国市场战略”的任务。
10天后，亚玛芬全球CEO及其直管团队齐聚上海。在陈绍立展示的战略归化图中，第一步就是“团队建设”。直到现在，他仍会自豪地把团队核心成员称为“有情怀的职业杀手”。
品牌的发展，往往跟创始人、操盘团队的目标、能力和风格密切相关。产品入华20多年间，亚玛芬旗下的品牌经历了代理商、外资管理和被安踏收购三个阶段，也换过多套管理班子。能将亚玛芬塑造成今时模样，固然并不仅仅是那些“有情怀的职业杀手”的功劳。站在今天这个节点回看，正是这些管理方式截然不同的团队，像参加接力跑一般，将亚玛芬在中国市场抬到了如今几乎难以复制的位置。
▲收购前的亚玛芬体育拥有十多个品牌，后来逐渐精简
站在行业的角度，“亚玛芬人”这个标签对于运动品牌，尤其是户外品牌，一直具有独特的光环和吸引力。
曾在亚玛芬中国担任市场负责人的张继已是潮流品牌STARTER的CEO，曾任亚玛芬大中华区总经理的杨维琥目前是滑雪品牌BOGNER的大中华区总经理，另外，Hoka One One、Helly Hensen、icebreaker等户外品牌的管理团队中，都能找到亚玛芬中高层的身影。散落在其他运动品牌中的更是数不过来。
户外品牌老炮、优极和轻功体育联合创始人曲怀告诉懒熊体育，“可以说，亚玛芬就是户外品牌的黄埔军校。”
而研究“亚玛芬人”在中国人才市场的变化和流动，其实也是了解亚玛芬中国如何在取舍、博弈中逐步壮大的过程。
三块跳板
亚玛芬在中国，从0到1，从1到100，这个过程离不开代理商、亚玛芬中国和安踏这三块跳板，而三个阶段为亚玛芬注入的能力完全不同，对应的人才也有明显差异。
最初，亚玛芬旗下的始祖鸟、威尔胜等品牌，在2000年左右被代理商引进中国，但当时中国户外运动的消费基数小，品牌运营的方法用今天的话说“不专业，也不商业”。
曾运营中国第一家销售始祖鸟安全带和背包的户外店、后加入上海飞蛙（始祖鸟早期的独家代理商）的於圣亮告诉懒熊体育，飞蛙代理始祖鸟时，核心员工几乎都是来自公司创始人Jeffrey White（常被称为Jeff）的熟人圈层，因为Jeff喜爱攀岩、探险，当过摩托车赛手，所以他的朋友也都是户外运动的行家。
在於圣亮的眼里，Jeff是一个诚实、散漫、做事不着急、需要员工有自我驱动力的领导，“他不会设置一个‘明年营收要增长50%’的目标，只要始祖鸟在增长，他就觉得我们干得不错。”
飞蛙创立7年后，Jeff开始思考扩大团队引进人才，就是在那个节点，苏杰离开了GORE-TEX品牌在中国的戈尔（上海）公司加入飞蛙，成为了公司市场渠道的操盘手。
接下来，始祖鸟在本身产品能力的基础上做对了几件事：户外店和商场渠道两条腿走路，商场渠道从东北市场入手，合作伙伴少而精；按照不同的销售渠道，在一个区域或者城市内确定独家经销商，避免恶性竞争和价格战；围绕始祖鸟优化代理的品牌，引进和始祖鸟互补的品牌和品类；优化店铺形象设计，打造高端的品牌调性。
可以说，在代理商时期，飞蛙为始祖鸟在渠道拓展、品牌形象树立等方面打下了扎实的基础。但是，预算受限，管理工具和思路比较随意，也是代理商普遍面临的问题。（延展阅读：中国户外代理行业变迁史，忆始祖鸟的从0到1 | 户外江湖（一））
在陈绍立的记忆中，2012年亚玛芬中国陆续收回品牌的代理权时，始祖鸟、Wilson（威尔胜）的年销售额都还不到亿元，而Salomon（萨洛蒙）、Suunto（颂拓）等品牌规模更小。
战略规划确定后，陈绍立从代理商、运动品牌、快消品等领域挖来一个五六十人的团队，开始对亚玛芬进行改造。
▲左一为陈绍立
这么多品牌如何协同管理，首先就是一个难点。陈绍立的思路是，让品牌共享同一个后台，这个后台包括销售部、市场部、零售部、商品部、供应链等职能部门，然后在共享后台之上跑品牌，每个品牌相当于一个独立的事业部。当品牌体量足够大的时候，才让每个品牌独立出去，拥有属于自己的后台。
其次，亚玛芬旗下的品牌有大有小，对品牌的期待也决定了运营的方式。常年保持着40%年增长率的始祖鸟，操作起来比较简单，亚玛芬中国为始祖鸟选出了300个待开业点，始祖鸟的任务就是按计划开店。而像Atomic这样的老牌双板品牌在国内显然难以壮大，所以只需要在这个相对静止的市场里提升运营效率，稳健地生存下去。
在亚玛芬中国的后期，大数据对于企业管理的重要性更加明显，公司从可口可乐挖来资深员工担任CTO，准备构建一个更高效的运营后台，管理供应链、经销商等数据。
2018年时，亚玛芬体育集团总裁兼CEO Heikki Takala曾在年度报告中披露，在2011年到2018年的8年间，亚玛芬在中国市场的营业收入增加了10倍。
不过，同年，亚玛芬宣布被以安踏为首的投资者财团全资收购，外资管理的时代戛然而止。“在这之前，我已经想好亚玛芬中国第二、第三阶段应该怎么发展了，现在想想，还是挺遗憾的。”陈绍立说。
此时，外界不仅对这项耗资巨大收购案抱有质疑，也在关注安踏的管理人才是否能玩转这个国际集团。此前，除了安踏让FILA起死回生之外，国产运动品牌还鲜有运营国际品牌的成功经验，人才短缺也是难免的事。
一年多后，Heikki Takala辞去亚玛芬体育集团总裁和CEO职务，安踏总裁郑捷正式履职首席执行官。亚玛芬大中华区总经理暂时由在老亚玛芬工作多年的杨维琥担任。这一职位后由姚剑接手，据他的领英资料，在来到亚玛芬之前姚剑曾是The North Face的中国区总经理。安踏创始人丁世忠给郑婕安排的另一搭档是老部下、安踏篮球事业部的负责人徐阳，徐阳负责始祖鸟，因此收获“鸟总”这一花名，其他品牌则主要交给姚剑负责。2023年初，徐阳重新被调回安踏主品牌，始祖鸟也划归到姚剑一并管理。（延展阅读：安踏人事大变动，瞄准亚玛芬IPO丨独家）
陈绍立表示，在芬兰集团的年代，亚玛芬往往需要考虑全球市场的资源调配限制，同时争取快速发展的机会。“丁总曾表示会用三年时间去学习，我相信安踏团队一定会以自己的方式去了解、理解和接手亚玛芬的业务，但方式和思路肯定会和我不一样，例如他们有引以为豪的直营零售能力。事实证明，这几年也确实在中国市场实现了全力发展。”
5年间，亚玛芬在商业化的道路上一路高歌，品牌调性却表现出与前20年不太一样的风格。
或许在消费者看来这一点尚不明显，但在户外圈乃至运动品牌界对这一点无一不有感知，而员工自然感受到了这种变化。一个结果是，到现在“老亚玛芬人”大部分都已经离开，安踏集团已经全面接管。
专业向商业让位
这几年户外爱好者的圈子有一个普遍共识：始祖鸟和Salomon变了。
公务员和商务人士身披始祖鸟软壳、潮流爱好者脚踩Salomon XT6都早已是常事，这些以往用来穿山越岭的功能性产品，逐渐成为日常搭配必备。
这与品牌的营销策略有关。为了扩大消费群体，始祖鸟走进了李佳琦的直播间，通过名人和KOL在社交媒体上带货，2020年，始祖鸟高调签下名模刘雯，使其成为全球首位品牌代言人。无论是主动还是被动，这些品牌都在向越来越潮流、年轻、时尚的群体靠拢。
▲刘雯亮相上海始祖鸟阿尔法中心
开店速度加快也是原因之一，尤其是在高档商圈里开直营店。Salomon中国区负责人殷一在接受36氪采访时提到，经过大力拓展门店，Salomon在2022年底的全国店面保有量会达到45家，Salomon中国区保持三位数的增长，是全球增速最快的市场。
为此，苏杰曾向懒熊体育提出：“始祖鸟和Salomon正在逐步放弃专业户外渠道。我认为户外店和商场消费人群的重合度并不高，两条渠道可以相得益彰，失去户外店渠道，品牌的户外专业属性怎么传递呢？”
在消费层面，这种户外向日常让位、专业向商业让位的趋势，让部分户外老炮在选择始祖鸟、Salomon时产生了动摇。但回到公司运营的角度，只要企业步步扩张，商业化就是一条无法避免的道路。
值得注意的是，如果将三个阶段的人才组成放在一起比较，可以发现团队成员一直呈现出商业化能力不断增加的趋势，而代价往往是户外运动专业性上的削减。
在户外运动领域最为专业的人才集中在代理商时期，代理商几乎都由户外爱好者撑起来，但却受困于运营工具和方法的缺失。
2012年后，陈绍立对于核心团队的要求是在销售、市场等方面有过人的本领，同时向往户外运动。为了让品牌更加高效有序地运转，亚玛芬中国引入了国际大公司的管理体系，帮助品牌在库存管理、销售预测、货品选择上更加体系化、数字化。
於圣亮对此还印象深刻：“在飞蛙还是用Excel表格做销售数据预测的时候，亚玛芬中国这套体系在当时确实是降维打击的存在，这也是他们运营的8年中非常重要的升级。”
在被安踏收购后，认为亚玛芬“不懂户外”的声音时有出现，外部看来，讲究功能性的品牌中出现了越来越多日常款，在内部，也出现过管理团队不对口的情况。
举个例子，亚玛芬2018年收购了以滑雪为主的户外品牌Peak Performance，对于这个新进入的品牌，由哪个团队来帮助其孵化，亚玛芬经历过一系列摸索。原先，Peak Performance在Salomon鞋服团队的管理下发展，但是鞋服和滑雪的跨度太大，之后才又归到了同有滑雪业务的始祖鸟团队下。不过，两年以来，Peak Performance只在上海和北京分别落地了一家线下店。
▲北京三里屯的Peak Performance门店
相应的，随着集团业务规模的扩大，各个品牌基本都处于广纳人才的状态。始祖鸟和Salomon对外的吸引力最大，在篮球、高尔夫和服装业务上扩展的威尔胜，对于人才的需求也不小。除了有运动品牌、户外品牌或者代理商等职业背景的人，由于始祖鸟、Salomon对于潮流用户的影响力越来越大，始祖鸟一度在国内提出“运奢（运动奢侈品牌）”概念，奢侈品行业也成了人才的来源地之一。
而那些离开亚玛芬的人们也感受到了市场对于他们的热情，尤其是对口的品牌和职能岗位，甚至有前亚玛芬员工告诉懒熊体育，“每次和猎头的对话，他们都会问我为什么离开亚玛芬，对于大多数人而言，亚玛芬就是现在市面上最好的户外用品集团。”
国际品牌，中国经验
在亚玛芬中国成立之前，由于欧美市场都无法突破，中国市场成了亚玛芬最重要的战略区域。2018年左右，卖公司已经是板上钉钉的决定，只是最终谁来接盘的问题而已。
但正如上面所说，国产品牌收购和运营国际品牌，尤其是多品牌集团的成功经验本就缺乏，此前安踏只是获得FILA、迪桑特等品牌的中国区商标运营权，怎样平衡外企的根和民企的人之间的矛盾，怎样在提升中国市场的同时照顾全球业务，都成了安踏集团新的挑战。
为了搭建亚玛芬中国的团队，安踏集团为旗下品牌选择了不同的输血方式。对于最受重视的始祖鸟，徐阳、Ivan She等安踏品牌的老班底陆续加入，组成了中高层团队，Salomon由有耐克工作背景的殷一担任中国区负责人。葛凡早在被收购之前就加入了亚玛芬，从商务经理晋升为威尔胜品牌负责人。而涉及冬季运动的业务如Salomon滑雪线、Atomic等单独拎出来，成立了亚玛芬中国冰雪事业部（WSE），郑捷原先的助理肖旭扬担任负责人。
在外部看来，亚玛芬在中国市场的投入颇多，始祖鸟、Salomon等品牌在国内认知度的提升有目共睹。跟FILA、迪桑特等品牌的营销策略一样，安踏官方从不对外强调安踏和亚玛芬之间的关系，以保持品牌在消费者心中“国际品牌”的标签和定位。
而在内部的工作方式上，尽管还保留了外企的工作灵活度，例如弹性上班时间、定期组织业余活动，在汇报方式、工具使用等方面还是能看到一些民企的影子。
亚玛芬前员工庞磊告诉懒熊体育，在门店铺货时，一些大型零售外企的智能铺货系统会通过已经卖掉的货、未来预计销售的货等信息，自动推算需要补充多少货，但亚玛芬中即便是始祖鸟，早两年间还在使用人工计算和铺货的方式，为此投入了的人力成本不小。“或许是认为这样的方式对于早期发展阶段已经够用，或许是觉得开发一套智能铺货系统的投入远比用人工贵，或许在市场占有率面前，投入做数据后台的优先级太靠后，总之，我想亚玛芬这么做，肯定有它的道理。”
实际上，在亚玛芬体育被收购之后，持有亚玛芬合营公司AS Holding 约52.7%股权的安踏对于其国际市场和集团运作的掌控力依然有限。
庞磊表示，亚玛芬在海外拥有一个统筹全球市场产品、研发和设计的“品牌总部”，中国和其他国家一样，将本地的消费者需求反馈给总部，需求被采纳后再进行针对性开发。如今，总部比以前更加关注中国市场，也更愿意听取中国的需求。一般来说，国际户外品牌的科技研发、产品研发周期长，一件冲锋衣、一块滑雪板的售卖时间经常以年做单位，但在中国，鞋服类产品在发布的第二个季度就会出现负增长，所以，不少团队都向总部提出加快中国区产品更新率的要求。
▲Salomon的爆款XT6已经多次补货
另外，因为全球的数据系统未打通，所以亚玛芬中国看不到全球其他地区的销售数据。
“郑捷应该是安踏集团里最具备国际化思维的重要管理人员。但是一个人能够在多大程度上从亚玛芬的顶层设计和品牌发展战略上改革？我觉得事实证明安踏集团没有做好这样的准备。”  陈绍立认为，中国市场的情况和全球市场有很多差别，安踏集团基于中国市场成功的核心能力，不一定适合或者能够输出到其他地方，尤其是面对有许多年积累的专业运动品牌。
这也再次重新回到我们开头探讨过的问题：中国不断涌现的品牌管理集团，包括说户外品牌集团，是否储备好了足够多应对中国乃至世界市场的人才？
成事在人，这一点或许才是制约当下中国各类品牌管理集团进一步进阶或扩张的重要原因，这不仅仅是安踏要面临的挑战。
在收购案完成时，许多人认为这意味着安踏真正踏上了全球化之路，但在当前阶段，通过亚玛芬触达全球市场似乎还没在安踏的计划中。这也是多种因素导致的结果——而在这其中，人才的成长需要时间。
下一个目标：上市
那亚玛芬下一步目标是什么？今年初在安踏进行组织架构调整的时候就提到了：瞄准上市。
在收购正式完成前，亚玛芬2018年营收为26.78亿欧元，营收增长速度已连续6年下滑，当年的净利润为1.25亿欧元；而在收购完成后，亚玛芬的合营公司AS Holding先是经历3年亏损，到2022年，合营公司收益同比增长21.8%至人民币240.3亿元，净利润约2800万元，盈利能力和被收购之前相比，还有较大的差距。
尽管花了三年时间才实现盈利，但实际上，亚玛芬的发展和安踏计划的步调一致。
在2019年收购完成后，安踏就制定了“5个10亿”的战略支柱：到2025年，将始祖鸟、Salomon和威尔胜三大品牌分别打造成为10亿欧元的品牌；中国市场和直营模式分别实现收入10亿欧元。
根据投资者会议的信息，2022年Salomon已经超过10亿欧元，始祖鸟和威尔胜都超过了9亿欧元，这3个10亿即将在2024年完成。直营方面，2022年DTC业务占29%，已经超过10亿欧元，提前完成目标。至于中国市场，2022年亚玛芬中国增长42%，超过亚玛芬全球的22%，在刚收购亚玛芬时，亚玛芬中国营收占比不到5%，如今占15%，这个10亿欧元目标在未来两年完成不难。
在国内几乎没什么经验可借鉴的情况下，安踏无疑让这些小众品牌走进大众视野，也进入到大投入、大产出的新阶段。
这个过程，亦是安踏通过亚玛芬提升品牌运营能力和公司管理视野的过程，这是中国品牌难得的学习和进步机会。要知道，在商业世界中，更多时候收购案并不能让双方都受益。
根据多名知情人士的说法，除了丁世忠的战略决策，安踏收购亚玛芬时主要靠郑捷和肖旭扬的努力。
在组织架构变动后，郑捷卸任安踏集团总裁一职，主要负责亚玛芬的单独上市，对于郑捷的管理能力，员工们多是赞赏。“James（郑捷）拥有很强的个人魅力，管理风格比较艺术，不是事无巨细都管，会给其他高管权限。”一位前安踏高管告诉懒熊体育。
▲全球首家亚玛芬滑雪服务中心开业时，郑捷（右四）到场
肖旭扬负责的亚玛芬中国冰雪事业部发展可观，有圈内人士告诉懒熊体育，三年前Salomon的雪具在国内的占有率不算高，但目前在单板方面可能仅次于BURTON，甚至一度尝试撬动BURTON的品牌代言人苏翊鸣，虽然最后挖人没有成功，但能从这件事也能看出Salomon团队的努力。
不仅如此，尽管户外老炮对于始祖鸟、Salomon等品牌打造和扩张的方式一直存在争论和分歧，但对比众多企图在中国占领一席之地的国际户外品牌，亚玛芬已经称得上克制。
於圣亮除了做过始祖鸟的经销商、代理商，还曾代理过多个国际品牌，他表示，国际品牌入华很容易面临“想要快速扩张，就难免牺牲产品质量”的问题，包括狼爪、猛犸象等品牌，会有专门匹配中国市场的渠道，提供价格更低、品质稍差的“中国特供款”，导致消费者对品牌的信任度下降，“在安踏手中，始祖鸟可能生产了更多适应日常穿着需求的产品，但在专业度上，从来没有降低过生产品质和材料工艺的水平。”
在众说纷纭中，安踏依然在沿着自己的步调前行，在吸收亚玛芬养分的同时，也在努力让这个70多年间不断转型和买卖品牌的品牌管理公司走向下一个阶段。陈绍立对此有一种预感：“我估计，亚玛芬在安踏阶段的篇章也很快要翻过去了。”
但不论变化如何，对于中国市场来说，回首这些年，一所户外黄埔军校的价值是最宝贵也是最难以被估量的。市场恒变，人事恒变，但真正将决定中国户外未来的是这些变化背后稳定增长的人力资源，某种意义上，我们也可以把它称作，“亚玛芬江湖”。
（应被访者需求，文中庞磊为化名）
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