封面图 |《狂飙》剧照
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冯叔,我是一个创业者。几年前大学毕业后,和几个朋友一起开了家公司。刚开始公司人少,除了我们几个合伙人,员工都是合伙人的朋友、亲戚。这几年随着公司的发展,员工增多,管理中的问题也随之出现,比如,这些早期进公司的朋友、亲戚,对公司的规章制度,不在乎,也不怎么遵守,经常给公司带来一些小麻烦。我对此感到很为难,把这些「裙带关系」都请走吧,一来这些员工确实是最早的一批员工,有苦劳,有功劳。二来其他合伙人也不会同意。放任不管,顺其自然吧,虽然目前没什么大问题,但小问题不断,后来的员工也有样学样,影响公司的管理。我担心,保不齐哪天就有人捅大娄子。想请教冯叔,我该怎么办?您能不能给一点建议?
冯叔
你说的这种情况,其实蛮普遍的。我们的文化太强调熟人文化,结果就是,不少公司内部,同学、朋友、老乡越来越多,关系越来越复杂,最后毫无规则可言。
早些年,我曾让我们公司的监事会做过一项特别的调查:公司下发的文件、公司的制度,究竟有多少能被执行?哪些被执行了,哪些没有被执行?
调查的结果很有意思:第一,重要的制度往往不被执行,不重要的制度都被执行了;第二,熟人多的地方,制度是最难被执行的,熟人少的地方制度都被执行了。
比如,董事会层面的制度都被执行了。投资要董事会批准,这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人,有些董事一年也见不了几次,就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字,这个程序是少不了的。
执行得最不好的是报销制度。报销是下级找上级,上级对下级。员工找部门经理,部门经理找副总经理,大家都是熟人,天天见面。于是,上级签字的时候,很少把不合规的单子挑出来的。有些领导签字时甚至是不太愿意细看,因为看了以后就会有想法,还要去核实,最后往往是都不开心。
不论是谁,想拉下脸来严格地管,其实都是非常难的。这就造成了,越是熟人多的地方,制度就越乏力。熟人越多,制度越难执行。
于是,在多年以前,我们公司就开始强调生人原则,不强调熟人原则。我们采取生人制度,提倡生人文化。
生人制度和生人文化有什么好处呢?
举个例子来说,你开车闯红灯,碰到一个熟人警察。他给你敬个礼,一看是「大哥」你,就不罚你了,因为他的违规纵容,你会觉得自己很牛,往后你还接着违规,继续干坏事。如果是生人,马上拉下脸来给你开罚单、让你去培训,你只好认了,以后也会更加遵守规则。
所以,生人越多的地方,制度的执行越严格;熟人越多的地方,越是放手不管。企业要想公司化,就要提倡生人文化。
在提倡生人文化之前,我们的公司其实也经历过一段熟人文化为主的阶段。
1993年之前,有公司、有个体户、有商人,但是没有《公司法》,现在我们把那一段时间称为民营企业的「野蛮生长」时期,或者说「江湖时期」。在这个阶段,多数民营企业的组织都处在一个很混乱的状态,很多民营企业内部分不清江湖、家族、公司,他们面临的一件很棘手的事情就是如何才能做得像个公司。
以我们公司为例,当时有很多人跟着我们走,相当于兄弟们跟着「大哥」。一旦变成公司制度以后,大家会发现「大哥」拉下脸来变成了一个商人,靠感情解决的事变少了,于是心里头就不舒服。
那我们怎么办?我们当时就采取了一些折中的办法。比如,1993年以前加入公司的人还算「兄弟」,作为「大哥」,我都负责到底。他们有事都直接找我,待遇问题、家属问题,等等,这些事我们都是按照当时的江湖方式来处理,一直管到最后。
1993年有了《公司法》之后加入公司的,大家就都跟着公司走,公司说了算,谁也不要来找我,他们有事就去找经理,找到谁就是谁来管。
我们当时就采用了这样一个折中的办法。之后随着一些亲戚、熟人的离开,公司也日渐完成了从「熟人文化」向「生人文化」的过渡,大家都是凭一种职业、契约关系进入公司,没有了江湖上的一些痕迹。
此外,我们公司还采取了保荐制度。我们制定了一个规则:中高层可以有熟人,基层员工最好不要有熟人。
为什么呢?因为基层员工很容易找到,公事公办就好了。在高层,我们内举不避亲,你可以推荐。但我们有一个相当于「连坐」的制度。如果他做得好,你可以和他分奖金;如果他做得不好或者干了什么坏事,就要挨罚或者赔偿损失,那你也得跟着他一起赔。这样,在推荐人的时候,你就得琢磨琢磨,考虑一下这个人能不能给你争光,不能什么人都推荐。如果你推荐的人老被处分,那你也要考虑一下自己的退路了。
因为这个规则,我们公司很少有人是通过熟人推荐来的,绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。
总之,公司必须建立一种正向的、公开透明的激励方法,也要给员工一个公平的感觉。这是很重要的。如果员工的来路不同,比如这人是老总的亲戚,那人是老板的同学,那公司的很多事,管理者都很难摆平。
在这个基础上,再建立共同的价值观,建立一种新的人际关系,公司的管理会更顺畅,公司也能更健康,更像一家公司。
主编|王滔   编审|陈润江   顾问|王淑琪
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