有一次我造访微信办公园区，到了下午的某个时间，我发现我所认识的人一个都约不到 — 都在开会。而且还不是同一个会，是在不同的会上。考虑到大家不太可能不约而同的不见我，那只能是真的在开会。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
那天傍晚我差点想问一下龙哥微信团队的会议是不是太多了？怎么这大半天下来大多数人都在各种会上，但话到嘴边，忍住了。你看，这就是成熟的标志。太冒昧。或许我观察的并不是全部。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
另一家我感觉会议挺多的公司是有赞，以前看白鸦动不动就把会议开到半夜，虽然体力让我惊叹，而且这的确够拼，但一个会议如果讨论好几个小时，我的偏见就会发作，认为基本上等同于没有什么实际产出。同样，我观察的也未必是全部，或许人家平时会议并不多，只是我偶尔看到会议多而已。
就算有赞会议多，我也没资格给提意见。看看人家公司多大规模，我们自己这小公司规模才几个人？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
微信也好，有赞也好，只是举个例子。其实，成功的互联网公司没有不被会议困扰的，几乎没有。不成功的公司，那会议带来的问题就更多了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
大公司里会议室总是不够用的，即使设置了足够多的会议室，也总是会被预约得满满当当，前几年还有创业公司专门为大公司的会议室预约做解决方案的，门口放个 iPad，点击即可查看什么时候会议室有空余，高级得很。据说字节很早就用上了类似的方案。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
后来字节自己做了飞书，开会终于不用必须占用物理会议室，但会议是越开越多。不知道飞书是否考虑开发一个工具做一下会议成本的量化。看看一年下来，团队有多少时间是消耗在了会议里面。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
今天之所以写这篇随笔，是看到一则采访说 Shopify 今年取消了 12000 个内部会议，并且要开发一个度量会议成本的工具。这样不走寻常路的公司举措，颇有意思。‍‍‍‍‍‍‍‍‍
先是宣布取消所有会议，然后，启动了一个叫「混乱猴子」(Chaos Monkey) 的计划：
  • 取消所有三个人以上的会议。
  • 重启「无会议的星期三」
  • 移除所有不必要的 Slack 频道
所以并不是严格意义上的不开会议，而是不超过 3 个人的会议。会议减少的好处是，工匠(Crafter)就可以专注于构建(Building)。
工匠(Crafter)靠手艺(Craft)为公司创造价值。Shopify 的 CEO 说他们是一家「以手艺为中心的」(Craft Centric) 公司。既然如此，那么就要为公司构建一个工匠友好的环境。‍‍‍‍
但是，大多数公司的架构，更适合那些想做管理的人。这为以建设为目标的工匠提供了奇怪的激励方向，即使他们并不想成为管理者，也不得不变成管理者。
国内的有些互联网公司创建了双轨制的上升通道，也就是一半所说的专业 (P) 和管理 (M) ，但这个问题在于，P 在专业和业务上的想法经常要等着 M 去评估拍板，而专业的事情，M 并不了解。这就必然需要一些冗长的会议，专业人士准备好精心设计的报告和分析得细到快要「瘫痪」的数据，解释给 5 分钟前对该领域还一无所知的管理者。
这种决策就变得没多大必要，在我看来，和掷色子也没太大区别。虽然，M 们会辩解说，他们会为决策承担责任。但实际的工作环境里，大家也都知道，这是扯淡。
越是有为会议的重要性辩解的人，他们越可以说出各种理由长篇大论，也就越会阻碍创新。因为「伟大的产品是通过不断的调整和修改创建的」，而通过上述这种决策机制驱动的产品，基本上不会带来产品的不断调整和修改。
到这里我必须得承认，一家公司的文化决定了他们要开多少会议。有些公司可以减少会议，有些公司或许不能。
这个图是我用 泥石流海报 制作的‍‍
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