*方正零售对日本养老服务业龙头企业日医学馆作过深入分析。
“但由于介护服务和民生息息相关，受到政府的紧密管控，具有半公益性质，因此公司的收入及成本费用极易受到政策改革的影响，整体盈利能力欠佳。”
我曾经搜集过日本养老服务头部企业的市场规模。总体来说不算大。估计一方面受制于医保控费、半公益属性（支付大头其实是政府），另一方面，也受制于商业模式本身的局限性（人力密集型。护工与老人的比例大概是1：2.5，人力成本占到总体营运成本的80%）。
这一类企业，尽管商业上的成就有限。但社会价值非常大，在用心解决供需失衡的痛点。
——日本2019年-2020年的护理用品行业的业界规模（主要对象企业10家的销售额合计）为2273亿日元（人民币133亿）。假设前10家50%市占率，则总盘子260亿人民币。
龙头挂载床HD823亿日元，人民币48亿。市占率36.2%。净利润率2-8.5%。
涉及电动床、轮椅、步行器、扶手、拐杖、斜坡、入浴辅助用具等多方面。在家看护用品的使用以租借为主，可使用公共看护保险租借。
——2019年-2020年护理服务行业的业界规模（主要对象企业21家的销售额合计）为9505亿日元（人民币557亿）。行业前十净利润率3-8%。
龙头日医学馆，1537亿日元，人民币90亿。市占率16%。
*方正和京东的文章，对我国和日本之间的可比性、不可比性，都有着客观的分析。
“我国用户的分层也会带来需求的分层，从而有京东、天猫、淘宝、拼多多这些平台同时存在”。
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【部分文章链接】
日本经验：老龄化社会，消费如何拉动经济
海通证券姜超团队2019。https://mp.weixin.qq.com/s/4O3Keiw3yKFGWF5C92eS3w

从日本的三个消费时代看中国低线城市的消费机会

方正零售团队2018。https://mp.weixin.qq.com/s/4FSTnvldZ0Xe8qmmptNtgg

日本如何应对老龄化？产业机会是否意味着投资机会？

方正零售2018。https://mp.weixin.qq.com/s/Sl6k7_mK0OJxqYuG9iT1oA

从老龄化日本消费现状，看中国消费类公司下一个机会是……

华创证券董广阳2019。https://mp.weixin.qq.com/s/hpAULBRQhRMcu6jM6H7xiA

日本消费社会演变史——窥见未来20年的中国

京东投资部。2019/3   https://mp.weixin.qq.com/s/pEItEv4UUJUszm3AaRg3XA
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【部分图表和数据】

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【以下摘要】

日本经验：老龄化社会，消费如何拉动经济

https://mp.weixin.qq.com/s/4O3Keiw3yKFGWF5C92eS3w

海通证券姜超团队。2019/4
1、日本美国消费区别。
与美国相同，消费是拉动日本经济增长的绝对主力，但与美国不同的是，90年代以后，消费对日本经济增长贡献率明显下降，而日本消费率的走势也不像美国先平后升，而是呈“W”型窄幅震荡。
日本消费结构的演变同样与美国存在较大差异。从大类来看，虽然也经历了从商品消费到服务消费的升级，但从非耐用品到耐用品的升级并不顺畅。从细分品类看，与美国相同之处在于医疗、通讯消费的强劲与服装消费的低迷，不同之处在于娱乐消费的收缩与居住消费的走强。
——与美国不同，日本消费率走势呈“W”型窄幅震荡。日本消费率（私人消费/GDP）曾先后经历了高速增长期（55-73 年）的持续下行，经济转型期（74-90 年）的先升后降，以及地产泡沫破灭后（90 年）的缓慢上升，并整体保持在 50%-60%之间。而同期美国消费率先平后升，从 60%左右升持续上升至 70%左右。两者消费率走势存在较大差异。
——日本消费结构的演变同样与美国存在较大差异。从大类来看，日本和美国一样，也经历了从商品消费到服务消费的升级，两者占比此消彼长。但与美国不同的是，日本商品消费中，从非耐用品到耐用品的升级并不顺畅，尤其是 90 年代以来，耐用品、半耐用品消费占比下滑，而非耐用品消费占比持续回升。
——从细分品类看，过去 20 多年日本各品类消费中，涨幅最大的是通讯、医疗保健、居住；服装鞋帽、烟酒饮料、休闲文化不升反降。
而同期美国消费中，涨幅最大的分别是服务消费中的医疗、娱乐，耐用品消费中的娱乐用品、手表珠宝、医疗设备，非耐用品消费中的药品、玩具、个人护理；而住宿餐饮、居住、交通殿后。
相同之处在于医疗、通讯消费的强劲与服装消费的低迷，不同之处在于娱乐消费的收缩与居住消费的走强。
2、人口老化：老龄化进程过快，医疗养老产业扩张。
——老龄化进程过快，医疗强劲增长。日本在二战之后也经历了人口快速增长的“婴儿潮”，但是自20世纪80年代之后，人口增速明显放缓，这也决定了日本消费增长的由盛转衰。日本的老龄化进程不论在程度上还是速度上都远超美国，这令日本医疗消费持续增长。步入少子化社会，养老需求旺盛。
——另外，随着户均规模的下降，家务活动的规模成本也随之上升，这带来了消费者偏好的改变，如外出就餐增多带来餐饮行业的扩张。劳动力补充受限，年轻消费放缓。日本的移民政策限制较多，使其劳动力难以获得有效的补充，老龄化趋势因而愈发严峻，年轻型消费也纷纷迎来拐点，其中可选消费中的汽车与必需消费中的啤酒就是典型例子。
——年轻型消费迎来拐点。一般来说，不同年龄阶段的人具有的消费偏好也不尽相同，像老年人对医疗保健的需求较为旺盛，而年轻人则偏爱汽车、家电等耐用类消费品。日本户主年龄 29 岁以下的家庭私人交通支出（主要是购车）在消费总支出的占比高达 11%，而户主年龄 60 岁以上的家庭这部分支出只占消费总支出的 6.7%。由于限制移民政策使得劳动年龄人口难获补充，日本老龄化趋势愈发严峻，年轻型消费也纷纷迎来拐点，其中汽车消费就是一个典型的例子。
——汽车消费增速转负。61-73 年日本经济处于高速增长期，25-44 岁年龄人口平均增速为在 2%左右，同期新车销量年均增速高达 17%。74 年之后经济增速下台阶，在 74-85 年的中速增长期，25-44 岁年龄人口平均增速下降至 0.26%，新车销量增速也相应跌至 3.4%。86 年至今 25-45 岁年龄人口平均增速为-0.54%，而新车销量年均增长-0.28%。
——必需消费影响仍存。年龄结构的变化不仅影响到可选消费的分化，对部分必需消费品也有一定的影响，如较受年轻人喜爱的啤酒消费，就由于日本老龄化的不断加剧，也出现了趋势性的下滑，其增长速度从 90 年代开始逐步放缓，消费量也在 94 年达到顶点 后一路下行，2017 年日本啤酒消费量甚至还不及 1970 年时的水平。
3、收入低迷：经济失去三十年，预期下调消费理性。
——作为追赶型经济体，日本在二战后曾先后经历了 55-73 年的高速增长期、73-90 年 的经济转型期，在这 45 年间，日本人均 GDP、居民收入和消费都实现了可观的增长， 再加上广场协议后日元大幅升值，最终形成了乐观的预期。但到了 90 年代，经济环境发生明显变化。
一方面，地产泡沫破灭令居民资产负债表严重受损，居民的消费能力和信心均大幅受挫；另一方面，随着经济和收入的增长趋于回落，人均GDP、居民收入和消费增速均呈现“L”型，居民的消费理念也发生变化，从追求满足效用，转向追求性价比。
——收入增速归零，M型社会到来。日本经济陷入“失去的30年”后，人均GDP增长几近归零。而90年代以来，居民收入、消费增速长期徘徊在零值左右。
更为严峻的是，日本居民收入结构出现明显恶化，经济下滑、资产负债表衰退带来的劳动力市场需求相对于供给收缩的力度更大，而年轻人成为最主要的受害者。这使得劳动人口中，中产阶级大量减少，收入阶层分布向低层和高层移动，呈现出M型的社会结构。其结果是国民收入两极分化，80%的国民沦为中低收入阶层。
经济泡沫破灭，消费回归理性。到了90年代，日本经济环境发生明显变化，居民的消费能力和信心均大幅受挫，消费理念也发生变化，从追求满足效用，转向追求性价比。具体来看：
一是奢侈消费见顶回落。如珠宝首饰市场销售额、高尔夫球、滑雪市场规模同样出现了明显的收缩；
根据贝恩咨询的统计，95 年日本奢侈品消费占到全球奢侈品市场份额的 68%，但到了 00 年已降至不足 30%，15 年进一步降低至 10%左右。根据日本矢野经济研究所的 统计，日本珠宝首饰市场销售额曾从 80 年的 106 亿日元飙升至 91 年的 302 亿日元，但此后 30 年中持续收缩，目前已降至 100 亿日元左右。
作为运动领域的“奢侈品”，日本高尔夫球、滑雪市场规模同样出现了明显的收缩。日本高尔夫球市场规模在 92 年达到峰值 1.73 万亿日元，此后持续下行，降至 1 万亿日 元左右。受高尔夫球和滑雪用品市场收缩影响，整个日本体育用品市场也开始呈现缩小 的趋势，从 93 年顶峰时期的 4.56 万亿日元，探底至 11 年的 3.52 万亿日元。
二是传统消费低成本化。以零售为例，90年代以来，便利性更强、时间成本更低的超市、便利店，先后取代了百货店。在传统消费领域，高性价比的品牌仍然维持了可观的业绩，纺织服装行业中的优衣库就是典型代表。
百货店营业额在 91 年见顶下滑，并先后在 95 年、09 年被超市、便利店所 超越。目前百货店营业额已降至 6.5 万亿日元以下，超市营业额稳定在 13 万亿日元左右，而便利店营业额已达到 12 万亿日元。
4、市场表现：消费稳健增长，必需优于可选。
——同美国资本市场的情况一致，长期来看，日本股市中的消费行业，其股价涨幅也在市场中居于前列，和科技股交相辉映，而以银行、证券为代表的金融股和以有色、钢铁为代表的周期股表现不佳。
——但消费股内部的相对表现美日两国有所区别。虽然两国消费股内部均是医疗行业领跑，但对于美国而言，可选消费的股价表现要好于必需消费，而日本的情况则不然，以MSCI日本指数为例，其从1995-2018年间，必需消费行业股价年均涨幅2.7%，而可选消费行业仅有1.9%，日本传统消费行业并不失落。
——具体到公司层面，日本市值前100名的公司中不乏必需消费行业龙头，像花王、7-11便利店和资生堂等公司被广大消费者所熟知，而除去汽车的可选消费类公司市值占比低于必需消费类公司。
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从日本的三个消费时代看中国低线城市的消费机会

方正零售团队。2018
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1、在研究消费的时候，人口结构的变迁是一个非常重要的视角。日本人口和消费结构的变迁对研究我国消费趋势有一定的启示，但不能简单的对标，我国人口众多，消费呈现非常明显的分层现象，不能简单的用消费升级、消费降级来概括13亿人口的消费特征。人口系列报告之一的视角更偏一二线都市圈的产业结构、地价变化，这篇报告的视角更偏不同城市级别的消费特征。我们的核心结论是：
（1）一二线城市由于收入水平较高，商品消费的占比在下降，服务性消费的占比在提升，且消费呈现多元化、个性化（缺乏共性），市场相对成熟，竞争异常激烈，更多的机会来自教育、医疗、娱乐、外卖（便利店）等行业和业态；
（2）低线城市逐步跨过人均GDP 5000美元的门槛，商品消费需求明显扩大，很多品类的消费处于一个从无到有的过程，消费呈现比较明显的共性，企业的机会更多，投资标的也更容易寻找。
2、日本从战后至今，经历了消费的三个阶段。
第一阶段（战后~1974年）是经济增速8%以上，快速提升的收入使居民消费追求“大”和“量”，以小家庭为主要消费单元，家电等耐用消费品普及率迅速提升，适应家庭大量消费的连锁超市业态市占率从3.7%提升到8.7%；
第二阶段（1975~1995年）是经济换挡时期，单身人口占比提升，消费特征由量向质转变，追求高端化且个人化特征明显，日本的便利店在此期间销售额翻了10倍；
第三阶段（1995年之后）经济增长停滞阶段，收入出现负增长，适龄劳动人口占比下降，抚养负担加重，消费回归理性，无印良品和优衣库等淡化品牌、注重品质的品牌出现，以大创为代表的销售高性价比杂货的百元店业态迅速普及。
——消费回归理性，追求高性价比，淡化品牌强调品质。在80年代泡沫经济时期，消费者对名牌、奢侈品有较强的消费欲，而到了90年代经济危机后，在收入减缓和抚养负担增加的压力下，消费者对高价、炫耀性的消费热情减弱，却对商品的品质有很高要求，更加注重性价比，商家能否提供优质且价格便宜的商品成为其核心竞争力。
在此背景下，一批淡化品牌而强调商品质量的品牌出现：1980年西武流通集团下的西友超市推出了自有品牌“无印良品”，即“没有品牌的好东西”；日本迅销公司下的品牌优衣库也于1984年在广岛开设第一家门店，主要销售设计简约、实用性强、性价比高的成衣产品，让原本1万日元以上的羊毛衫卖到1千日元一件，其门店数和销售额在90年代迅速增长，其销售额在1996~2006年间的年复合增速达到22%。同时，一种低价位的杂货商店业态“百元店”（店内商品价格不超过100元），在80、90年代开始兴起，例如大创、Seria、Watts、CanDo等，其中的龙头企业大创于1977年成立，在泡沫经济时代却无人问津，但进入90年代，大创的收入迅速增长，从1998年的485亿元增长到2004年的3000亿元，年复合增速达到35%。
3、中国经济背景与30年前的日本相似，人口结构和20年前的日本相似，消费兼具高端化和追求性价比特征。
中国正经历经济增长中枢由8%下移的过程，人均GDP突破8000美元，食物支出占比30%，和80年代的日本相近。适龄劳动人口占比在2010年出现向下拐点，整体年龄结构与1995年的日本接近，有老龄化的趋势。消费特征方面，部分人口财富迅速积累，高端名牌化消费受到追捧，中国奢侈品消费占全球市场份额迅速提升至30%以上；同时，部分人口，如生活在大都市的年轻人，或人均GDP较低地区仍然面临较高的生活成本，高性价比产品仍然受到欢迎，例如优衣库、H&M、小米、拼多多等业态。
因此我国用户的分层也会带来需求的分层，允许京东、天猫、淘宝、拼多多这些平台同时存在。
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日本如何应对老龄化？产业机会是否意味着投资机会？

方正零售2018。https://mp.weixin.qq.com/s/Sl6k7_mK0OJxqYuG9iT1oA
本篇报告为第四篇，试图介绍日本的养老保障制度，并分析了日本养老产业中的上市公司日医学馆（日本介护服务龙头企业），公司50%左右的收入来自介护服务，而该项服务90%的收入完全依赖介护保险体系，虽然公司是营利性企业，但由于介护服务和民生息息相关，受到政府的紧密管控，具有半公益性质，因此公司的收入及成本费用极易受到政策改革的影响，整体盈利能力欠佳，股票的表现也并不理想。从公司介绍的数据来看，养老业务中护工与老人的比例大概是1：2.5，保育员与0岁儿童比例1：3，保育员与1-2岁儿童比例1：6。都属于人力密集型行业，而相对来说养老的社会负担更重，中国在应对老龄化的问题上需要未雨绸缪。
2000年日本介护保险制度实施以来，涌现了大量提供介护服务的企业，日医学馆是其中的龙头之一，公司提供的介护服务90%以上是介护险覆盖范围内的，包括居家型介护（工作人员上门）和居住型介护（养老院），2018财年公司介护板块的收入近1500亿日元，在日本的介护分支机构达1403家，月均服务老人超过14万。虽然公司是营利性企业，但由于介护服务和民生息息相关，受到政府的紧密管控，具有半公益性质，因此公司的收入及成本费用极易受到政策改革的影响，整体盈利能力欠佳，股票的表现也并不理想。公司的营业成本和费用结构中，人工成本分别占80%/50%，在介护人员日渐稀缺的情况下，人员成本的刚性上涨不可避免，公司需通过优化效率或开拓新的业务来改善盈利水平。
业务。
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从老龄化日本消费现状，看中国消费类公司下一个机会是……

华创证券董广阳2019。https://mp.weixin.qq.com/s/hpAULBRQhRMcu6jM6H7xiA
*日本企业的优秀，是被逼出来的
初到东京，当地导游就告诉我们一个难以想象的事实，一个小红瓶的养乐多，30年前是70日元，30年后还是这个价，只在2016年才略上调了一次。而皇居门口的金箔冰激淋，也是30年来一直保持着一个价。
这不是个别情况。尽管日本90年代收缩货币投放，但00年后也持续增加货币投放，然而通缩一直没改善，很多消费商品价格还是没怎么变。
更残酷的事实，则是人口变化，朝日的IR告诉我们，日本现在1.26亿人口，每年还在以40万的幅度在减少，预计2050年可能只剩8000多万人。
……
处在这样一个极端的环境里，如果对于曾经习惯了增长的公司和个人，将会怎样？必然是越来越多的企业耐不住寂寞，看不清前景，只有那些能够静下心来，把产品做到极致的人才能生存和发展下去。
所以，对我们调研的每一家企业，我们都肃然起敬，因为他们各个都是上万亿日元的收入，大都在这个环境里，被逼锻炼出了极致化的产品能力，国际化的市场开发，多元化的产业布局。
这里的优秀，都是逼出来的。
*消费类医药健康是下一个机会
由于日本相对有限的人口和国土面积，企业单一产品销售规模还是相对有限。在国际化以外，寻找合适的多元化业务是必然选择。
我们发现日本大型的食品饮料企业，无论酒类还是食品，几乎都会涉足医药健康。而手段基本是两类：一是通过自有技术外延，比如明治、朝日、味之素等在发酵技术领域的积累，做涉及发酵方面的医药研发；二是直接收购医药企业，比如养乐多等。
这一点与欧美的食品巨头有着明显差别，不论是美国的可口可乐、百威、卡夫还是欧洲的雀巢、达能等等，基本上战略业务还是在食品饮料主业，即使营养健康板块的布局，也主要是婴幼儿营养如奶粉或者老年营养如膳食补充产品，与辉瑞等制药企业有过交集。
这种差异，应该主要还是欧美企业在主业上拥有更广阔的人口和市场挖潜空间，其次是日本老龄化背景下医药产业集群化发展的机会。对于中国企业而言，目前还是更类似于欧美市场，在本业内可做的空间已经足够大，消费类的医药健康领域则是再下一个阶段可考虑的问题。
*什么才是消费品真正的护城河。
借助日本消费品企业调研案例，我们可以再展开一下。本质的提炼，简单又不简单。
资生堂的改革复兴历程给了我们典型的高端品案例。多年前我曾看过文章说中国化妆品市场被欧美市场垄断，因为雅诗兰黛、兰蔻等在营销上不遗余力，塑造了高端形象。
其实欧美品牌优势在美妆，而亚洲消费者真正更关注的是护肤。但是在这方面最具优势的日本品牌如资生堂等，长期保守的营销策略，使其丧失了大好机会。这次调研，让我看看到了一个完全不同的资生堂。
2014年起，具备可口可乐marketing 部门和美国MBA经历的大谷社长到任，开启了全面改革。而变革措施几乎是高端品的经典三板斧：
第一步，清理削减非盈利品牌，聚焦盈利品牌；
第二步，树立资生堂高端品牌地位，不断研发资生堂品牌高端产品，所有低档产品全部停用资生堂名字；
第三步，紧扣资生堂护肤卖点, 大力营销推广塑造高端护肤专家形象。
在国际市场，公司将原来派出去的日本员工大量裁撤，转而启用本地化员工；在顺应中国渠道变迁上，公司与中国阿里巴巴等合作开设网上销售，实现大幅增长。
这些改革的结果，便是公司销售额持续两位数增长，以至于近年原料都供应不足，无法及时满足需求增长，国际化比重持续提高，5年规划提前在2018年实现，为此制定了新的5年规划。
公司收入和净利率比翼齐飞，市值实现5年5倍的涨幅，而且目前看还将持续上涨。和A股白酒类似，作为主要满足精神需求的产品，其真正的核心竞争力或者说护城河，就是品牌，且必须用差异化塑造作为竞争策略。
而明治、日清、味之素等等，则给了我们另一个思考。作为满足基本营养需求的大众食品，其产品往往不是独家的，企业间大同小异，生产基地能够到处布局。品牌可讲的故事虽有，但满足精神需求相应的附加值还是很有限。
在一个产品和品牌差异化空间有限，对手众多激烈竞争的市场，靠什么胜出？根本上，就是品质保障下的供应链规模效应。
这个规模效应，体现在生产端，就是通过大规模生产采购，降低原料采购成本和制造费用分摊；体现在渠道端，就是通过密集分销和深度下沉，实现渠道网络的物流和推广费用分摊。这种规模效应优势，是不断循环递进的，规模越大，网络越密，其单位成本费用越低，同样品质下价格竞争力越强，从而市场份额越高，定价能力也越强。挑战则在于产能和渠道网络的规模匹配度对经营要求很高。
上述日本企业，无论在国内的产能布局还是渠道布局，都已经做到了规模化密集化，反而是到了关闭个别工厂的时候了，基本没有什么新进入者能挑战其行业地位。
在海外，这是两种情况，对日本企业自身而言，国际化也是其公司随着规模扩大，而可以将本国的研发、人工成本分摊，从而带来纵向发展商的规模效应；但横向看，在一些大众化产品上，日本企业在国外规模效应还明显不具优势，正在被更具规模效应优势的中国企业抢夺份额。
所以，判断一个消费品企业有没有竞争优势，能不能胜出，核心就在于看透企业应该构筑的护城河是什么，有没有足够聚焦投入，有效加大护城河的宽度。
有待深入挖掘的日本，相信空间无限的中国
国内消费企业现在所取得的成绩，仍然只是基于相对粗放成长的结果，精细化管理和战略式驱动才开始不久。
在规模上，日本家电销量曾经在家庭小型化、单身化的背景下，不断打破人们的天花板预期；日本速冻食品销售也在近年女性就业率不断提高的背景下，打破人们的天花板预期。
面包产业里，日本最大的山崎面包公司，收入达到600多亿人民币，而中国最大的公司桃李面包，尚只有40亿收入。毫无疑问，中国消费品仍将持续稳健增长很长一段时间。
在盈利能力上，日本企业相比中国明显的劣势，便是供应链规模效应远不如中国，以及现有人事成本压力远大于中国，以致于他们毛利率即使高于中国同行，净利率仍然落后许多。
典型如毛利率达到50%以上的资生堂、养乐多等，而家电、氨基酸、方便面等领域，日本企业在规模上基本都已无力与中国企业竞争，只能放弃中端和低端市场。
毫无疑问，随着中国龙头企业在体量和盈利能力上持续积累出更强的实力，高端化、国际化、多元化也必然是发展的终极路径，中国品牌的高光时代才刚刚到来。
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日本消费社会演变史——窥见未来20年的中国

京东投资部。2019/3   https://mp.weixin.qq.com/s/pEItEv4UUJUszm3AaRg3XA
研究美国，我们可以看到 possibility，但研究日本，我们知道如何将这些 possibility 变成 reality。
我在日本看零售企业时，有一种看到未来中国的感觉。所以今天我想探讨三件事情：为什么要学日本，要向日本学什么，以及怎么样去学日本。
展开来讲，我们通过看日本整个宏观社会和业态变迁背后演变的规律，来找中国未来零售业会有什么样的机会存在。然后再从具体的企业着手，去看日本零售业态出现一些结构性变革的时间点，将之映射到当下的中国，看有什么启发。
首先，我们为什么选择研究日本？有四个原因：
第一，日本面积小，民族单一，消费社会变化步幅相对整齐，是一个很好的研究样本，易于把脉络梳理清楚；
第二，中日零售商业模式的底层要素更有相似性。文化上的共通性无需多言，在社会层面上，中国一线及部分二线城市和日本的关东关西都市圈，在人口密度、城镇化发展水平上都很接近。整体上而言，20 年后，中国的人口结构也会非常接近于当下的日本；
第三，中国作为后来居上者，更应借鉴日本如何做到对于先进技术和商业模式的成功转化。我有个观点，研究美国，我们可以看到 possibility，但研究日本，我们知道如何将这些 possibility 变成 reality。日本的消费零售业师承于美国，70 年代把美国的便利店业态移植到国内，最后做到了世界第一。
第四，孙正义的时间机器理论。这也是他投资阿里的逻辑。在一个发达经济体里出现的商业模式，拿到一个新兴经济体里去运用时，就好像乘坐时光机回到了几十年之前，可以按照原来的逻辑再来一遍。中日的消费零售业更是如此。
（一）
日本消费社会变迁史，
可映射到中国各线城市的消费现状
日本零售业变化趋势的背后，其实是一些最基础的商业要素演进、互动的结果，比如人口密度、城镇化水平、人均收入等，这套“公式”有很强的通用性，而且这些变量随着时间基本呈线性发展。因此，如果未来世界上没有出现非常大的技术创新，那么，其他地区线下零售业演变的逻辑都会和日本比较相似。
但中国其实是一个地理和阶层分化非常复杂的国家，所以日本横向演变的业态变化逻辑，放到中国会纵向地映射到不同的城市里。
……
（二）
中国下沉市场解法一：
拼多多的终局可能是最懂零售的价值投资机构
针对中国下沉市场的解法，我要先讲两家企业。第一家是日本的折扣店堂吉诃德，我称之为“线下版拼多多”。第二家是日本的百元店大创产业，我称之为“下沉版名创优品”。
其实拼多多的出现已经验证了下沉市场对于低价商品的需求，但线下版拼多多和连锁 5 元店业态尚处于缺位状态。那我们就来看看，堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一？
我认为，尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场，但核心有两个点：一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大；二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力，堂吉诃德是一个好的参考样本。
……

（三）
中国下沉市场解法二：
类大创的 5 元店可能是中国县域经济的下一个破局点
中国下沉市场的第二个解法，需要学习的样本是日本的百元店鼻祖大创产业，我称之为“下沉版名创优品”。
这里要先讲一下名创优品，看它未能满足的中国市场是什么。
名创优品比 MUJI 的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高，你去东南亚会发现，名创优品的价格是大创的两倍，其实跟 MUJI 在 2005 年刚进中国的时候定位是一样的。所以，它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功，打的是消费升级的旗号，但问题是很难下沉。
我们知道，中国一二线城市的人均收入是三四线的 2-3 倍，名创优品的 15 元价格带在三四线城市难以被接受，但拼多多的定位又太低，在这之间就存在一个 5-10 元的价格真空地带。我觉得中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做，类似于大创的 5 元店（所谓日本的百元店，折合人民币就是 6 元左右），有可能是中国县域经济下一个破局点。
我们来看看日本百元店的进化史。
……
现在大创有 1400 多家工厂，SKU 在 7 万左右，上新速度是每个月 800 个 SKU。
大创在日本的加盟店很少，80% 都是直营店，而且有多种多样的门店类型，站内店、街边店等等，每个店都不一样。在门店管理上，比较值得一提的是，大创是一人店长制，其他都是兼职；它还会在货架的两端放一些主推商品，因为消费者去购物的时候，这里的注意力停留时间最长；以及如果商品出现滞销，大创就会调整它们的摆放位置。
这里我对比了日本的几家百元店的数据的特点，会发现大创的毛利在 30-35% 左右（估测，大创未上市），而且在 6-10 元这个价格带不会出现第二名；主打中高端女性消费的 Seria，毛利在 45% 左右，净利率高达 7%。运营效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占 10% 左右。
那这里就有一个问题了，为什么中国没有类似于大创这样的公司出来？
我认为，5 元店需要极强的供应链规模效应壁垒，大创 SKU 有七万多，其他几家也就两万左右，这就对供应链的整合管理能力要求非常高。其实大创的供应链基本在中国，也就是说他们中国的工厂一开始都被训练的很好，供应链能力很强，但问题是，中国企业缺乏供应链管理和整合的能力。
所以，中国下沉市场解法之二，就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。
（四）
中国未来新零售的展望：
7-11 的全渠道模式和日本的药妆店模式
讲完了中国下沉市场两个解法，接下来是我对于中国新零售模式的两个展望：一个是 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式，一个是日本的药妆店模式。
先来看 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式。
日本便利店大致经历了三个迭代阶段：最开始聚焦于解决用户时间和距离上的便利，之后进化到解决商品上的便利，最后是用户心理上的便利。如今的 7-11，已经是一个生活服务中心，而中国的便利店，目前还处在商品和心理上的便利之间。
7-11 推出的全渠道模式，就是为了满足用户心理上的需求和便利。不同于纯粹的线上线下整合，要做成理想的全渠道，首先要保证线上和线下都有足够丰富和高密度的货和场，然后基于此，和大量的顾客形成触点连接。
如果这样的描述太过于抽象，我们可以看看 7-11 是具体怎么打造全渠道的：
7-11 从 2005 年开始就进行各种业态整合，设立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外，已经有多种业态：比如有西武百货店，Loft 专门店，还有 Super market 和金融业务等。如下图所示，业态整合后的 7-11 ，已经形成了一个大的战略闭环。
反观中国，虽然近几年的新零售发展也很迅速，线上和线下渠道的融合已经成为一种常态模式。但这离 7-11 的全渠道模式，其实还有很大差距。
日本的便利店更像下面这一业态，当消费者需要进行购买决策时，要经历信息知晓、调查，购买和取货等环节，日本便利店就是根据这些消费者的需求，搭建足够多的线下场和货，进而去组合这些渠道。
场的密度上，7-11 日本有 2 万多家门店，已经可以从物理空间上实现最后一公里全覆盖。货的丰富度上，7&i 拥有西武百货，伊藤洋华堂，loft 等为它输送全品类各价格段的商品。在此基础上 7-11 每天还能和 2500 万用户形成触点。加上自身成熟的物流和金融服务等，已经离理想化的 omni 渠道越来越接近了。
而中国互联网企业在做新零售线下扩展时，其实依然还是站在卖方角度，给消费者推很多酷炫的商品，展现模式的独到之处，核心还是引流和转化，缺乏对消费者痛点和需求层次的考虑。
有人会问，日本的线下零售业那么发达，那最终线上线下谁会胜出？我认为在日本不存在线上和线下之争。7&i 并不是因为日本乐天的崛起而去发力 omni，其核心还是为了解决社会的“不安，不便，不满”的问题。
所以中国企业必须要面对的事实是，在线下零售基础设施水平上，中国和日本还存在巨大差距。中国未来的全渠道要想发展起来，绕不过这个问题。
对于 7&i 来说，如果当整个供应链系统和基础设施越来越智能化，覆盖掉日本当前较高的物流和人力成本，那么，7-11 就有可能成为世界上新零售模式最为先进的企业之一。这里我有个看法，中国的美团，或许有机会和 7-11 相对标。
接下来是我对于中国未来零售模式的第二个展望，是日本的药妆店业态，目前也是日本线下零售增速最快的一个业态。
日本官方对药妆店的定义是，以销售药品、化妆品和以健康和美容相关商品为中心的零售业态。
和中国一样，销售药品有很多地域和政策上的限制。在日本卖药，首先得有药剂师资格证，要想拿到直营店的授权，还必须在拥有资格证之后，到松本清等药妆店工作两年。因此，药剂师师资比较稀缺，这就导致日本很多药妆店相对来说比较分散。但也由于这种稀缺性，药品和化妆品的毛利往往更高，相较于便利店，药妆店也更有核心竞争力。
松本清是药妆行业里面，最典型的药妆店，因为它的化妆品和药品占比最多，高达 72%。从一开始它就定位为日本最便宜的药妆店，它的创始人曾经是千叶市长，有一定的资金库和知名度。在早期，松本清主要是通过补贴收获人气，当订单开始变多时，采购成本就会相应降低，自然实现盈利。
1987 年，松本清的一项革命性举措奠定了它在日本药妆店的地位。当时的日本，如果你没有生病，一般不会选择去药妆店，但是松本清在日本医药分离政策出台后，选择把门店的灯光调亮，大幅扩张商品的品类和 SKU，另外还增加了化妆品试用的自由度。正因为这一颠覆性创新，才有了现在的日本药妆店形态。
而松本清最吸引人的地方其实是它的店铺。它的定位是，一个最懂年轻女性，而且要让顾客不能产生抵抗力的店铺。在松本清上市之后，又做了很多创新和规模上的扩张，并积极探索新店型和新业态。比如 Beauty u 是专门为职场女性打造的线下店。
这里特别一提的是松本清的供应链。以前的药妆店，商品一旦出现滞销就很难退货，但是加盟松本清之后，它的直营门店和加盟商的库存是打通的，即使加盟商有一颗药品卖不出去，也可以和直营店互相调配库存。松本清目前已经连接了 4800 多万用户，占据将近日本人口的一半，而且 2018 年年底会员数已经突破了 2500 万会员。
这些会员其实就是松本清的数据库。从上图可以看到松本清做 CRM 的逻辑。他们会把会员进行消费层级或者区域分类，针对性地推送内容或者策划活动方案。比如松本清几乎 70% 的来自于外国游客的销售额都是由中国人贡献的，所以他们就会举办国庆节、春节等专题活动。
关于药妆店，目前在日本大家有一个趋势共识，“便利店+药妆店”有可能成为日本未来零售市场的最终胜者。
在社会老龄化加速的背景下，便利店和药妆店定位越来越相似，两个业态也正在开始慢慢结合，比如最近日本的 family mart 就收购了堂吉坷德 20% 的股份，推出了一个联合业态，增加药妆类商品占比，用以对抗松本清的跨界经营。
所以这里有一个问题想跟大家一起思考探讨，“便利店+药妆店”也会是中国未来的零售市场最终赢家吗？
最后用一张图来总结下中国和日本目前的差距，主要的差距体现在四个部分：新零售业态、下沉市场业态、生活方式业态和老龄市场，分别对应的不足是：商业理念和零售基础设施、供应链整合管理能力（上面讲的大创）、提案和设计能力，以及专业能力和基础设施水平。
【部分图表和数据】
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