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任何企业组织的成功，离不开其团队的卓越表现，更进一步说，是离不开领导者的团队管理水平。
把团队打造成敢打敢拼的“精锐部队”，是团队产出的保证，是管理者能力的最好证明，也是个人成长和组织成功的双赢。

那么，要如何管理好团队呢？掌握这十个团队管理秘诀，你的团队表现一定差不了。

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一、明确的架构
接手任何一个部门最重要的事情，是明确或重新调整组织架构。
架构的关键点在于：谁在什么位置，负责什么内容，也就是我们常说的岗位和职责，所谓“明确”的意思：
不允许两个人交叉负责！
也不允许集体领导！
重点是不允许有模糊的领域！
出了问题，清楚谁应该承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。这样可以避免团队“扯皮”现象，也能防止个人功劳被团队集体主义弱化，打击团队成员的积极性。
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二、明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。目标管理是团队管理的核心，他必须明确的指出这个方向，向全员传达。
这里需要区分“目标”和“指标”两个概念，指标是为了实现目标的，但指标却常常与目标为敌。
很多人喜欢把目标拆解成指标，如果目标是“森”，指标就是无数的“林”或“木”。时间久了后他就只记得指标，不知道目标，只记得“树木”，不记得“森林”。
另外，团队目标应该具有唯一性，相互冲突的多重目标会使团队成员感到困惑甚至迷失方向，最终造成团队的运营紊乱和效率低下。
如果这个没有做好，再优秀的团队也不拿不出好的结果。
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三、没有职权，就没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确委托了你的工作要求，就要明确授权和投入资源。否则，问题的责任不是他的，而是你的。
那么，如何进行有效的授权呢？这里提供了一个完整的授权支持机制。
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1、选择合适的人

被授权对象应该同时具备品行和才能，勇于承担责任，这就要求领导者要有识才能力，并健全招聘、培训和考核机制。最简单的办法就是预先评估每个人团队成员的技能和素质。
2、提供足够的授权
不要过分拆解任务，你只需要拆解任务的大纲，剩下的交由授权人去打理就好；
不要重复授权，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，重复授权会导致无人担责，责任也无从追究。
3、沟通清楚权责

提供明确的任务指示，被授权人需要知道该做什么，不该做什么，在什么期限内完成，不能模棱两可、雾里看花。切忌不要过分授权，大的权力还是要独揽，否则容易导致失控。

4、提供必要的帮助
授权不意味着你就完全退居二线，领导者应该作为“场外教练”了解项目的进度，对被授权者遇到的困难及时施于援手。
5、进行目标管理和考核

授权的同时也应该赋予责任，如果只让下属了解工作任务而没有目标管理，就容易失去主管能动性，难免会敷衍了事。

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四、可视化管理
团队规模上去了，最大的问题就是：你看不到问题。
但即使团队还小，组建一个可视化工具和流程组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些过程和结果的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。
而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确的响应。

五、扁平化架构

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做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
传统企业一般都是金字塔结构，职能划分为多个层级，最大的劣势就是工作效率低，增加上下级沟通的成本，信息传达不准确，容易引起管理层决策失误。
扁平化架构，可以缩短公司结构的通道和路径，中间管理层次减少，管理幅度就更大。由于信息迭代过快，互联网公司采用扁平化的组织的好处，为的就是能够第一时间获得市场数据，并且快速做决定，有利于提高工作效率。

比如Facebook公司，扎克伯格的办公室和员工的办公室是连一起的。根本没有自己独立的办公室。一家卓越的公司从细节上是可以看出来的，无论怎样调整，目标只有一个，就是减少公司内部的消耗，提高工作效率。

六、分节点做检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查，可以有效的管理风险。

管理任何事情都可以视为管理一个项目，项目管理的核心是管理过程而非结果，过程管理的关键是管控关键节点。

这在生产制造业体现的尤为重要，对关键节点的把控，可以满足生产精细化的要求，帮助产品更快的交货，获得更高的质量。
检查与信任无关，越信任越要检查，这是职责所在，也是对下属的保护。
同时，确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
七、下属要比自己更专业
术业有专攻，人的时间和精力都是有限的。大部分的管理者是因为业务能力出众被提拔成管理，但同时不要忽略，管理有可能还是组织能力最强的人。
如果你的团队对你越来越依赖，管理者成了团队能力的上限，这个团队就无法收获成长，无法为你分担。

这也是大部分个人能力很强的的管理带领的团队整体实力比较弱的原因。

所以，你必须要给下属成长的条件，通过团队内部培训，相互学习分享，提升团队的整体实力，甚至是领导潜力。这样可以形成“羊群效应”，把优秀的人才吸引到你周围。

八、合适的人做合适的事

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人并非不可改变，但在公司里往往成本上并不合适。
所谓的“有潜力”、“慢慢提高”很多时候都是一厢情愿，不是说公司不愿意花时间栽培，而是培养的时间也是隐形的成本消耗。
如果一个人已经是进入公司几年的的老员工，但在他岗位职责范围内的事情还是做不好，即使他在别的方面很有能力也是不适合的，最好的办法是把他换到合适的地方去。

九、要结果，不要借口

管理的大逻辑就是定目标、抓过程、拿结果。作为企业的管理者，不需要你亲力亲为去搞明白这件事怎么做，只需要明确这件事怎样可以达成，可以达成什么结果。

每一项工作往往只有两个结果：完成，或者没完成。
如果没完成，我想听的是损失如何？是否有弥补的办法？需要什么帮助？
至于你为什么搞砸了，中间有什么事故？不要急于汇报，其实这些事情事后汇报没有任何意义，只能作为复盘的素材总结。
十、不断改善
丰田精益模式的核心，即是“如何通过自我调整和持续改善迈向卓越”。
世界在飞速的变化，不确定性的时代，今天有效的方法，明天可能就失效。他不仅仅是高速制造业老板们该如何持续稳定地赚钱，更是教你一套如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。
丰田的不断改善是如何进行的呢？这5个步骤你需要知道：
1、目标状态是什么？
2、实际情况如何？
3、实现目标的障碍是什么？你目前要解决什么问题？
4、下一步的计划？（新的PDCA循环）
5、什么时候能够到现场去观察已经实施的改善？
总的来说，就是一个发现问题，不断改善的过程。把改善做到极致，就是标准，就是战略。

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