01
所有领导力技能有效的前提是：“我们正在做一件正确的事情”。错误的事情，从长周期来看只会摧毁领导力。而正确的事情即使非常艰难，它也会散发出微弱而坚定的正反馈，这是滋养领导力的源泉。所以，好的领导力需要拥有灰度思维，这是因为一个清晰的方向总是在混沌中产生，光明的道路总是从迷雾中脱颖而出。
02
决策之所以难，是因为它很少发生在对错之间，而是发生在大致对和可能错之间。甚至二选一的方案里两个选项的胜率，在事前看起来也是差不多的。决策的艺术，本质上符合贝叶斯定律。好的决策有可能产生坏的结果，是因为概率进入了负面波动区。成功的决策只会带来很小的优势，要想兑现胜利，维持长期视角非常重要。
03
要努力尝试把机会转化为成果，而不是困在解决临时涌现的问题里。企业的各种难题和内部矛盾，只有在发展中才能得到解决。存量博弈是内卷化的无解之路，跳出游戏看游戏才能超越游戏。不能把人和资金等稀缺资源用于捍卫昨天，而应该用于创造未来。系统地抛弃过去，用机会成本核算代替沉默成本核算，是建设未来的唯一途径。
04
成年人最渴望的奖励不是薪酬，而是成功，所以一定要招聘勇于接受挑战的成年人。对员工最大的福利就是招聘高绩效者与他们共事。在招募和淘汰上，企业的运作模式很像职业运动队：总经理，教练，队员。职业运动队的训练是为了胜利，要明白光有努力是不够的。成功的招聘始于放弃那些很有天赋但不适合的 “未成年” 候选人。
05
人力人员首先应该是一个业务人员，业务负责人首先应该是一个招聘专家。当组织在寻找解决一个问题的方法时，它本质上在寻找可以解决这个问题的人。清晰地定位问题，明确地定义岗位，识别和招聘最合适的那个人。所以，招聘和业务是互为因果的。招聘遇到困境，很多时候都是因为业务的症结没有梳理清楚导致的。
06
组织的使命不是网罗一群天才，而是要有机制让平凡人做出不平凡的绩效。需要一堆全才才能运转正常的组织，是一个糟糕的组织。让个人的长处变得富有成效，让个人的短处变得无关紧要，是组织存在的目的。组织建设上分工要明确，战略是高层指挥基层，战术是前方指挥后方。保持上下同欲，用奖励、晋升、解雇来体现公司的价值取向。
07
晋升者的窘境：组织总是把出色完成本职工作的人提拔到他不能胜任的岗位上。失败的公司都是源于它们的领导者不能够实现关键性的领导力转型，晋升者总是在熟练地做着下一个层级的工作。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司带来巨大的麻烦。在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。
08
在胜利中建立团队的坦诚文化，在失败中建立团队的信任氛围。坦诚的前提是打了胜仗，互相之间有了战斗的革命友情，这个时候容易做自我反思。在败仗中刻意追求坦诚，是反人性的，因为人们会陷入互相指责。建立信任氛围最佳的时机是暂时的战败，在组织低谷的时候更容易建立安全且深刻的关系。相反，胜利时的信任感是一种虚假繁荣。
09
管理良好的组织是无趣的组织，真正厉害的领导者没有可歌可泣的故事。英雄是需要危机的，而那些防范于未然的远见者，扼杀了危机，反而没有了传说。孙子兵法告诉我们，真正的胜利都来源于枯燥无味但又真正核心的 “基本面积累”。不战和等待是打仗的最重要环节，不折腾不作为，才能一战定胜负。防微杜渐、耐心等待的价值远远超过力挽狂澜、孤注一掷。
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