观 点 / 王建和   主 笔 / 婧娴 


Q1结束了,很多部门都在阶段性盘点业务,评估目标。
在这个过程中,有多少人经历了从定目标时拍脑袋,就这个数;
到誓师会时拍胸脯,包在我身上,一定能完成;
再到月中时拍脑门,哎呀,还差这老些怎么办;
到最后月底只能拍屁股,我也没辙了。
为什么会这样?
因为,定目标、追过程,它应该是道“数学题”。
但是,大家都在做“语文题”。
那到底该怎么定目标、追过程?
上个月,进化岛社群邀请了成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师,专门就这个话题为大家做了一期“闭门分享”。
今天赶在季度盘点之前,我来把它分享给你。
(本分享来自进化岛社群嘉宾闭门分享)

拆解——目标定在那里,策略却在空转
我们总说目标管理。
可是什么才是目标管理?
建和老师每年都会陪跑很多企业,其中不乏优秀者,但总会遇到一个共性的问题:
大多数管理者只会做语文题。
什么是语文题?
就是脑子里想出来的,而不是笔头下推演出来的。
推演,是做数学题的思路。
而目标管理需要的是这样的思路。
从定目标开始,每一个数字背后应该有另一笔数字做支撑。
这笔数字可以是组织人力资源、可以是宏观环境分析、也可以是客户资源。
如果把定目标、追过程看成打一场胜仗的话,这些数学演算好比沙盘。
先算而后胜,先胜而后战。
那具体该怎么算呢?怎么谋呢?
首先,一个前提。
目标没有讨价还价的余地。
所以等式的一头已然是个定量,要想办法配平另一头。
另一头,来自一笔一笔的订单累积。
订单,来自不同部门协同努力的总和。
有的负责新客户拓展,有的负责老客户维持;也有的是负责新产品在新市场的拓展,有的是负责旧产品在旧市场的渗透;还有新产品的研发和开拓等等。
闻道有先后,术业有专攻,公司不同部门有各自的侧重点和不同的市场竞争力。
部门间的差异,就涉及到资源的配分问题了。
再小的团队,也要考虑分配,也要好好盘盘资源。
出差,真的是必要吗?增加人力,真的是必要吗?工具购置,真的是必要吗?
用屠龙刀切西瓜,往往是很多公司的现状。
而要做到合理分配,就需要进一步拆分。
要实现100万的业绩,需要跑多少客户,要打多少电话,要拍多少视频,写多少条脚本,要写多少篇爆款文章等等。
步步拆分,人人尽责,才能真正地降本增效。
这些就是策略,就是目标背后的支撑。
没有策略,目标就是在空转。

盘点——留住存量资源,寻找增量资源
不论是带地推团队也好,带电话团队也好,带直播内容团队也好,本质上都是与用户产生链接。
而用户有新旧之分,有熟悉与陌生之分。
维系老用户,拓展新客户,是实现目标的核心。
所以,不论带何种团队都要做好客户分类。
建和老师分享了在阿里常用的MAN法则。
所谓MAN法则就是客户应该由钱(Money)、权力(Authority)和需求(Need)三要素组成。
钱,就是购买力。
权力,就是购买的决策权。
需求,顾名思义就是购买理由。
这三者缺一不可,才是合格的潜在顾客。
也是团队需要集中力量去发掘、维系的对象。
就像刘润老师之前在进化岛回答一位销售同学提问时说到的,一名合格的销售应该具备call-high和call-wide的能力。
call-high是要找到拍板的人,他才拥有真正的决策权。
call-wide是要让实际中真正使用的人,觉得好用、易用。
一名理想的销售,既要以call high为切口,也要夯实call wide的基础。
集中力量,优先攻克关键部分。
在此基础上,还可以进一步地将用户进行分类。
比如,阿里中供铁军就根据签单意愿依次分为ABCD四类。
A类客户,是有意向,产品可出口,有外贸团队,并且签单意愿在半个月以内的。
以此类推,B类、C类分别都具有前三项先决条件,但是在签单意愿上时间以此递推。
B类是三个月内,C类是半年内。
而D类就是既没有先决条件,又没有签单意愿的客户。
由于中供铁军是强销售性质的,所以它的分类依据也非常直截了当,以签单时间为依据。
因为它对目标完成的影响是最大的。
当然不同的公司都会有对应的分类方法和基准,但万变不离其宗。
一定要将有限的资源,用于对目标实现关联最大,最优先的部分。
而这对管理者来说无疑是一次考验。
虽然不常在一线跑业务,但你必须对客户了如指掌,必须对团队成员的能力了如指掌。
不但要对存量用户、潜在用户做合理分类和盘点。
更重要的是,还要知人善任。
知人善任,就是用合适的人打赢一场关键的战役。
巧取、智取、勇取,都是团队成员不同能力的表现。
管理者要做的就是,为他们创造合适的场景,指点合理的路径,提出合情的要求。
这样才能让策略真正落地,才能让目标实现。
比如,小王需要实地去跑客户。
你只有知道今天小王要跑多少客户,打多少电话,才能知道小王这个月500万是如何完成的。
比如,小李需要做直播。
你只有知道他这周有多少排期,早间场、午间场和晚间场分别场观多少、影响力怎样,才能知道小李这一周的转化率目标是怎么完成的。
全力以赴,只是一句口号。
完全信任,只是自我安慰。
必须把目标拆分到合理的时间节奏上。
必须把不同动作对应到合适的指标上。
拆分是支撑策略的核心。
但建和老师说,
他遇到的大多数管理者都不知道如何拆分、如何设定指标。
往往会按照平均值拆解。
一年的目标是600万,那半年是300万。10人小组的目标是100万,所以每个人的任务就是10万。
这样的设定看起来很幼稚,但它们真实发生在企业中。
为什么会这样?
因为他们没有真正弄懂业务过程,就想着要挥斥方遒。
不会写月报,也不会看月报。

精细化——管理要形成正反馈闭环
一切策略的核心,都要落到实际措施上。
就像一切沙盘中的演练,都要拿到实际的战场上比拼。
所谓的精细化管理,绝不是说说而已。
策略的落地就是措施。
措施不是简单地把目标分解成数字,而是要花时间和每一位下属讨论目标的实现路径。
只有把措施讨论清楚了,目标管理才到位。
你今天给团队成员定了每人100万业绩的目标。
不是简简单单地告诉他数值,而是要和他讨论如何实现100万。
你想到的策略是什么?他会遇到的问题有什么?
支撑这些策略的措施是什么?执行过程中可能需要哪些资源和支持?
清清楚楚沟通完后,达成共识。
团队对目标的信心,就来源于此。
很多时候,大家都会抱怨老板只会空画饼,说大话,定那些根本完不成的目标。
从而两头消耗。
这是因为你只让大家看到了远远的终点,根本没谈路径、也没有陪伴。
对他们来说,没有底层支持,没有具体方法,乱拳打在棉花上,白费力。
也难怪大家不理解。
建和老师讲到,
他常常遇到很多管理者与他抱怨,团队执行力太差。
很多时候团队的执行力不好,问题出在管理者自己身上。
是因为管理者自己在安排任务时,就没想清楚;在制定目标时,没有给到策略,没有给到路径。
今天管理者只有一二三条,说得清清楚楚,才能确保执行力。
用刘润老师的话来说就是,管理者要具备被一眼看穿的能力。
这才能确保团队的执行。
另外,我们刚刚提到了很多管理者不会看月报,不会写月报。
这就好比目标管理的闭环,少掉了最重要的一块。
有目标、有执行后,必须要有正反馈。
就像是大脑中的一块反应回路一样,通过一次又一次执行-反馈-总结的闭环,帮助团队成员养成“过程”习惯。
想要完成正反馈闭环,管理者就必须对整个业务流程、管理细节非常清晰,才能实现环环相扣的通路。
因为执行是有时间差的。
这个月的目标,到月底才有结果。
这个季度的目标,三个月后才能见分晓。
但是组织不能等,业务不能等,一旦出问题就像多米诺一样,等到月底再复盘可能就来不及了。
看平时,小张让他每天跑30个客户也都完成了。
但到了月底一盘发现,原本10万的目标,只完成了1万。
再回到日常工作的时候,会浪费大量的管理成本,而且可能也为时已晚。
这样的现象比比皆是。
复盘结果可能有时间差,但追过程一定是当天同步的。
怎么追当天的过程?
打30个电话,还是50个电话。
量不是问题,质量才是关键。
而衡量质量的标准,可能是转化率、可能是成交额等等。
抓住核心标准,可以借用仪表盘、看板等数据工具,知晓差距,及时迭代。
养成一眼看到底的能力。看不到细节,就抓不到结果。
从今天起,看月报、周报时,别再天天只盯着结果。
100 万,从月初到月尾天天100 万。
数值只是表象,路径才是内核。
苛求过程、释怀结果。
先从过程开始练起。

最后的话
管理是一套系统的体系,和无数的细节组成的。
定目标、追过程是一道数学题,环环相扣,步步推导。
光有方法,只是空谈。
没有拆解,何来策略?
没有细节,何来结果?
期待你和你的团队都能在实训中,感受到苦尽甘来的成就感,都能打一场酣畅淋漓的胜仗。
祝福。
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最后,王建和老师还将在进化岛社群中持续为我们带来给管理者的专题分享。
从如何定目标拿结果、打胜仗,到练强兵、带团队。
每一期王老师都将为大家拆解一个主题,讲透一项管理者必备素养。
期待你的关注。
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