张忠谋在这次演讲中首次分享了自己在台积电的唯一一份手写战略计划，此前这份战略被视作台积电公司机密，覆盖了从客户信任到订价策略等多个方面，近距离解析了台积电创办初期的经营策略和商业模式创新。
整理 | 芯东西
台积电能够在1987年成功创立，离不开张忠谋从TI带回来的经验以及在商业模式上的创新——晶圆代工。台积电能占有市场领导地位，成长到现在这样的半导体巨头，又离不开他在1998年创作的一份手写战略计划。本文是张忠谋最2021年演讲的精华集粹，主要内容是他60年职业生涯的创业和管理心得，enjoy：
在中国台湾玉山科技协会20周年庆祝大会暨论坛上，台积电创始人张忠谋发表了主题为《经营人的学习与成长》的90分钟演讲。
张忠谋1958年进入美国模拟IC巨头德州仪器任职，曾是德州仪器的第三号人物；1987年创建台积电，由此开创晶圆代工这一新的商业模式。
在此次演讲中，张忠谋分别分享了20岁读书、33岁-52岁在德州仪器（Texas Instrument，TI）、53岁-54岁在通用仪器（General Instrument）和54-87岁创建台积电的四段学习、职业经历，分别论述了经营管理人员需要学习、具备的能力。
他以自己的成长经历为主线，分阶段总结了自己在学习和职场中的心得和感悟。张忠谋认为，一家科技公司的管理人员，最好应当是技术人员出身，即使是技术人员出身也要不断钻研技术，这样才能领导公司前进。
通常一个CEO的工资是工程师的50倍不止，因为CEO会对公司的经营的影响比工程师更大。因此其需要具备技术、分清商品和客制品概念、行销、市场学、会计、订价、有说服力的简报、聆听、包容、领导等多种能力。
张忠谋也首次分享了自己在台积电的唯一一份手写战略计划，此前这份战略被视作台积电公司机密，覆盖了从客户信任到订价策略等多个方面，近距离解析了台积电创办初期的经营策略和商业模式创新。
以下是张忠谋演讲的全文实录：
今天我要讲的，是我的60年的学习与成长的经验。
有一个前奏，我20岁的时候在MIT上大学，假如看过我的自传，就知道MIT是一个非常枯燥无味的学校。
那时，我父亲送我大概50股IBM股票。因为我记得那时IBM的股价也已经差不多100块美金左右，所以50股是蛮大的礼物。
这个学习到什么了？有了这50股IBM，我一有机会就去看IBM的股价。几十年后，我听台湾一位财政事务主管负责人说：“大家要手上有股票，心中无股价。”我很尊敬这位财政事务主管负责人，但是我那时候想，他大概从来没有过股票。
因为我一有股票之后，就会常常看报纸上登载的股价，比如Wall Street Journal。还会仔细看IBM寄给我的季度报告。那时股东比较少，公司还会寄，现在就根本没有了。
通过看季报，我也知道IBM这样的大公司是怎么做的，同时也学会了P/E（市盈率）、P/B（市净率）。因为我想了解股价背后的东西。
黄金时间效力于TI，30岁让对手绝望
我24岁开始工作，第一份工作就在一家半导体公司Sylvania。Sylvania其实是一家相当有规模的公司，可半导体对它来说是一个新的事业，而且是不是那么成功的事业。
我在这家公司从24岁做到27岁。在这三年中我注意到同行业的Texas Instruments（德州仪器）做得非常好。我那时在波士顿已经住了9年，要做去德克萨斯的决定并不容易。
1、TI第一个华裔，在斯坦福激发真正的学习兴趣
我是TI第一个华裔。不过，我在TI倒是蛮顺利的，去的时候是27岁，一开始就立了相当大的功。因此他们就付费送我到斯坦福大学去念博士。我在MIT过得非常枯燥无味，斯坦福比MIT要有趣一点；MIT是给了我谋生的本领；斯坦福是我真正有兴趣去学习的一个学校。
2、认清台积电立身根本，以客户为根本
我33岁从斯坦福回到TI，TI就把我升作一个事业部的负责人。TI是按事业部划分，大家进入公司要认清楚，你的公司是按事业部划分还是按功能划分。 如果一家公司是是按事业部划分，那么让有前途的人做一个事业部的负责人是很好的训练总经理的方法。
可并不是每一个公司都能按事业部划分的，台积电就不能。1996年时，我是台积电的董事长，总经理是名叫down Rocks的外国人，已经做了5-6年了。他就想把组织架构按照事业部划分。我就说不行，因为技术总是在进步的，假如你把技术按照事业部划分，某某技术是这个事业部，某某技术是另一个事业部。那有的客户是各个技术都用的，它就要跟不同的部门来商量，那不好。而且比较先进的技术，可能过两年就不那么先进了，假如你把新的资源还投给它的话，这个是不行的。
我们当时的总经理还是跟我争，我就去说：“我们找麦肯锡。”这是我第二次用咨询。事实上，麦肯锡支持了我的想法，可是它找出了另外一个问题：“台积电的客户对你们不是那么好。”这个是一个很大的问题，这是我以前不是很知道的，后来我就想把它改进。
当然这是另一个故事，我们先回到TI。
3、CEO应当保持技术钻研，2015年结识帕特·基辛格
在TI，我之后做过好几个事业部的负责人，最后的一个事业部就是全球半导体，当时有4万左右的员工，从33岁做到52岁，我的黄金时代都给了TI，但我学到了很多很多。
学到了什么东西？首先是技术。我发现自己即使是技术出身，也要继续精进技术，这个很重要。而且我可以说，在科技事业里要当好CEO，最好还是技术出身。英特尔的新任CEO帕特·基辛格就是技术人。而之前几年英特尔的几任CEO都不是技术人，他（ 基辛格）就说那怎么能做得好。当然他这句话我觉得讲得有点太偏，我每一个英特尔的CEO都认识，包括这个家伙。
5年前我就认识他，他那个时不在英特尔，在VMware。他来看我之前，先写一封信给我，说他以前在英特尔做了30年，从18岁做到48岁，离开英特尔，现在在VMware，要来看我。我们见面后，我先问他，VMware是什么样的公司，因为我真的不知道。他就在15分钟之内告诉我，解释VMware什么公司，解释的很好，我就知道这家伙是个人才。
这就是“有说服力的简报”，其实有说服力的简报，有一个花招。这个花招就是你自己要相信在简报什么东西。我第一次演讲是在TI，我就很焦虑，因为从来没有经验，就请教我在TI的boss：我应该怎么讲，讲什么题目？他就直接给我一个建议：“talk something you know！（说一些你知道的）”所以到现在为止，我always talk about something I know。
所以我刚才讲，技术是蛮重要的，而且一个科技事业，看起来CEO恐怕还是技术出身的来做比较好。假如不是，CEO要精进学习，即使是技术出身也还得精进，因为技术是一直在进步的。
4、商品、市场、会计、定价
接下来讲商品与客制品，你是制造业的，你是负责生产的，归根到底要产出产品。商品的定义是什么，我的朋友Michael E.Porter是哈佛的教授，他下的定义是：只要两家公司做相似的东西，就是commodity（商品）。
More than one competitor，只要两家公司制造同一个非常相似的东西，就是commodity。客制品就是只有你一家，你要搞清楚，你在做什么。如果你想多点客制品，那就是策略问题了。
行销，非常重要，尤其想我这样技术出身的人。我会非常重视行销，会去关注客户，假如你是做商品，看客户没什么用，客制品必须看客户，有用。而且你要非常高频率去看客户。
市场，你必须知道整个市场的变化。会计，下一个就是订价，因为订价非常重要，CEO通常是比普通的工程师收入高50倍，甚至会更多。所以为什么他能挣50倍的钱？我就告诉他，因为profit，公司的profit是price、minus、cost，有的时候要1000个工程师才能减1% cost，可是CEO有定价的权利，可以把price订高1%，就抵1000个工程师降低1% cost量的作用。
当然，定价并不是那么容易，假如是你卖的是商品，根本想都别想。决定权并不在你的手中，这是由竞争者和市场决定的。
但是客制品有一点空间，虽然不大，但是有。这个空间在哪里，是市场，跟客户、行销有很大关联，非常重要。
5、策略和商业模式更加重要，在TI让对手绝望
温斯顿·丘吉尔曾讲过，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉尔领导世界，但是世界跟随他自己）。他这是很幽默的话，但也凸显了领导人的定义之一。领导人两个要素，第一要有人跟随，第二你要知道从哪一个方向走。这并不一定是一个好的领导人定义，这是任何一个领导人的定义。因为你要是不知道哪一个方向走，一开始支持你，跟随你的人也慢慢不会跟随你了。当然，好的领导人既有人跟他，又知道对的方向。
策略，我特别用红字，因为我觉得别的都是非常basic的，策略高一层。
这是我在TI时用的策略，日期是1974年2月，几乎50年以前，《TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang（张忠谋带领下的德州仪器继续降低TTL价格）》，这个是我的策略。
事实上，这个策略非常成功，为什么是Continue Cutting Prices on TTL（Transistor-Transistor-Logic，晶体管-晶体管逻辑电路 ）？。TI那时的市场占有率很高，几乎50%，但我们还是有很多竞争者。不过我们有learning curve advantage（学习曲线的优势），其实这是我在那个时候很多策略的基本，我们的learning curve领先60%、70%甚至80%。
杰克·韦尔奇，从1981做GE的CEO一直做到2001年。他是learning curve的信徒。GE有很多事业部，他对自己手下的高管说，一定要在5年当中变成你这个领域的No.1和No.2。假如做不到，公司就砍掉这个领域的事业部。这是learning curve的一个结论。
在那个时代，半导体的毛利率在50%以上只是基本，而TI的毛利率是40%，并不高。因为要很多钱来做研发，即使你的毛利率有50%，你的ROIC（资本回报率）也并不高，这个简单算一下就能发现。
那我毛利率已经不高了，为什么还要降价，因为我的策略就是要你们绝望。因为TI已经就已经拥有最好的成本控制，却只赚40%，你要达到同等质量就只赚20%。我继续降价，还有learning curve的优势，那竞争对手会发现他没有希望的，只能放弃这个领域。
台积电以客户为主
揭秘唯一手写策略
1、确立台积电以客户为主，最崇拜的商业模式是星巴克
结束了在TI的职业生涯，我在 General Instrument待了一年。54岁时，我创办台积电。
创业时员工数是120人，到我退休时大概5万人左右。创业时我已经不需要学basics了，因为这些我已经在TI历练出来了，更重要的策略和商业模式。
在金字塔中，basics在基层，策略比较高，商业模式更高。不过，商业模式很少有人有机会去动，因为你必须成为一个founder，才有机会对商业模式进行创新。事实上，商业模式是台积电最重要的一个创新。
台积电的头120人都是从“中国台湾工研院电子所”来的。他们疑惑，你说你是不同的商业模式，不也就是IC么？我们之前就做IC，这有什么不同的？
但是，这是一个很大的不同。台积电的商业模式以客户是谁为定，不是产品是什么而定。台积电的客户就是半导体公司，而不是计算机公司等。
台积电的商业模式是半导体制造服务。其实在上世纪80年代，我刚开始创业时，还没有Internet，那个时候我最尊敬的商业模式就是星巴克。如果你说星巴克也就是一个咖啡馆，那你就错了。它把一杯咖啡从3毛4毛钱，涨到2块5（以美元计算）。它的business model，不是服务普通的喝一杯3毛4毛钱咖啡就走路的人，它的客户是懂得享受生活的人，you know that？我非常佩服它。
台积电定了半导体制造服务这个商业模式后，要有一个strategy，这是我30几年，在台积电唯一手写的strategy。这个策略当时是保密的，现在已经过了20多年，所以我可以把这个公开。Measurements（衡量标准）有很多啦，这个是一个abstract（概要），我把这个relevant（相关的）的拿出来给大家看。
台积电的Measurements，第一，定期独立进行客户调查。我们专门找了一个customer surveys的公司调查，它是第三者，不代表我们，跑去看我们的customer。
第二，Direct customer feedback and satisfactory handing of customer problems（直接的客户反馈和满意的客户问题处理）；第三，Financial performance（财务表现）；第四，Share price（股价）；第五，Market share（市场份额）；第六，Financial & mass media reports（财经及大众媒体报道）。
这就是台积电的Measurements，成功不成功就看这个strategy。
2、台积电策略衡量尺度：Satisfying Customer Needs（满足客户需求）
客户需要什么?下面的列表应该涵盖大多数需求，但每个客户的优先级往往是不同的:
(1)Technology that allows the customer to out compete, or at least be competitive with, his competitors（我们的科技使客户在竞争中胜出，或至少拥有与其竞争对手有竞争力的技术）.
(2)Flexibility in TSMC’s ability to respond to demand（台积电应对需求能力的灵活性）.
(3)Low price（低价格）.
(4)Short cycle time from tapeout to finished production wafers（从成品到成品的周期短）.
(5)Quality & reliability（质量和可靠性）.
(6)Design services to help customer to outcompete, or at least be competitive with, his competitors（设计服务，帮助客户胜过竞争对手，或至少有能力与竞争对手竞争）.
(7)Seamless communications with TSMC（与台积电的无缝沟通）.
(8)Turn-key services（交钥匙服务）.
(9)Protection of customer’s proprietary information（保护客户专有信息）.
(10)Instant efforts and solution of any problems that may crop up（立即努力解决任何可能出现的问题）.
(11)Partnership attitude and behavior on TSMC’s part（台积电的合作态度和行为）.
这些没什么新的，新的在后面一张。
TSMC’s strategy is to be clearly superior to competitors in all above except（3），in order to earn a premium on（3）。（台积电的策略是在除低价以外的所有方面都明显优于竞争对手，以赚取溢价）
Do You remember what（3）is？Low price。We want a premium on Low price，we want to have the higher price。（你知道3是什么吗，是低价，我们希望获取更高的价格）
Our pricing strategy is to obtain a premium，but not lose the business（我们的订价策略是获得溢价，但不想失去业务）。
第二，To execute this strategy successfully, it’s essential to have an excellent relationship with the customer. The benchmark of that relationship is to have the “first and last look” with the customer（成功执行这个策略,要有一个良好的与客户之间的关系。这种关系的基准是是否与客户有“first and last look”）.
有多少人了解“first and last look”是什么请举手，我不会去解释给你们听，如果你还不知道，现在知道这个太晚了。（这里first and last look应当为台积电应拥有“优先看价权”和“最终看价权”即优先进行谈判协商和具有最后一次谈判协商的权利，需要和客户保持良好的关系才可拥有）
我们可以用一次性的“缓冲”交易灵活定价，但为了对其他客户忠诚，当一次性的“缓冲”交易提供给一个客户时，应该向他在同一领域的直接竞争对手提供类似的交易。
这个是how you earn customer trust（如何赢得客户的信任）。再下一个，还有Organizing To Be a Marketing & Service-Centered Company（成为一个以营销和服务为中心的公司）。
每个员工都是公司的销售人员，他（她）当然是专业工程师、会计、主管等，但他（她）同时也是公司的销售人员，这个是Organization的一个必要。
上层管理人员（约38岁或以上）除了是优秀的销售人员和专业人士外，还必须是优秀的商人。如果他们不是，他们应该训练自己或被训练成这样。
现在这阶段我想台积电要有一千个人左右除了是优秀的推销员和专业人士外，还必须是优秀的商人。
必须建立一个世界级的企业营销部门。这个部门的职责比传统的更广泛。
最后，Desired Quantitative Results（期望的量化结果）。记住，这是1998年定的策略。
(1) 可持续的股本回报率高于20%。
(2) 成为世界上最大的代工厂商，与第二大代工厂商的收入比例至少是2:1。
(3) 2010年的收入为100亿美元。
实际上，2013年的收入是130亿美元。所以这是一个非常成功的策略，也是一个非常成功的商业模式。
好了，就到这里，非常感谢。
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