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作者/张丽俊
来源/张丽俊(ID:zhanglijunCherry)
很多人问，在工作场景下，如何判断一个人是否优秀？
我认为，绩效最能衡量一个员工是否优秀。
但很多管理者不理解，今天我们一起来探讨一下这个问题。

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用绩效，衡量一个员工是否优秀
我们先来看看，这3个管理的常识。
1.苦劳VS结果
在公司，经常听见这样一种说法：
我没有功劳，也有苦劳啊。
虽然我没有创造出什么大的成绩，但我也流过汗，必须给我多分钱。
团队的奖金都是有限的。
如果给有苦劳的人多分，那些贡献大的人就会少分。
也就是有苦劳的人，占了贡献大的人的便宜。
太不公平了。
任正非说，苦劳就是无效劳动，无效劳动就是浪费。
我很认同。
2.态度VS结果
问一个问题：
一个部门有两个员工，干的都是一样的工作，但甲下班就走，乙每天来得早、走得晚。
他们俩谁更优秀？
很多管理者会认为乙更优秀，因为乙工作态度好。
实际上乙真的比甲优秀吗？未必。
因为干的都是一样的活儿，而甲在工作时间就完成了工作，说明他更胜任这一份工作。
态度不一定产生结果，但结果一定能够体现态度。
而且有的人态度好，很可能是伪态度。
表面上看他在加班，但你扒开他的过程看。
实际上，工作时间他在摸鱼，一到下班的点，看工作做不完了，才开始做手头的工作。
如果管理者用加班来衡量一个人是否优秀，最后就容易演变为形式主义。
到了下班时间，大家都不走，但也没有工作，而是坐在工位上磨洋工。
最后大家走得越来越晚，业绩却没有什么增长，就变成了无意义的内卷。
3.人品VS结果
人品非常重要，无论是招聘，还是提拔，都要重点看一个人的人品。
一个人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。
但他如果只是人品好，却不出结果，可能对公司来说，是一个“好人”。
所以在人品好的基础上，还要看他的贡献。
再回到这个问题本身：如何评价一个员工是否优秀？
答案就是绩效。
先看绩效，然后再去回溯他的过程，去看他的态度和价值观。

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绩效管理，帮助下属完成绩效
绩效很重要，而管理者的其中一项责任，就是帮助下属完成绩效。
绩效管理，就是一个很好的工具。
该怎么做？一个完整的绩效管理有四个流程。
1.设置目标
首先要设置一个清晰的目标。
1）达成共识
这个目标既要自上而下也要自下而上，双方就目标达成共识。
为什么？
因为没有共识，这个就不是他的目标，而是你拍给他的目标，这时候，目标很难完成。
孟子说：“非不能也，是不为也！”
什么意思呢？就是说，并不是他做不到，而是不愿意去干。
因此，一定要沟通到位。
所谓沟通到位，就是要让他知道以下这4点。
--为什么要做这个目标？
--目标做好，你能得到什么？（芒格说：你要说服一个人，要诉诸利益，而非诉诸理性）
--完不成会有什么问题？
--具体该怎么去做？
达成共识，解决的是态度的问题。
2）跟踪辅导
定了目标后，在执行的过程中，管理者还要检查。
如果你没有追过程，当员工遇到问题的时候，你根本不知道，你也无法给予他相应的帮助和辅导。
很多时候，管理者批评下属做得不好，但下属不认，问题就出在这两点上。
因为你没有就目标没有达成共识，他认为这是你的目标，跟他没关系。
你也没有做得好和干的差的标准，考核不清晰。
而且作为管理者，你也没有辅导，这时候你说他干得不好，是非常主观的，没有说服力。
而辅导，解决的就是能力的问题。
2.绩效考评
达成了共识，也有干得好和干得不好的标准，过程中也有辅导。
到了时间节点，就要根据员工的表现做相应的评分。
双方就分数达成共识，这也是对之前一段时间工作结果的评价。
然而很多公司，就停留在了这一步。
先是员工给自己打分，HR再给员工打分，最后老板打分，紧接着分钱，把奖励一发就结束了。
如果只是到了这一步，那么就单纯是绩效考核。
没有起到绩效管理真正的作用，没有培养和发展员工。
3.绩效面谈
打完分后，就进入了绩效管理中最重要的一个环节，绩效面谈。
要根据得出的评分，进行深度的沟通。
在执行目标的过程中，在你追过程的时候，你已经记录了很多关于他的管理案例，再结合你的工作数据进行分析，对员工进行反馈。
当你有案例有数据，这时候，他知道你不是在针对他。
而是为了帮助他成长，就不会有逆反心理，能欣然接受你的反馈和建议。
4.设置目标
当复盘完了，就要产生新的行动计划。没有改进计划的复盘，等于没有复盘。
在下一个月或下一个季度中，该如何去改进，怎么去提高，从而设定新的目标。
这四个步骤，最终形成一个完整的闭环。
辅导，是贯穿始终的。
辅导的目的，是为了培养和发展员工，帮助员工完成自己的绩效。

那些做得很差的公司，只注重考核结果，很容易变成形式主义。
最后，如何衡量一个员工是否优秀？
就是绩效。
通过绩效管理，可以帮助员工持续进化，一直走在卓越的路上，团队也将越来越有战斗力。
©作者：张丽俊，ID：zhanglijunCherry，转载请联系授权。
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