专访 | 低度酒困局下，这个品牌不烧钱GMV还翻5倍？

作者 | 楚晴

“让人成长的从来不是苦难，而是在苦难中习得应对的能力。”

这句话摘自著名学者刘擎近日发布的一期视频，短短几天，10 分钟的内容收获了百万播放量，广大网友的心声可见一斑。

某种意义上，疫情带来的“苦难”确实放大了品牌经营战略上的不足。以酒水赛道为例，2022 年，低度酒新品牌相比前一年融资数量锐减，多数融资事件金额仅在百万元级。相应地，不止一家低度酒新品牌发生了经营危机，包括线下渠道动销困难、经销商回款周期长、预算吃紧等等，以致后续增长乏力。

而与此同时，一个成立仅两年的新锐潮饮品牌 BLUE DASH（布鲁大师）悄然进入更多人的视野。

BLUE DASH 主打产品包括 15 度零糖利口酒系列和 5 度零糖苏打酒系列，品牌在去年全年实现近 1 亿元销售额，单月最高销售额超 1500 万元，和 2021 年同季度相比实现了约 5 倍增长，基本完成了从 0 到 1 的跨越。

这个诞生在疫情之下的全新创业品牌，究竟是怎样扛住压力，并且快速成长起来的？本次，刀法对谈了 BLUE DASH 品牌创始人 Neil，聊了聊他们如何在特殊时期切入潮饮细分赛道、如何面对线下渠道博弈，以及如何顺势而为，优化品牌营销思路，归纳出如下几个要点：

面向年轻人做酒类创业，要充分运用社交 APP 的“金字塔逻辑”
线下消费品市场不存在“零和博弈”，靠烧钱换流量的做法并不明智
新锐品牌和渠道关于定价权的博弈至关重要，往往一次妥协会引发连锁反应
保持创新精神，是新锐品牌做内容营销的自我修养

定位夜场，用社交 APP “金字塔逻辑”打出品牌势能

长期以来，「酒」在人们心目中一直是比较传统的类目，大经销商、线下主流零售渠道牢牢掌握着市场话语权，这点在之前《疫情之下的 40 岁：被迫转型后，我在抖音代播月销千万 | 操盘手自述》一文中也有所体现。

BLUE DASH 为什么会选择在这时候挑战如此传统的赛道？品牌差异化竞争力又从何而来？

1、为什么做酒：C 端+B 端共同变革，孕育新机会

Neil 告诉刀法，在创立 BLUE DASH 之前，他和品牌联创 Pudi 都是资深的潮饮爱好者，主观上来说，这份热爱是创始团队的最初动力。

Neil 有着多年管理咨询和风险投资经验。他注意到，2018 年之后，国内经济进入平稳“软着陆”的状态，整个经济增长趋于平缓，人们也从爆发式、炫耀式消费，慢慢回归理性，年轻人的消费话语权在逐渐上升。

C 端消费特征的变化直接影响到 B 端决策，以线下夜店及酒吧为例，此前经营方案会往高端和高客单价方向去做，现在则要考虑相对性价比更高的产品，这也给 BLUE DASH 推出面向 Z 世代、高颜值易饮的酒类单品提供了契机。更直观的是，疫情因素重构了酒水线下渠道多年来的不变格局，不管是餐饮、夜店还是便利店，店铺迭代频率变得更高。

BLUE DASH 产品图

C 端客群和 B 端渠道都在“大换血”，Neil 和 Pudi 在这个看似一成不变的赛道，发现了酒水消费创新的机会，一拍即合创立了 BLUE DASH。

2、重新解构酒：特殊消费品，气氛助燃剂

不同于市面上许多强调历史底蕴、工艺的酒类产品，BLUE DASH 的品牌定位是“气氛助燃剂”。在品牌构建的语境下，酒这种消费品的特殊性体现两个方面。

一方面，消费者之所以买酒，买的其实是“解决方案”，而“解决方案”基于各种场景，比如同事聚会、老友相逢等等。和人们去便利店买汽水不同，酒的消费逻辑比较特殊，在特定的场景下，消费者第一优先级往往是情绪价值（比如喝得开心、拉进关系、忘却烦恼等），定好这个目标后才会去选择具体的渠道（酒吧/夜店/KTV/餐厅......），最后在相应的渠道选择可以买单的产品。

另一方面，酒具有很强的社交属性，统一决策的优先级高于个体决策。什么意思呢？设想一个情景，办公室下午茶，大家可能自选咖啡、果汁或者奶茶，而在这些品类中，又可以自行决策买哪个品牌——但酒不同，我们经常会遇到“来今天兄弟一起喝一个xxx酒”，但很少会遇到“兄弟一起喝拿铁，不喝就不是兄弟”这种。酒更基于人的社交网络和社交权重，大家喝什么酒和谁组的局、酒量好坏、甚至性格的外向程度都有关系。

基于以上决策模型，BLUE DASH 提出以做社交 APP 的逻辑去做品牌：先吸引一群种子用户，再通过种子用户强有力的社交链接，一点点破圈影响到大众圈层。

BLUE DASH 将这套做法概括为“金字塔逻辑”，在第一阶段，品牌选择从高端夜店渠道切入市场，牢牢抓住 1% 的核心人群，到第二、三阶段才会纳入一些连锁酒馆、餐饮便利店等渠道，辐射到 9% 的夜生活人群以及 90% 的大众人群，渠道和人群之间相互呼应。

和社交 APP 的活跃用户类似，BLUE DASH 的种子用户有如下特征：对新事物比较包容、会玩、有较强的消费力、颜值较高、社交影响力较强等等。

“我们刚开始不去主打便利店和餐饮，其实回过头来看，我们也少走了许多弯路，因为大众消费者之间是很‘散’的，你很难在这些泛人群中形成社交链接。”Neil 说。

对种子用户画像和核心渠道的精准判断，BLUE DASH 甫一上市就抬高了品牌势能，也为后续品牌在泛人群市场铺货、提高渠道动销打好基础。

线下消费品不是零和博弈，持续烧钱不如搞定渠道

《渠道是管理的第一本书》指出，渠道决策亦体现了品牌的战略高度，品牌通常要考虑两个问题：

终端客户是否是我做出渠道决策的出发点？我是否考虑终端客户期望通过什么方式来购买我的产品？

在品牌战略层面，BLUE DASH 已经初步回答了上面的问题。而稳固的渠道是线下消费品的重要护城河，那么年轻的 BLUE DASH 是怎么实现的？

Neil 认为，BLUE DASH 之所以能比较顺利地推进线下渠道建设，一个很重要的前提是避开了新锐消费品创业的常见误区：烧钱。“在我们看来，互联网的底层精神并不是烧钱，而是坚持长期主义。对于能够快速形成规模效应的互联网企业来说，它们烧钱以牺牲短期利益换取长期的市场份额，这是没有问题的，但线下消费品不是这种‘零和博弈’，你不可能通过烧钱形成‘垄断’，让用户只用你的产品。”

BLUE DASH 团队相信，更多时候，品牌经营好渠道网络，维护好自己的客群，看长线比看短线更重要，“我们要的也不是形成行业垄断（这并不现实），我们更愿意牺牲掉短期不健康的增长，换取更长期、稳定的价格体系和渠道网络。”

Neil 观察到，去年很多品牌会陷入“乱花钱”的两类困境，一类是在品牌层面，当品牌的渠道网络不能覆盖大部分地区市场，用户知道这个品牌却买不到产品，那么签代言、影视剧植入只能变成过早地透支预算；另一类是在渠道层面，如果没有很好地控制进场费、关注各渠道的产品利润率，就会导致渠道的投入产出比（ROI）不健康，生意也很难继续。

在确定 BLUE DASH 2022 年的主要工作是打通全国渠道网络之后，销售团队按照“金字塔逻辑”，结合业内门店信息梳理出具体合作方，有针对性地进行各个击破。一般情况下，新门店由于自身也有合作诉求，品牌进场相对容易，在 BLUE DASH 的洽谈过程中优先级更高。

具体实施中，团队先从地理上将全国划分为华南、西南、华中、华东、华北以及西北 6 个大区，在经济发展、饮酒存量、年轻人活跃程度等指标上，进一步划分为华东+华南、华中+西南、华北+西北三个梯度。“我们优先做的是第二梯度，从华中的武汉、西南的成都这两个城市入手，试点完成后再推进到其他四个大区。”

BLUE DASH 一开始并没有落地北上，而是选取了中间档的城市进行试水，这当中也有一些考量。

以武汉为例，品牌认为，武汉地处华中，交通方便、人流量高，是典型的新一线城市，和北上等特殊城市相比，前者商业模型的可复制性更强。同时，武汉本地大学城很多，年轻客群资源丰富，且经历过 2020 年的管控，市场已经相对稳定，短期内集中爆发疫情的概率相对较低，综合来看是比较稳妥的决策。

合作洽谈中，BLUE DASH 坚持统一的价格体系，对所有的客户采取统一公平的渠道政策，即使对方是全国 TOP 级别的夜店集团也不例外。也只有这样，才能走得更长远。

“对方可能会希望向你要更低的价格，可如果他销量一般还要低价，其他渠道就会觉得不公平。假设我们很早妥协了，确实可能换来一些销量，但价格体系就乱了，继而引起渠道体系的连锁反应，所以我们宁可等，直到随着品牌力的提升，对方能够慢慢接受我们的一些方案。”Neil 说。

当价格体系透明，整体合作风格比较偏互联网化，跑通的商业合作模型也更容易快速被复制。到 2022 年年底，BLUE DASH 线下核心渠道终端已达 3000+，其中 8-9 成的数量和销售额均来自高端夜店。

Neil 分析，按照“金字塔逻辑”，去年 BLUE DASH 已经打通了“塔尖”的部分（以高端夜店为主），核心用户会将品牌力带到泛夜生活场景和之外的地方，形成“向下兼容”，所以在 2023 年，品牌重点是整个生活场景（KTV/小酒馆/live house 等等），并且基于一些表现比较好的区域，推出不同的 SKU 以匹配不同场景，包括已经发布的罐装、小瓶装以及待发布的新产品线等，实现零售、餐饮等渠道的渗透和覆盖。

从“元宇宙”到“日夜联动”，新营销看的是创造力与契合度

2022 年，BLUE DASH 在加速打造渠道护城河的同时，落实了品牌端 100+ 个大大小小的动作，其中两次“元宇宙音乐节”曝光量达数千万，数据表现可圈可点。年底，品牌落地武汉的“布鲁大师气氛实验舱”主题快闪店也在社交平台收获了一定的口碑。

以“元宇宙音乐节”为例，潮饮和音乐有着天然的高契合度，BLUE DASH 原计划在线下举办自己的音乐节，后来受疫情影响换成了线上。考虑到活动性质要符合品牌调性且要有创新意义，BLUE DASH 选择了“元宇宙”元素。

BLUE DASH 两次“元宇宙音乐节”战报

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在品牌看来，“元宇宙”不是严格意义上的全新概念，而是一种形态和新的交互体验，其实让活动形成社交传播的重点在于内容质量。为了将内容做扎实，BLUE DASH 邀请到国内数位百大 DJ 和优秀的音乐人，同时也在舞台特效和交互体验上做了些特别的设计，比如观众可以“腾空”、“飞行”等等。Neil 解释：“既然这是一个线上的音乐节，你就应该给大家带来在线下实现不了的体验，否则观众为什么不去线下呢？”

经过像这样一整年的自我探索，到 2023 年，BLUE DASH 决定更加关注品牌跨界营销，尝试「日夜联动」。

日夜联动，顾名思义，就是让白天和夜晚不同场景下的消费品实现跨界合作。BLUE DASH 的标签是“夜生活场景”，相对地，诸如奶茶等许多品类的消费场景通常在白天，此前，社交平台上也有“日咖夜酒”的说法。

BLUE DASH 将类似的概念边界拓展开来，希望通过“日夜联动”的方式，发掘目标用户生活方式中的 AB 面。比如白领白天坐班时会消费某品牌咖啡，到了夜晚放松时可能会变身“辣妹”。事实上， BLUE DASH 的客群普遍是消费力强且活跃的年轻人，如果能和以白天为主场的消费品进行一个融合，可能激发出许多意想不到的玩法和消费空间。

从渠道拓展到品牌营销，不难发现，BLUE DASH 的底气有很大一部分来自其连接的优质人群资产。

目前，BLUE DASH 重点以各地线下渠道为流量入口，在武汉、厦门、上海、成都等地沉淀了初具雏形的私域社群。现阶段，私域作为品牌营销影响力的放大器，比如让大家相约参加线上“元宇宙音乐节”、线下“布鲁大师气氛实验舱”等活动，不会特别以销售为导向，以此增强品牌和用户、用户和用户之间的关系，

品牌力的打造方式除了上述 social 传播、线下快闪活动以及主题 campaign 之外，新的一年，BLUE DASH 也将首次尝试影视剧综等节目植入。

Neil 透露，品牌首部合作的电影已经确定为《前任4》，“这个 IP 受众和我们的客群非常契合，都市爱情片讲述年轻人的生活方式，电影中会出现夜店、酒吧等重点场景，和 BLUE DASH 产品的关联度很高，有助于加深观众对品牌‘气氛助燃剂’的印象。而且《前任4》开拍的时间点刚好合适，他们团队和我们品牌在营销玩法上的开发意愿比较一致，院线电影对品牌的背书作用也很加分。”

值得我们关注的是，身为一个真正运作仅 2 年的新锐品牌，BLUE DASH 在营销打法策略上展现出颇为成熟的一面。

在 2022 年疫情打乱线下主题活动的节奏时，品牌没有脱离渠道网络发展现状冒进行事，而是一边打造渠道壁垒，一边主导线上多种形式的大小活动；待到时机相对成熟，BLUE DASH 以迥然不同的场景为切入点，以客群相互融合为桥梁，加上植入高国民度的文艺作品，寻求更有效的泛人群破圈，很难不令人对这个品牌在新一年的增长有所期待。

分析师点评

时间来到 2023 年，消费市场还在等一个真正的春天。

我们不禁想知道，对品牌来说，此前行业严冬除了留下被人们反复咀嚼的“苦难”，还会给日常经营留下哪些现实意义？

BLUE DASH 的故事未完待续，或许大家读到这里会有不同程度的启发。在刀法看来，这类品牌从 0 到 1 逆势成长的故事绝非个例，本期「品牌观察」也希望在 2023 年开年之际，能够给予广大品牌人更多的信心。

这些事实证明，有时候，我们不必预支烦恼。而当我们振作精神，在所谓的“系统性困境”中去做应该去做的事情，构筑好一个品牌的基本盘，说不定比过度关注焦虑来得更加奏效。

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