提成制最大的问题,就是因为考核指标过于单一,导致市场压力容易被销售部门内部消化,传不到后方。压力传不过去,后方就没有动力改进自己的工作。长久下来,企业就会失去活力。
作者 | 孟庆祥
来源 | 蓝血研究
要想实现销售目标,激励必不可少。概括地说,好的激励方法,就要符合这个岗位的价值创造。华为公司的激励方法比较独特,微观上,就体现在对每名基层销售的激励方案上。下面我们就来看看,华为是怎样激励每一名销售人员的。
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为什么华为不用"提成制"?
首先,为了提高销量,大部分公司都采用"底薪+提成"的方式来激励销售。甚至在有些企业里,如果你拿下的订单多,你的提成会远高于底薪。公司还会把你树立为典型,让其他同事向你学习。但是华为没有采用这种方式。之前我们提到过,它采用的是"底薪+目标奖金"的方式,奖金部分取决于你完成目标的情况,考核数量,也看质量;提成也是一种奖励,拿多少主要看订单的销售额,也就是看数量为主。
为什么要这么做?我们来简单比较一下两种方式的优缺点。
先说提成制。它的好处是上不封顶。俗话说"重赏之下,必有勇夫",业绩突出的人拿得多,大家的积极性就会上来。另外,根据订单销售额拿提成,考核起来也方便,节约了人力资源的运作成本。
但这样做的坏处也很明显。首先,相比于新产品,老产品一定更好卖,所以按照销售额拿提成,员工就容易只营销老产品;其次,有时候拿下一个订单不止是销售人员自己的功劳,而是团队,甚至是整个公司的功劳。那奖励一个人,就不公平。相反,如果大家一起拿提成,那销售自己心里就会有小九九,和其他人合作,自己拿得就少。长久下来,那些需要团队来搞定的事就没人愿意参加。
如果这么说有点抽象,那我们举个例子说。假设一家和华为类似的企业,也做电信设备,它采取简单的奖金提成制。由于订单特别大,有时一个销售员运气好,有可能拿到几百万元的提成。但问题是,这样的订单并非销售员本身有多大贡献,而是很多因素促成的。比如中国电信这样的大买家,它采购设备会做各种权衡,有可能把广东项目给了A公司,把广西项目给了B公司。那你想,这种权衡,和销售员的努力关系就不大。如果你仅仅激励拿下这个订单的销售,是不是就不太公平?
不仅如此,大多数情况下,这么大的订单都是团队作战的,按提成制的约定,给个别人特别高的奖金,其他人就只能喝点汤,容易造成分配失衡。那你想,长久下来,除非自己是主角,任何销售都不愿意和其他人配合,那团队作战能力自然就会下降。
刚说了几个缺点,但更重要的还在后面。我们说华为希望销售能向后方传递市场压力,可是提成制并不利于压力的传递。为什么?你看,提成制的本质,其实是以销售额这一个维度来论英雄。那么好,如果你是一个销售,现在和客户签了一单生意,请问,你还会在乎之后的事情么,比如交付、回款、故障修理、设备维护。显然不会,你的目的已经达到了。有人说,孟老师你说的不对,采用提成制的企业也是会想办法的,比如设置专门的考核部门,抽查销售履行合同的情况。
可问题是,销售过程中出现的问题,有时并不是出在营销人员自己身上。比如交付慢,很有可能是因为后方的供应链部门出了问题。如果你是一个销售,客户和你抱怨没有拿到货,这个时候,你有意愿上报问题,让供应链部门做出改进么?大概率是没有的。你的目标已经达成了,提成已经拿到了。给兄弟部门提意见,这多少有点显得自己没事找事。
你发现了么?提成制最大的问题,就是因为考核指标过于单一,导致市场压力容易被销售部门内部消化,传不到后方。压力传不过去,后方就没有动力改进自己的工作。长久下来,企业就会失去活力。华为不采用提成制来激励销售,道理就在这。
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目标考核制有哪些好处?
说完了提成制,咱们再看华为现在采用的目标考核制。
这个制度的缺点当然就是复杂,比较考验一个公司的管理水平。但它的好处也很明显,就是公司可以通过设置明确的考核标准,引导销售采用正确的行为而不发生变异,最终有利于公司达成整体的目标。但是具体怎么制定相关的激励方案呢?接下来我们就看看华为的做法。
首先,虽然没有提成,但华为会开出高于行业平均水平的薪资。1999年3月,我作为新人加入华为,月薪是5000元,到了年底,因为业绩好,就涨到了12000元。要知道当时华有12000多名员工,这么短时间大幅度给员工加薪,业内是很少见的。我查了一下统计资料,1999年全国城镇居民年平均收入也才5800多元。不仅如此,华为提供的薪酬包括"薪资+奖金+股份",而股份,说白了就是可以分享整个公司发展的红利,这是一笔非常可观的收入。
第二,所谓目标考核制度,就是根据目标的达成情况,评判一个员工拿多少奖金。那这里的难点,就在于华为怎么分解个人的销售目标。
电信设备销售周期非常长,有时要好多年才能攻入一个市场。在这样的行业里,单纯地考核销售额、销售利润都是不合适的。很多订单都是好多代人努力的结果,考核只导向摘桃子的,那就没有人种树,没有人施肥,会影响将来的产量。华为的激励就兼顾了这些特点,考核指标通常由三个大项构成:
第一大项是传统的财务指标,包括其他公司也会采用的销售额指标、利润指标,也包括其他公司不太采用的回款指标。
第二大项叫做市场目标,包括新产品的突破、战略高地、格局,以及客户满意度。新产品突破和客户满意度好理解。那么,战略高地,是什么?原本指的是战场上地势高的地方,占据了它就能俯瞰周边形势,对全局胜负至关重要。到了华为这里,战略高地就是最重要的业务领域,高端市场,比如技术领域的5G、比如海外业务中的欧洲市场,任正非曾把战略高地比作"珠穆朗玛峰"。那格局呢,通俗地说,就是企业产品在用户心目中的地位。这两个指标,也是相关的,你拿下了战略的高地,也就主导了格局。员工对这些目标的贡献,就不只是订单数字了。
第三大项叫做内部管理,包括故障率,也就是团队是否出现重大问题,以及关键员工离职率。
为什么要给销售制定这么多维度的目标呢?不仅仅是为了全面考核,或者公平。你看,很多目标仅仅靠销售自己,那是做不好的。比如说回款目标。有时候客户不给钱,原因在于华为的财务没有及时给人家开发票。那遇到这种情况,销售为了达成目标,就要去倒逼财务对自己的工作流程进行改进;推新品也是一样。销售也想推新品,但是新品的质量客户不满意。为了达成目标,销售就有动力去倒逼产品线,尽快改进产品的质量。
对,你肯定想到了。之所以要设置多维度的考核指标,就是为了让销售承接所有市场压力,然后再把压力向内传递,促进整个公司进步。你可以想一想,如果不这样做,采用提成制的做法,就会把这种压力消解掉,或者再反弹给客户。
刚说了两个做法,提供高薪,以及分解目标,采用多维度的考核指标。那接着这两个做法的思路,华为的最后一个做法就是设置合理的考核标准。
我们来看。有了考核指标,是不是就能解决所有问题?不是的,这里必须要和人性当中的某些阴暗面作斗争。比如说吧,我知道公司要考核回款这个指标,但是这件事我就是做不好,怎么办?按理说,我应该想办法提高我的能力,或者把自己的时间更多地投入到这个工作上去。但是只要考核标准不明确,我也可以放弃这方面的努力,把销售额搞上去,把利润搞上去。只要我能拿到同样的奖金,效果就是一样的。你看,这其实是很多基层销售非常朴素的想法。指标有了,但是怎么考核,它的标准和其他标准是个什么关系,如果这些不明确,那还是有空子可钻。所以华为不仅设置了指标,还设置了标准,甚至换算关系。比如说,我们前边提到过,销售新产品和成熟产品,难度是不一样的,华为就通过难度系数换算,新产品卖100万,算你完成了400万的任务。有了这样的换算,就可以引导销售去做出正确的行为。
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总结
1."提成制"激励销售,适合个人或小团队,不适合组织作战。
2.提成制最大的问题,是考核指标过于单一,导致市场压力消解在销售部门,传不到其他环节,无法形成有效的"压力传递"。
3.设置多维度的考核指标,是为了让销售承接所有市场压力,然后再把压力向内传递,进而促进整个公司的进步。
4.不仅要有指标,每个指标还要有明确的标准,甚至标准之间的换算,引导销售做正确的事。
注:内容来源于《华为饱和攻击营销法》,作者:孟庆祥
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