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随着数字化重要程度的不断提升，市场经济环境下行期对降本增效要求的增强，财务数字化转型已成为提高财务管理的规范化和效率的必经之路，财务转型离不开财务共享中心的设立。然而，工欲善其事，必先利其器，建立财务共享中心离不开财务共享系统的支撑。

“三力”支持必不可少

财务共享中心的建设本质上是财务集中管理，是对过去分散管理方式的变革，但凡是变革，一定涉及到集团分总公司的利益重组和冲突，在向共享财务模式的转变过程中，如果没有集团高层领导的改革决心及自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。此外，财务共享系统的建设离不开大量资金的支持及大量人才的输入，与此同时，应对利益冲突，恰当的权力战略部署也显得尤为重要。

但是，一直以来，笔者所在的公司以阿米巴模式对各区域公司进行管理，各组织以收定支、自负盈亏，对于各组织来说管理费的预算非常有限。再加上正值公司上市时点，上市所需的资金投入必不可少。所以，建设财务共享系统面临的巨大挑战之一便是可投入的资金有限。不仅如此，公司还面临的另外两大挑战是如何让各组织的财务人员接受组织模式的变革，以及如何解决当下财务管理基础薄弱的问题。

那么，面对当下急需解决的问题时，公司是如何应对的呢？集团高层领导用实际行动展示了变革的决心。公司可以支付的资金有限，高层领导就从分红中补齐；解决利益冲突需要有政策支撑，就全权授权给CEO和CFO来推动；公司财务管理基础薄弱，就成立财务共享中心来实现标准化，统一财务管理标准。财力、人力、主责的领导都落实到位之后，接下来就是全力以赴地为建设共享中心而浴血奋战。

总的来说，建设财务共享中心是一项组织层面的巨大工程，但凡是巨大工程就离不开财力、人力、权力的支撑，如若涉及到利益的重组和冲突，还会有来自组织内部的阻碍。此时，管理者应该做的不单单是喊口号这么简单，必须要有实际行动来提供支持。不只是对财务转型，对任何企业转型来说，行动支持力度越大，转型成功的可能性越高。

引入外脑支持奠定了建设成功的基础

通过查阅咨询公司对中国境内企业的调查报告，在对“财务共享服务中心取得成功的首要因素”部分的调查结果显示：“管理层的支持”以100%位居首位、而”流程标准化”获得了89%的高支持率、其次的选择包括了“统一及高效的系统”（69%）和“责任的清晰定义”（67%）。

然而，除了目前已经获得了”管理层的支持“外，其他三项条件在共享中心成立前公司都不具备，与此同时，缺少完整建设过共享中心的人才带领公司完成建设也成了一大难题。想要在短时间内快速制定出标准化流程的指引、系统实现方案的指南、以及划分出各组织的责任范围凭借毫无经验的空想无异于天方夜谈。

与此同时，针对很多业务，比如费用报销、成本付款、营销收款、融资付款等，原有的业务系统已经能够完整支撑业务的使用，用户使用习惯也已建立，如果上共享平台，势必会对原有已建立好的用户习惯产生冲击，同时，原有系统是否有必要保留，是作为后台数据存储系统还是继续作为操作系统使用，这些都是需要结合成本及目标来做考虑和设计的。在短时间内，如果没有一个成熟模式的指引，预期目标就会受到极大的影响。

那么，该怎么解决这些问题实现财务转型使命必达的目标呢？公司一直以来的”对标超越“的文化指明了问题的解决方向。借助权威咨询机构的力量，按照主流标准流程建设财务共享中心、按照主流产品设计我们的财务共享系统产品，是最整体成本最优利益最大化的解决方案。所以，当时公司毫不犹豫地选择四大咨询公司之一提供咨询服务，并且不遗余力地按照咨询报告中所确定的咨询方案推动。此外，在对外咨询方面，也集中向地产行业标杆企业的财务共享中心进行了充分对标，包括万科、美的置业、碧桂园等优秀房企。

从18年11月至19年2月，历时三个月时间出具报告，报告内容包括：财务共享整体规划、财务共享流程蓝图设计、财务共享系统蓝图设计、财务共享中心组织与人员蓝图设计及财务共享中心运营管理机制。这份咨询报告给后续工作提供了如灯塔一般的指引，后续人才招聘、系统厂商选型、系统实现方案沟通、系统开发、测试、上线推广等各项工作能够有条不紊地推动都离不开这份咨询报告的支持。

信息化底座搭建尚未完善，

面对重重阻碍如何建设成功

财务的转型升级具体体现于“业财一体化”概念的落地，具体体现为：费用报销、成本付款、营销收款等业务与财务结算的整合，在信息化系统建设方面，复杂的业务整合仅靠建设一套财务共享系统是无法实现的。财务共享系统只是一个巨大的集约后台服务，若实现真正意义上的“业财融合”，还涉及到大量与其他处理系统的接口、传输和调用，包括与成本系统、费控系统、人资系统、销售系统等的打通。

但是，与许多信息化建设时间早、完善程度高的地产公司不同，刚开始原始信息化系统不完善、数据质量不高是客观存在的问题。基于复杂的系统交互要求，成本系统的数据不准、营销系统场景覆盖不全、系统端到端的打通未实现等问题实实在在地成为了共享系统建设过程中的阻碍。

在当时，周边业务系统共计60余套，各平台所用开发语言各不相同，其中有10余套系统使用.net语言开发，50余套使用java语言开发，这给共享平台建设制造了很多困难。不仅如此，还存在单项业务使用不同系统的情况，资金业务有一部分使用金蝶系统，有一部分使用用友NC；成本业务有一部分使用新成本系统，有一部分没有上新成本系统，还在老成本系统中做处理；营销业务在使用金蝶系统，还未使用明源售楼，还面临着系统卡顿，无法支持非标业务等问题。此外，数据不准也是一大难题，新成本系统上线后数据不准，没有及时获取支付数据，形成一个完整的成本台账。这些都是在共享平台建设之时，与周边系统集成时所面临问题。

那么，要在不利的客观条件下克服障碍，按照蓝图推动财务共享系统及周边系统的配套建设成为执行过程中的一大难题，为此我们付诸了哪些行动以突破困难，成功完成按时上线的目标呢？

项目建设周期预计半年，从19年3月开始系统建设，在9月中旬完成试点上线。起初的两个月，从3月至5月，“模式模板”的梳理工作紧锣密鼓地进行，通过财务共享中心与信息化领域经理针对各业务场景逐一梳理并整理成可落地的系统流程，再结合各业务系统出具打通方案，将“业财一体化”落地于系统的目标逐渐清晰化。

在当时，业务范围覆盖到9大模块，包括费用、成本、营销、资金、资产、税务、总账及薪酬等模块，梳理出与费控、成本、金蝶、钉钉、人力、主数据、BPM、NC等12大业务系统的打通方案，共涵盖8个一级流程、31个二级流程与76个三级流程。“模式模板”的清单化给接下来的实施工作最大程度地降低了不确定感。

完成业务及信息化对系统解决方案的确认后，从5月到7月进入到系统开发阶段，两个月的时间对于巨大的开发工作量来说时间并不充裕，就光是与费控系统集成，就涉及到70多个接口的开发工作量，包含的业务场景涉及到无合同付款申请占用预算、合同付款申请占用预算、实际付款少于申请金额时做预算释放，其中无合同付款包括差旅费报销、招待费报销、对公报销、对私报销、预付及非预付等等场景。在按照预定方案开发的同时，还要保证数据交互的准确性和及时性。所以，在面对任务量巨大的开发阶段，大家没有一天是晚上九点前下班过。

同时，每周开项目进度会时，CFO、财务共享中心的中心总、信息化的中心总都会参会亲自听项目成员的汇报，亲自盯进度。乙方实施项目组、参与项目建设的业务及信息化成员都全力以赴完成使命。

开发工作完成后，距离预计上线时点仅2个月有余，期间完成的事项包括了场景及功能测试、静态及动态数据测试、推广、培训等。最终不负众望，在９月如期完成试点上线，次年3月前共计完成78个项目、176法人公司的推广上线工作。

财务共享平台建设及业务推广时间轴

然而，系统上线不代表财务共享系统建设的结束，只是满足了基本“业财融合”的要求，面对地产行业的复杂业务及大量非标流程、公司信息化系统智能程度不断完善，随着时间的推移，陆续又扩充了上线时缺失的众多场景。包括：薪酬发放纳入共享管理、纳税申报自动化处理、与档案系统打通实现无纸化在线管理、合作项目纳入共享管理、工抵业务实现系统自动化、以及与智能POS打通实现营销收款业务自动化。

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