源|商业人物 霍霍
年前，传出王凤英入职小鹏汽车的声音。年后，小鹏汽车官宣一锤定音。
这对于刚从长城汽车退出的王凤英来说，又有了施展才华的机会。而对于小鹏汽车来说，可能决定着2023年的销量和市值，甚至生死。
有关长城的报道和文字记录，多集中在魏建军身上，王凤英算是一个陪衬注脚的存在，有关她的故事不多，多提到她“铁娘子”的称号。这种情况在《长城是怎样炼成的》里面也不例外，但里面有句话总结了这个有保定口音的女强人，“好多次，女人的敏感胜过了男人的自负。”
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制服魏建军的女人
魏建军是技术狂，学什么都爱走极端，不惜矫枉过正。这个时候就需要一个人站出来拍桌子与他较量，达到最合理的决策。坦诚直白的王凤英就是那个人。2007年，长城汽车欲切入轿车领域。魏建军抱着“技术领先、性能出众”的目的，执拗地将紧凑型小车“精灵”造出了中级车的性能，价格很高。王凤英泼了冷水：“购买紧凑型小车的顾客，最在意的是价格，而绝不是性能多么好。”
魏建军不服气：“市场上再也找不出更好的了，卖不好就是营销的责任。”结果“精灵”市场反应惨淡，魏建军认识到自己的失误。这个教训被刻在长城工厂园区内的“前车之鉴”石碑上：“2007年，因为对顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确，市场销量低，生命周期短。”
2007年之前，前汽车司的李万里到长城指导交流，特别强调了2.4排量大油耗高，小排量才是发展方向。魏建军不以为然，认为2.4排量还是主力，小排量时代还早着。当时王凤英表示应该重视小排量，这为后来跨界SUV的车型定位提供了决策意见。
王凤英也是拥护者。长城汽车发展到中期，摊子很大，部门很多，人员很杂，需要企业文化建设和精神理念。长城随后提倡企业利益高于一切的团队精神，发扬“玩命提升品质、疯狂抓执行”的狼兔精神。王凤英在首次狼兔行动誓师大会上做了狼兔精神就是战斗精神的动员报告。
为了管理广大员工，长城内部设置了员工军训，严苛连坐式的惩戒制度，长城总部大门装有测速器，设置“经营监察本部”，一个类似特务组织的机构，直接向魏建军和王凤英报告。
当王凤英被问到，长城汽车铁腕制度是否会扼杀创新意识？她认为铁腕制度与创新意识并不矛盾。“制度的推行是一个先僵化、再活化的过程。先不僵化实施，就会被置若罔闻，到自律意识提升到一定阶段，就可以活化。”
就职长城汽车时，王凤英以铁腕见长。
在长城人们很难看到王凤英的微笑，她对部下要求更严苛，接她的电话不能超过几声响铃。严厉的王凤英获得了魏建军的赏识，她对市场判断和认识已经影响魏建军。魏建军不止一次说，长城汽车在充分竞争环境下，一定走品类聚集的路径，通过品类打造品牌，他认为这是一个最容易成功的路径。
在魏建军和王凤英的统筹下，长城汽车拥有了强大的市场策划能力，总能先于对手抓住细分市场机会，打造爆款车型，比如2013年前后打造爆款SUV哈弗H6车型，2021年推出坦克系列车型，欧拉猫系列车型等。
海外市场也成了长城汽车的竞争优势之一。2021年长城汽车海外销量达到14万辆，显著高于造车新势力和比亚迪。海外市场的成绩也离不开王凤英，她的个人魅力也起了作用。王凤英在开拓欧洲市场时，受到了俄罗斯喀山市市长的认可，称赞她高挑、美丽，惊呼她比鞑靼尔美女还漂亮，给她起了一个动听的名字——米合尔古丽。
王凤英陪伴了比自己大7岁的魏建军30年，认为自己只做了三件事，让决策有共识，让企业做减法，让执行不走样。这个长城汽车曾经的二号人物，如今彻底改换阵营。
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备受煎熬的何小鹏
接下来，王凤英要与小自己7岁的何小鹏并肩作战，从传统造车企业转到互联网造车新势力。这会不会是中国新旧造车势力的一次接力？
2022年，小鹏汽车命运多舛，品类冗杂的产品被行业诟病。就连自家销售都吐槽，记不住小鹏的车型配置。小鹏G9的发布直接加速了这个问题的爆发。该车型被疯狂吐槽，促使小鹏汽车在发布后的48小时内精减配置。
这引发了小鹏汽车内部的动荡。
在一次高管会上，何小鹏痛批新车G9发布出来的种种问题，责问产品部门“是否做过调研？有否了解过用户需求？”产品发布失败的背后是产品线和供应链混乱的问题。小鹏车规划2-3种电池包，一个电池包定两三家供应商，会出现6种规格。这就导致产线建设、工程开发、样件采购、验证测试等，都需要大量甚至是重复的投入。有观点认为，小鹏造车的思路有问题，理想、蔚来等车企都是根据电池和芯片的节奏去思考怎么规划整车，而小鹏是让电池来适配整车。
2022年，何小鹏很煎熬。
电池也影响到了小鹏汽车的毛利率。早期的小鹏G3、P7等车型一款车6-7种电池包类型，最多时达到几十种。这导致小鹏的毛利率常年徘徊在10%附近。理想汽车都采用了同一种尺寸规格的电池包。蔚来产品品类庞杂，但是电池包也是有1种规格，2种电芯。蔚来和理想汽车都到了20%的整车毛利率。
而负责产品线和供应链的正是初创人员夏珩和何涛。在36氪的报道中，小鹏员工评价夏珩：“为人低调，但管理风格不太接受反对意见。”何涛的口碑也不算好，“十分聪明，学习能力很强，但控制和领地意识也很强。”内部也有声音认为，“这些联合创始人白手起家，都有个人价值实现的诉求，都不甘于成为局外人”。这就导致到了各部门之间沟通困难。
其中，在销售上体现的矛盾最为激烈。小鹏汽车采用直营和授权经销商的混合渠道模式，这两个渠道，分别由何涛掌管的小鹏汽车贸易公司和人事负责人廖清红管理的用户发展服务中心负责。两支队伍，业务逻辑不同，资源分配不均。内部人士给36氪表示，“大家的精力都在抢订单、抢用户。”授权店的员工送京东卡、脚垫来吸引顾客，逼得直营店拿展车的充电枪送给车主。这两股势力的抗衡直接导致小鹏价格体系和品牌难以稳固。
此前，何小鹏接受《晚点Auto》采访时表示，“我某种角度上对于“商”的能力不够强。”他需要一个更精明的帮手，事实上也一度在业内遍寻适合小鹏的CEO，现在那个人找到了。
3
王凤英收拾“残局”

2022年10月底，何小鹏召开内部大会，开始全面组织框架调整，确立了包括战略、产规、技术、销售、OTA五大委员，建立三个虚拟的产品矩阵组织。
同年11月底，小鹏汽车联合创始人、总裁夏珩辞去公司董事会执行董事职务，只担任小鹏汽车总裁一职，将工作精力聚焦于产品，致力于进一步提升客户价值驱动的产品竞争力。何小鹏本人也将降低对生态布局的参与度，更聚焦小鹏汽车的战略、产品规划和研发，推动组织的变革和升级。
12月底，小鹏设立财经平台，包括财经BP部、平台财务部、综合财经组、税务管理组、资金管理组和专项项目组等部门。外界认为，此举意味着未来成本支出上更加谨慎，进一步提升成本费用管控的精细化水平和财务体系的合规能力。
随着小鹏汽车内部组织架构的升级与变革，新的组织架构仍有待磨合，业绩压力依旧很大。2022年，小鹏汽车年销量仅有12万辆，交付量和增速都不及蔚来和理想。小鹏汽车在港股年内市值下滑超过70%。此外，小鹏汽车的毛利率只有12%，蔚小理三家中垫底。如果不及时修正，明年将会拉开更大的差距。
王凤英也许是改革的最后一环。初到小鹏，王凤英算是空降的职业经理人，需要面对小鹏汽车内部的“一汽系”“广汽系”“UC系“等山头，很多重要的部门就是有这些派系掌控。
经历过长城汽车30年的洗礼，王凤英也能预料到这一切。她本身也是一个非常灵活，且善于学习的人。她习惯引经据典，结合到自己的工作中，她曾经引用过《战争论》里面推出的一条重要准则，如果不能获取绝对优势，唯一的办法就是以集中的理念获得相对优势。
为了推行品牌专卖店的营销模式，1999年冬天，王凤英带着同事来到中山大学，求助快消领域的知名品牌营销专家卢泰鸿教授，让他给经销商们培训，灌输品牌专营理念。再由卢教授来保定见魏建军，确定这个营销模式，制定多样性的促销返利政策。这让长城皮卡的销售真正走上正轨。
王凤英来到小鹏汽车更大的担心应该是，传统车企的文化与理念是否适合新能源造车新势力。《人物》杂志曾经采访何小鹏，问到传统车企人才与互联网人才是两种不同的文化，要在一个公司里工作，会遇到什么样的困难？何小鹏回答道，“我进去这个行业第一年，这是最痛苦的问题，没有之一。”小鹏汽车的核心问题，也与此有关。
面对这个棘手问题，这场硬仗，王凤英不好打！
参考资料：
1.《长城是怎样炼成的》，梁贺年
2.小鹏汽车的最大问题，是何小鹏本人，周到，虎嗅app
3.小鹏汽车：求新的A面，失控的B面，李勤、李安琪、彭苏平，深氪
4.魏建军：铁血长城，商界
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