作者龙牙
来源 |龙牙的一座山

最近一个多月,跟企业老板沟通时,感觉企业老板们普遍存在着一定程度的焦虑,甚至是恐惧。一个朋友跟我说,出差加“杨康”后,回到公司,发现年底各项工作几乎都没有推进,比较之前对团队的期许,落差很大,感觉很沮丧。
沟通过程中,我大部分时间在倾听,尝试设身处地去理解他们当下的状态和情绪,而这种情绪波动不时也影响着我。
在这种陪伴和探讨的过程中,我经常会问,“你最担心什么?”、“当下最重要的事情是什么?”
过去三年,企业都经历了各种突发情况,而过去一个月的情况可能是各种窘境的加强版,像坐过山车。当企业面对突发减员和紧急情况时,特别像最近老板阳了,不能正常参与管理下,企业能依靠谁?我想在此和大家谈一些看法。
第一,当企业遭遇冲击,首先识别和抓住公司最重要的任务、最有价值和意义的事情,根据优先级抓大放小,重新定义经营准则,不要被公司做事的惯性所裹挟。
我们先说组织惯性。岁末年初,总结过去筹划未来,大概是所有企业年末的规定性动作,这就是一种惯性。这种习以为常的管理动作,当遇到减员或者大家状态不佳而无法推动时,你会有一种无力感。怎么处理?一个原则是效用要大于效率。一件事情,当下不产生效用,做得快慢就不是最重要的。年终总结这件事,大家状态都支持,那就继续照常做一做,但如果大家状态不太好,都在康复中,可能你需要做出妥协。一定要在春节以前把什么东西都做好,这其实是老板的执念,跟工作效用本身没太大的关系。
说一个例子吧。我们有一个组员,他在经营方面做出了比较快的调整。每天根据大家的身体情况筹划产能,发现不太能支持高负荷就告诉大家不要加班了,年会也取消了。很多老板还是比较难下这样的决定。我这位组员考虑的是,团队里有的人“杨康”了,有的正在阳,有的还没阳,干脆就3月份春暖花开时做一个春季的公司聚会。同事听说这样安排后也都非常开心。
这次“阳”的冲突给企业家能带来的一个启示是,当遇到冲击,我们要做的是识别并摆脱没有效用的惯性,不被形式主义蒙蔽,重新定义当下的任务或者适应当下的情况。
我的一名组员,出差期间感染新冠,自己住在酒店里,连续一周多完全不能参与工作,但他的公司运转得挺好的。公司设有管委会,大家自发担起决策责任,对重要决策一起商量,落实执行。当然,每个人的独立能力都很强,在自己职责范围内,可以自主决策。管委会作为决策机制的价值,在这段时间大家都看到了。
但是,当组织的决策角色缺失,其他人如果来做一些决策,依据是什么?比如,你是一名销售员,某个客户告诉你,现在需要提前结算,但财务和业务老大都不在,你如何回复客户?如果你之前看到过业务老大和财务通常是怎么处理这样一个流程的,那么你此时大概能自主决定如何答复客户。这个时候是最考验企业的经营准则和价值观,但给客户创造价值是企业存在的意义所在。坚守企业价值观,了解以往决策的情境,建立基于情境的决策,可以帮助企业应对这样的危机。
顺便说,在一个公司里面,销售部的决策能力通常是比较强的,他们自己谈订单,自己拿主意,可以随时帮队友补位,因为销售部门用的是一种“分布式决策”。大家几乎每天都会商讨、复盘怎么谈客户,这些做法也是共享的,大家能从工作的惯性中积累决策的方法。这些决策的讨论,如果能够整合内部其它职能部门的信息和意见,就会形成非常有价值的惯例。
对组织来讲,它的核心能力之一就在于它有惯性,有做事情的方式、方法和沟通协调决策的方法。但这些东西能不能在老板缺位的时候帮助补位者做出决策,从而继续对目标做出响应?这是大家需要平时多思考的。
第二,选择信任,有效沟通,赢得支持和信任。
从团队来讲,要重新定义经营准则,离不开有效沟通。而有效沟通的基础是双方的信任,信任程度越高,沟通越有效。比如说,年底公布一年经营的财务状况、发放年终奖也是一些企业的惯性。 不言而喻,绝大多数企业2022年度的奖金、晋升、加薪等都不太可能像往年一样,这也是很多老板当下的焦虑。这种情况之下,如何跟大家沟通?
中国老板喜欢报喜不报忧,报喜大家都开心,有荣誉有面子。但如果是坏消息,喜欢藏着,拖着,不说,大概这也是中国文化的一种典型现象。因为在报忧的时候,我们是充满恐惧的,担心说完真相之后,员工士气受到影响,甚至团队不稳定。但真相是很多企业经营都是走钢丝,员工难,老板也难。有人说,过去三年能活下来已经很了不起了。当务之急,是企业要活下去。
面对突发变化,作为老板,选择信任,尽可能地让团队特别是管理团队,了解真实的现状,有勇气面对大家,坦率沟通,从而达成理解和信任。老板也要勇于示弱,寻求大家的帮助。然后要坚定地做大家的后盾,激励整个团队和自己共同承担责任。
如果不能把真相呈现出来,大家努力和拼搏的方向也是很难有共识的。多年前,有一次和销售管理团队一起探讨销售激励方案,当把经营数据和各产品的毛利情况,呈现在大家面前,大家共同探讨的激励方案的有效性,远远好于我之前的设想。所以,要相信“相信的力量”。
我们都知道,一线员工的收入跟工作量和产能紧密相关,但近期业绩下滑、需求下降、产能不足对一些员工的经济状态影响非常大。我们的一个组员就很清晰地跟员工说,大家有任何困难的可以及时提出来,一起想办法。他也让所有的班组长和管理人员去观察了解谁有困难。大家有这个通道,让人力资源去协调管理层,能够协调出一部分资金去援助真正有需要的同事。当公司这么做,公司和员工彼此的支撑是双向的。
再比如,前段时间大家讨论得比较多的关于杨康以后的工作安排。事实上在这方面是有政策指导的,但对于企业来说,一味地用规则说话可能有时不是特别人性化。给员工的关照能到什么程度,取决于老板,也取决于企业当下的经营状况,员工做出的贡献,但最重要的就是双方的信任。
我们一名组员的公司原则很清晰,尊重员工自我的判断,当你感觉不舒服,你就在家——当然他们公司是做外贸的,有一部分工作确实可以在家里做——而你觉得好了就记得来上班,没有任何额外的手续或者检测报告要求,完全是基于对员工的信任。
第三,分布决策,让团队成为守望者、重构者以及摆渡者。
大家都发现了,老板不阳,一些工作还能开展,老板自己阳了,很多事情就处于搁置状态。老板不在,事情不动,往往是因为没人拿主意了。业务一旦停摆,公司就相当于只出不进,换做是谁都会焦虑。
应对危机的决策力量取决于老板,以及他是否建立了一个核心管理团队,和与之配套的管理机制。
我这样建议我的一位组员,写封信给他目前认为最重要的两三个人。信的内容就几句话:“我现在身体状态非常不好,需要你们帮助做一些决策,推动一些工作。我非常需要你们的帮助”。
这时候,其实他就在调整自己作为领导者在团队的角色,也让这几个人知道,他们可以更多地承担哪些责任。这些人就是团队的守望者。哪怕领导者和大部分人都处于无法工作的状态,他们依旧能推动基础事项进行下去。
做重构者比守望者的难度更大,守望者有老板的一封信(授权和期待),有惯例和经验支持,而重构者就是依靠他对公司的价值观、经营原则、历史经验和基于风险的判断力来做决策,他很可能没有人来商量,需要自己直接做出一个决定。
最难得的是摆渡者。你可以看见,摆渡者是团队的最高境界,是团队的灵魂。有一种强大的团队,平常不显山不露水,但当公司真正有事儿的时候,这个团队极其强大,它会打成捆冲过去,帮助企业度过危机。这样的团队就是摆渡者,自发团结,分工协作,爆发出巨大的能量。企业里的人其实都是资源,不发挥作用就是负担,打成一捆才彼此轻松,跑得也快。
千万不要低估团队的力量,也不要轻易评价团队行还是不行,只有设计好自己和团队的角色,让他们知道自己还能做出哪些改变,才会有一个抱团取暖的奇迹。领导者对自我角色的识别和对自我角色的设计非常重要。在这个过程中,有没有人帮你看清楚你作为领导者的角色?
当我们面对经济下行,面对疫情,面对缺医少药,甚至有些人可能已经破产了,一切的底线是我们对生命和人的尊重。
最后,不要浪费一场危机。总结我们在这个过程中,学到什么,持续迭代改进。让危机使得我们更强壮,更从容,更坚定。
《当幸福来敲门》这部电影不知道大家有多少人看过?克里斯·加德纳在最狼狈的时候带孩子住在地铁站的洗手间里。第二天他找到了救济院,为了最后几个名额差点和别人打了起来,然后得到了一个容身之所。克里斯有一个实习岗位,他也在一个企业组织里工作,但他完全依靠自己,当然也借助了社会福利,扭转了生活境遇。感人之处在于哪怕他被社会驱赶到边缘,但他始终是热爱生命的,没有丧失个人的独立性。而遇到财务困境或者是创业失败的人,也有的会选择自杀,因为社会角色的崩塌而放弃了自然生命。
其实只要能挺过来,哪怕债务很高,从净资产的角度看也可能依旧是不错的,还会有机会。每一个人都是通过创造价值得到回报,所谓成功就是我们作为个体与社会的这份交易做得大一点。但无论我们作为社会生命遭遇什么,作为自然生命应该始终被珍重。
就像荷兰的一位天主教主教说的,一个人为钱犯罪,这个人有罪;一个人为面包犯罪,这个社会有罪;一个人为尊严犯罪,世人都有罪。这句话背后是对自然生命的绝对肯定。
从我们自身来讲,我们首先能做的是微观努力。当陨石撞击地球,恐龙会死掉,小型哺乳动物和古老的岩石里的细菌能活下来,因为它的小环境是相对隔绝的。在自己的企业里,在自身的周遭,有不少改善的空间,只要我们不因善小而不为。善待客户,善待团队,善待供应商,善待每一个独立的个人。
新一年,好好活着,纵情向前。
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