新的一年，如何建立自己的影响力

这是2023年伊始的第二篇，我会按照大家最强烈的职场需求排序，给大家输出一系列的职场晋级方法论。

不知道大家在职场中有没有遇到过这样一类人：

TA明明不是领导，在团队却倍受大家尊重，说的话比领导还管用；
TA是团队所有人的主心骨，一旦团队发生了什么事情，大家都会不由自主等待TA的意见；
TA并非高层，但却得到高层的信任，并能够一定程度影响高层决策；
TA职级并不高，却能在公司内跨团队调动资源，协作团队的管理者愿意根据TA的建议来做事；
TA深得下属拥戴，下属不是因为汇报关系而是发自内心的尊重TA；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
……

对于这类人，我们往往会说TA在公司里很有影响力。拥有影响力的人可能并不是管理者，但却胜似管理者，就好像网络中的KOL一样，有着很强的话语权。而影响力的加持对于一个人职业的发展也极有帮助，这样的人很容易拿到结果，也很容易走上管理岗位。

大多数人都希望自己在团队内有影响力，但却不知该如何建设。于是乎人们习惯性把建设影响力的能力视作一种天赋，似乎只有那些天生具备领袖气质的人才能拥有影响力。可事实上，影响力是可以通过科学的方法建立的。

今天这篇文章，我给大家分享五条我自己建设自身影响力的方法，希望对大家有所帮助，一定要看到最后哦。

一、信守承诺建立对他人的影响力

中国人把一诺千金当做非常珍贵的个人品质。

所有人都喜欢和信守承诺的人打交道，也会信任那些能够恪守承诺的人。而事实上，信守承诺正是一个人建立自己影响力最最基础的前提，也是快速建立对他人影响力的有效方法。‍

举个例子：我刚入职一家公司不久，一天产品经理找到我，提出一个业务需求非常紧急，希望我能够2天内实现。

按照TA的说法:"所有合作方都在等着这个功能上线，对业务影响很大"。

这个业务需求按照正常节奏，至少也要做一周，而且我虽然那时刚入职不久，但也知道业务要放量还有好多卡点，这个事情绝非那么紧急。

但我从TA的眼神中看到了一丝不信任，作为职场老鸟，我知道产品经理往往总是和BP团队有博弈，我猜那时TA已经做好和我讨价还价的准备了。

"既然业务这么紧急，这件事我接下了，两天就两天"

"两天可以搞定？"，我没有讨价还价似乎超出了TA的预期，TA依然还是带着疑惑的眼神问到。

"两天，我承诺你"

之后的两天里，我把自己关在会议室里没日没夜的搞了40多个小时。两天后，当我憔悴地出现在面前，告诉功能已经做好时，我能看到TA眼神的变化。

最后，这个功能真正投入使用是一周之后的事情，但那已经不重要了。

至此之后，这个产品经理再也没有质疑过我说的话。之后所有需求的交付节奏和周期，也全部接受我的建议，再没有一句挑战，而这一切的一切都源自那48小时的搏命。

事实上，熟悉我的小伙伴都知道，每当我说出:"我承诺……"时，Ray一定会说到做到的。这时不管大家还有什么疑惑或意见，都会基于我以往的口碑选择先放一放，听从我的建议，而这也是我能够建立对他人影响力的根源所在。

二、关键时刻有担当建立对团队内的影响力

我特别喜欢一句话:"站似擎天白玉柱，卧似架海紫金梁"。

如果说信守承诺能够对一个人产生影响力，那么关键时刻的担当就能对一群人产生影响力。

时势造英雄，关键时刻定海神针的表现更会造就一个人在一群人里的影响力。

我所在的公司是一家互联网公司，业务是纯线上业务。线上系统、策略、模型发布总容易出生产问题，而越是重大的项目上线，改动就越多，风险也就越大。

也是在业务前期，改动比较频繁，那时我还是大头兵，这是背景。

一次大规模变更发布后，线上指标急转直下。当时整个团队都在场，因为改的东西太多，大家没法准确判断问题原因，发布预案做的又不周全，没有评估发布回滚风险。不同人在现场只管自己那一块，没人看全局，更没人敢决策，当时时间较晚，领导电话也打不通，就眼睁睁看着线上持续恶化。

当时我已经去了一段时间，对业务有了一定了解。从我判断来看，回滚风险存在，但持续这么杠着业务损失更大。于是我下决心让所有发布回滚，面对某些人提出"回滚出风险怎么办"的质疑时，我直接回答:"我做决策，出了问题全算我的"。

回滚后业务恢复，我又主动组织大家去处理回滚过程中产生的一些数据问题，避免了问题的进一步扩大。

不管外界是狂风暴雨还是惊涛骇浪，能够为团队顶的住一片天，能够镇得住一片海，影响力自然而然也就形成了，这也是我能够从一线上升为这个领域管理者的重要原因。

三、独到见解建立对高层的影响力

能做到前两点，应该说在做事方面已经有很好的影响力了，但如果要想建立对公司高层的影响力，上面两点并不够，还必须对事物有自己独到的见解。

所谓独到见解本质是通过建立在个人认知上的思维框架对事物进行解构后的输出。（对于如何升级一个人的思维框架、如何提升个人认知，如果本文转发破1000，我专门开一个直播，详细和大家分享一下我在这方面的积累和沉淀。）

一般来说，因为背景、经历等的不同，不同人的思维框架是有差异的，这种差异主要体现在对事物认知的维度上（但大部分人没有什么思维框架）。

高层是非常乐意与有独到见解的人进行沟通交流的，因为这可以弥补高层自身认知维度上的缺失（也就是我们常说的有启发）。

所以，大家有时应该会看到这样的场景：一个业务老板，会经常去找数据总监或研发总监探讨对未来对业务的规划和想法，这大概率就是在收集不同人对业务的独到见解，是把对方视为和自己对等的身份，并以此来补充自己的视角。

而对于这位数据总监或研发总监来说，就是建立了自己对业务老板的影响力。事实上，在公司内，要想对高层建立影响力，这是为数不多的有效方法。

四、合作共赢建立跨部门影响力

前面介绍了如何对个人、对团队、对高层建立影响力，现在分享如何对跨部门团队产生影响力。

跨部门团队之间的交集主要是合作。一般来说，这种合作关系最容易产生矛盾。不管是因为边界问题，还是因为收益归属问题，这种"近邻"关系最容易产生摩擦，更不要提还要建立影响力了。

在和跨部门团队协作方面，我一直以来采取的态度就是合作共赢。在合作共赢方面，我接受自己小赢对方大赢，但不会接受自己输对方赢，也不会追求自己赢对方输。

在这种态度下，团队间合作会顺畅很多，更为重要的是合作方在和我进行协作时会非常安心，并且在接受我建议时防备心会更低一些。

更为重要的是，在调配合作方资源时，需要从利益视角站在对方位置进行思考，"诱之以利"是最好的方式。比如，遇到某个需要协作的业务问题时，我会先和对方Leader说明这件事的业务价值，说明我们两方需要做的事情，并会主动提出让对方牵头（让对方赢，甚至让对方大赢）。遇到一些边界问题，可以让自己团队多做承担一些；在遇到问题时，自己团队也多分单一些。

从难度来说，建立跨部门影响力是所有维度里最难的，毕竟可能涉及到利益冲突。这时，合作共赢的原则加上以对方利益为出发点的做事策略，就成为建设跨部门影响力的重要方法了。

五、人才培养建立对下属的影响力

如果说这个世界上有什么关系能够比拟亲人的话，我能想到的就只有师徒关系了。

我还记得自己刚刚毕业时进入到一家外企，这家外企是业界出了名关注校招生培养的公司，于是我进去之后给我分配了一个mentor，TA同时也是我的项目经理。

我到现在已经工作十几年了，但当时我mentor对我培养的点点滴滴依然历历在目：

我记得刚刚进项目时，TA语重心长的和我说："希望你能够把未来在公司可能犯的错在和我工作的这一年中全犯一遍，这样你以后发展会更好"
我记得自己在汇报某项工作时语言过于啰嗦，TA直接打断我:"你回去先想一下怎么说，想好以后再来和我汇报，三句话内讲清楚"，而在我战战兢兢重新汇报后，又会微笑着鼓励我说:"做的好，你看你能做到的"；
我记得自己对未来工作迷茫时，TA会抽出时间和我沟通，分享自己的职业经历……

半年后因为项目调整，我就离开了mentor，下次见面还是6年后在机场的偶遇。即便6年没见，我对TA的感激和尊重丝毫没有减弱，TA对我的影响力依然很强。

事实上，我自己在带团队时，只要自己有精力的情况下也会和当年我的mentor一样对待我的下属。以善待人，真心实意的培养下属，也能够收获到下属发自真心的信赖和尊敬，也是建立对下属影响力的重要方法。

今天和大家分享的五个方法，从建设影响力来说像是"术"，但何尝又不是一个人为人处世的"道"呢？希望大家能够从中领悟出更符合自身特点的方法，打造属于自己的职场影响力。

最后，欢迎大家点赞+转发，转发破1000我来做一场直播：分享关于认知迭代和思维框架的思考沉淀，谢谢大家

END

我是旋风Ray，用严谨、风趣的文字，刮起一阵旋风，吹开职场中的迷雾

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