美团张川：实战中的战略和管理陷阱

讲述人|张川，美团高级副总裁

来源 | 一只特立独行的Eric

二十年前也在这个教室里上课，我应该是二十年来第一次回到这个教室。

我在想应该给大家讲些什么，这个标题写得很玄乎（实战中的战略和管理陷阱），为什么写得这么悬的原因在于很难总结成功的案例，但失败的案例很容易总结，而且失败的案例可以形成Stop Doing List。

没有一个人是圣人，包括我做产品也不是圣人，唯一的特点是你失败的概率比别人低一点，别人10次找到一个成功路径，你也许3次找到一个成功路径。所以把这些年来总结的战略案例、管理案例来和大家分享。

我是2001年入学清华MBA，当时读MBA和大家现在挺不一样的，今天大家很多和我是互联网行业同行，有些是竞对的，有些是我推荐到清华读MBA的，我觉得大家都在是追求职业的进步和发展。

当年我们读MBA的时候，老师问第一愿望是什么？80%都回答「想换工作」，当年考MBA是换职业、换城市的一条路径，而今天大家读MBA是为了职业提升、学习管理，是比较求真的。

读清华MBA之前，我是一个研发工程师，毕业后开始做产品经理，开始做管理。我的经历非常简单，离开清华以后短暂地在一个IT公司工作过1年，陆续在百度（联盟产品总监5年）、58同城（执行副总裁5年）、美团工作（高级副总裁，到店事业群总裁）。

管理的B面，商业模式三要素

我觉得清华带给我的，是毕业前10年对管理、对财务、对营销的知识理解。但最近几年我发现不一样的，是对底层认知的影响。

从底层的视角，「管理」可以分为AB面：

A面：如何激励人，做好文化，做好组织建设。

B面：科学管理体系的建设，持续地发挥。

现在中国公司常常讲的「管理」很多是A面，但实际上做得好的公司应该是AB兼具的，基业长青公司往往是B面做得好，只能做好A面的公司往往不能把企业做好。

我们判断商业模式的核心三要素：

1）用户价值：用户是谁？你给用户创造的独特价值是什么？

2）核心能力：公司的核心能力是什么？往往大家会用 BML（Business Leadership Model，业务领先模型）来表述核心能力。

注：BLM，全称为业务领先模型，2006年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开发）体系中的MM（MarketingManage，市场管理）工具相结合，才形成了华为的业务战略规划工具。

3）收入模式：所有的实体都需要收入模式，有些企业所在的行业不需要收入，但它还是需要创造用户价值。但其实，创造用户价值特别难，因为我是做产品经理出身的，大家经常会问一个问题「怎么定义用户价值」？

其实，你把商业模式想清楚了特别简单，面条是唯一的你不用加太多菜、太多肉你品尝下来也还有味道的食品，所以体验的性价比极高。

◎陈三角：机会、资源、组织能力

1）机会

机会的第一部分是「选赛道」，大的产业其实跑道没那么多条，你不做卤味你根本没有万店的机会，你如果就做火锅，很难做到万店规模。

奶茶也一样，做奶茶就天生在一个万店的跑道里。你不做奶茶，做水果汁就天生不在万店的跑道里，因为水果汁不上瘾，不帮你分泌多巴胺。大家再看看赚钱的好生意，比如酒和烟都是上瘾的。所以，真正的机会不会有那么多，大家看看美国的上市公司，超过500亿美金的几乎都是市场本身有大机会，你说企业做得好吗？也不一定好。

机会的第二部分是要「成为这个行业前三的公司」，这需要把握住天时。大家去数数汽车活下来的几个公司，奔驰、通用、福特、宝马，这些公司基本上都是在这个行业的早期进入的，大家都说中国的电动车三傻怎么样？肯定很好啊，因为是头三个做的。

只有先做的人才能把握住机会，团购也是一样，前六个入场的能把握机会。大家看产业的时候，当然也会看到一些后来者居上的例子，但基本上只有前几个入场的才能留在游戏圈里；尽管第二个入场可能和第一个入场差了好几年，但他肯定是前几个入场的。

机会就是天时地利人和，我就不细讲地利和人和了。

2）资源

其实很多核心能力是可以买的，是可以学的。世界上真正好的公司，经历2~3个增长曲线，核心能力全部是买的。大家都知道微软的Excel也是买的，但它能够把买来的资源树立起来，建立好核心能力，发展就会变好。

3）组织能力

组织能力建设特别难，组织能力简单说就是需要一个领军人物。竖起大王旗，自有吃粮人，当你把旗竖起来以后总有人来当兵的。

但是领军人物对这个事情的判断，对这个机会和资源的把握特别重要，没有领军人物，很少有人能做出一个新的业务，或者一个公司的第几条曲线。

大家去开一条新业务，如果做一个和自己公司相近的，不需要新的组织能力的，往往容易找到领军人物。但进入一个新的行业的时候，领军人物特别重要，因为他要做一个完全不同过去的组织能力。

大家想最近海外几家大公司的总裁，为什么会提拔，我看完了这个以后我就知道自己永远当不成CEO，谷歌叫Sundar Pichai做好了Chrome，这是在Google搜索引擎之外做另外一个能力，做软件，是一个新的组织能力。微软萨蒂亚·纳德拉，实际上他特别牛，他是做服务器的（微软Azure云），这是微软在软件外的第二个组织能力。

中国也一样，大家看接班人也可以看出，逍遥子做成了阿里以前没有的能力（双11营销）提拔成CEO，基本是用新的组织能力打下战功，仅仅用过去的组织能力打下战功，被提拔成CEO其实是很少的。

这两张就是给大家讲一下理论基础，后面用到的时候大家知道什么含义就行。

◎陷阱1：把战略和业务问题变成组织和文化问题

我们会看到很多公司都死掉了，很多公司都去上野鸡商学院，去寻求安慰。

我觉得最大的问题是：他们总是在寻求学习阿里的组织，学习打仗的文化，但其实一个公司面临生死的时候，从来不是组织和文化的问题，从来都是战略的问题，从来都是业务的问题。从来没有一个公司是因为组织和文化不好，死了。

你得先确立你的战略，你得确立的你用户是谁？你怎么服务用户，你的核心能力是什么？你才能建立你的文化。

大家经历的百度、腾讯、今日头条，这些公司都是非常自由的公司，恨不得学Netflix、Google，员工愿意吃就吃，愿意喝就喝；但是像阿里做物流的公司、美团、亚马逊，这些公司敢这么管吗？

1）没有找到用户价值

大家去看看Salesforce、IBM，这些美国做2B业务的，他们的文化就是和其他公司的文化不一样。阿里巴巴学的是GE，华为学的IBM，学得挺像挺像的，美团学的Amazon，今日头条学的Netfix然后夹杂一些Facebook。

但你不确立你的商业模式，不确立你的用户，你空学组织和文化是没用的，大家往往陷入CEO和HR负责人拼命学组织、学文化的错误中。

真正的应该是先讨论自己的用户价值，如何服务，给这些创造的用户价值是什么？如果你不把这个想清楚，是不行的。

当然这个涉及一系列的东西，包括：我用什么来服务，我是服务的痛点、痒点，很多产品服务的是用户的痒点，比如很多人都像提到微信，做了图片交流IM，但这个只是一个痒点不是痛点，真正能切出市场的是：陌陌、探探，这类匿名交友工具，但它只在匿名市场里有机会。

你需要非常清晰，你所创造的用户价值（Eric注：就像美团买药叫「24小时药店」，这就和阿里药房产生了差异化，即时零售有显著的时效优势）。反正，你不能说没找到用户价值，先做一个组织和文化。

2）没有找到核心竞争力/能力

怎么建立我的核心能力？「用户增长」「研发/算法」「产品体系」，到底谁是我的核心能力？

所有2B技术公司的核心能力是「研发体系」，IBM当年那套IPT能力（Integrated Product Development），以及Salesforce，代表了你能不能组织2万个工程师编程，还不会经常出错，2C的互联网公司没有这个能力。

同样是出bug，2C公司紧急修复下就好了，但2B公司出错了可能就再也回不去了（Eric注：近期阿里云香港机房宕机事件）。

3）陷入文化解决论

文化就是以客户为中心、团结协作、共享未来，其实来来去去就那几条，要不就是协作类的，要不就是以用户为中心的、要不就是自强自胜类的。其实这些都没用，当你做好了用户价值和管理，正向循环起来以后，价值都会来了。

华为为什么会以客户为中心？很大原因是他做2B业务，不服务好客户就没饭吃。好的互联网公司有几十万个用户，这个用户不来，还有下一个来，我有流量。

空谈文化解决论，是中国管理的惨痛失败。

4）股权解决论

还有的陷入了「股权解决论」的公司，认为我给下属分股权就能解决一切问题，这也是很荒谬的理论。

大家知道船的理论吗？你是一个船长的时候，你不是保证每个船上的人能生存，而是保障船能开到目的地；打仗的时候，一个将军真正的目的不是让死亡越来越少，而是让死亡能有价值。

你觉得股权就一定能激励人，这些都是很虚幻的。

你得想你的生死和赢的问题，中国的管理总是喜欢把A面，文化强调的特别大。大家觉得我们解放军是单一靠文化取胜的吗？不是的，解放军的战略很正确。

林彪写的《你如何做好一个师长》大家读过，单真正的东北野战军，三野比四野好，三三式战法细到了单一执行单位的打法，一个班分三个组，三个组两者为前，后面支援。三个组是这样，三个人也是这样，去推进进攻，这是完全科学的打法。

没有一个组织是完全靠A面取胜的，真正好的公司是AB双雄的公司。华为也一样，华为整个学IBM，华为比IBM好的是处于更赚钱的好产业（电信），虽然两者组织能力相似但华为机会更大，它在产业里赚钱的钱是按10亿美金算的，但是他真正的管理（IPT）是最好的。中国能组织几十万工程师编代码，还不编出打错的只有华为，其他互联网公司是做不了的。我自己也在学，但离华为还远着呢。

华为「以奋斗者为中心」是文化。它的文化和管理是合一的，借用小米同学的一个故事来看华为把指标看得有多细，华为有个指标叫「1个手机1年内重启时间不超过3分钟」，小米拿到这个指标的时，听说小米是500多分钟。

指标的管理非常重要，大家千万别把战略和业务问题考虑成文化问题，说我的人不够勤奋导致我指标不够好，你没有指标在哪里，他不会做好的。

◎陷阱2：把战略口号化、空话化

1) 战略选择是个连续的过程：看得到、看得懂、进度去、做得赢

战略的选择是一个连续的过程，不是某个时刻的突发奇想，你对那个产业根本不知道，你做什么战略？他得「看得到、看得懂、进度去、做得赢」。大家觉得最难的是什么？

其实好公司都「看得到」，美团内部流传的第一个故事，每天2015年、2016年初就看到了摩拜这个机会。大家知道摩拜这个机会是2017年爆发的。Pony也说过自己太老了，对年轻人的体验没那么深的体验了，但2B的商业一百多年都没有大的变化。

「看得到」是第一重要的，「看得懂」是最难的。

我记得当时看今日头条这个机会的时候，红杉应该拜访过搜狗、360，大家都觉得新闻是一个特别小的市场，但事实证明阅读是一个很大的市场。

看得懂不是到那一时刻你看得懂，比如京东2018年才UE为正，大家想不到吧。所以很多投资人、老板说你的UE做正我就投资你，或者追投你的项目，我觉得你就是在骗人。为什么？

当UE都为正了，这还叫什么判断？100%都能选对。

关键是UE为正之前，你知道哪些点的改变UE可以做到正。更难的是2010年投京东，比如徐新这些人，本质是觉得零售一定能赚钱，我闷着头就行了，这是更大的一个思考，我根本不知道它在哪些地方变，但我相信这个生意一定能变好。

其实最难的是看得懂，是在前面看得懂，这个特别难。

Facebook说自己组织能力不行，但人家牛逼啊，该收WhatsApp的时候收WhatsApp，该收Instagram时候收Instagram，一个都没落下，我们的腾讯就没飞过去收了WhatsApp，而Facebook花了190亿美金。

看得懂难就难在：你对比别人看得到「很前很前」，大家真正理解看得懂的时候，不是在你已经证明的时候叫「看得懂」，而是看到了趋势，才能叫「看得懂」。

「进得去」其实挺不容易的，很多产业你是进不去的，像现在社区团购，京东进去就非常难受；比如运输，大家都知道三通一达，时间没了，现在再进快递你也进不去了，京东这些快递效率已经很高了。

既然「进得去」不是那么简单的事儿，就得在合适的时间点进去，一旦这个时间点错过了就再也没机会了，就跟我们一样（美团），要花几百亿把摩拜买进来。这个是非常成本巨大的，你看不懂进不去的时候就是这样。

「做得赢」举雷军的例子，雷总是很厉害的，很早就看到米聊的机会，但雷总当年搞不定大规模消息并发的时候，如何确保消息不漏，但腾讯在QQ积累了十几年，就能做到。

假设认为微信是一个5000亿美金的事，那花再大的价钱也应该把这些事儿解决，请人哪怕给10亿美金也应该请。但如果把这个市场想成100亿的事，也不会花10亿美金去请。

战略选择是一系列过程的组成，大家不要觉得是哪一个时刻天纵奇才，会想到去转移。包括Intel也是，他对芯片产业很懂，已经有芯片那条产线，只是那条产线的规模很小，增长很快，但他是懂产业的，你不可能不懂产业就进去。

2) 战略判断是思考的过程：多算胜，少算不胜

战略判断是个思考的过程，就是孙子兵法讲「妙算」，多算胜、少算不胜，其实还是这样的，你得算，你算不胜就输了，这很简单。

第一，算投多少钱，以及机会的大小，现代的战争理论钱就代表兵力。经常一件事儿，你说投20亿就结束了，别人投100亿，你不用想，你救输定了。他又能找好人、又能做好事儿，只要大多数正确的路径下，谁的兵多谁胜。

大家不要去想战争中那些以小胜多的案例，在几百万场战役中概率不到1%，不要乞求「以少胜多」的案例，所有的管理者都要乞求打一场「以多胜少」的战役。

所以，战略判断是一个需要前置思考，我怎么打、为什么打、我兵力是多少，我怎么打好的一个过程。

3）错把目标当战略，战略是个路径选择问题

经常有人说「我们实现中国XXX第一大的平台」，战略不是目标，也不是口号，战略是个路径选择，战略必须是目标与路径选择结合在一起，但大多数组织其实喊的都是目标。

4）战略不能解决生死问题

模板化战略像SWOT分析法、波特五力分析法，这些常用的分析工具可以帮你建立分析逻辑，但不能帮你制造出世界上最好的战略，因为真正好的战略是你对产业的理解和结合才能做出来。

纯SWOT、五力分析解决的不是生死问题，很多战略解决的是组织协调问题，使你的财务总监、HR总监、研发总监、产品总监达成一致。但战略不是解决你的客户问题，是解决你的生死问题，而是解决你的协同协调性的问题，这是非常恐怖的一点，所以模板化的战略都是可被讲述的战略，但不一定真的能被执行的战略，可被讲述就是讲给投资者听的战略，但不一定是特别执行的战略。

当然战略讲大了，其实任何一个产品都有自己的方向，大家考虑好自己的发展方向就行。最忌讳的是战略口号化、空号化，我经常遇到一个公司会说：我们一定会成为一个1000亿美金的公司。喊这个口号是没用的，但中国公司偏偏会认为这种口号代表它做完了战略，做会了战略，我觉得这个是比较危险的。

◎陷阱3：将组织结构问题当成管理能力问题

1）组织架构是管理的核心 & 过于强调协同，不能STL

同学们，提醒下如果表达的意见和你们的主管、CEO相左，以他们的意见为准哈。

其实，我们很多时候把组织结构问题当成了管理问题，或者这个人的问题。其实一个组织的结构/架构是一个最核心的工作，很多时候企图用组织的制衡来达成管理的目的，这个根本不是管理了，这个人做不好也是必然的了。

2）过于强调中台，做高难度的管理

阿里也是做了十几年以后才开始慢慢地做中台。

过于强调中台，小业务做不起来，还是前线的责任，中台不是没有责任，你只贡献每天1万的GMV，那个贡献1天100万，你就是不应该做起来。

杰克韦尔奇的《赢》，我去年和今年又看了2遍，杰克韦尔奇是管理大师，但他也有他失误的地方，1万个订单可能是未来最有希望产品，但过于强调中台，其实和他犯的错误一模一样，你说我中台有这些人，测试你也不用了，那你小的1万个就是排不上，过了一年半，项目做不起来，大公司做不起来就换人。

中台是高难度的管理，不是一般公司能玩得起的，这么艰难的管理动作我们千万不要玩儿，他一开做就给他资源让他闭环跑，跑不成是他的问题，不是这个公司组织的问题。

但我往往会把做不成考虑成是这个领军人物的问题，我们会有很多公司是这样，举个例子：我们在做O2O业务的时候，类似美团这种业务的时候，公司有HC，这就是没了解这个业务，你对管理者有HC要求，你必须先销售往前扑啊，这不是领军人物的问题，就是公司管理的问题，就是组织架构问题，当你做什么事情的时候，他的组织架构一定是有规律的。

大家都知道百度做O2O业务和美团打的时候，给了200亿资金没给HC，那这还打啥。体力劳动公司和脑力劳动公司完全不一样。

德鲁克说成功解决一切问题，真的是成功不能解决一切问题，它只能解决某一些的问题，这个大家一定要知道。

◎陷阱4：用激励替代管理的有效性

1）单指标成功方法论：数字成功方法论

很多人说管理非常简单，只要把这个人的三个核心指标，比如：GTV、订单量、利润，我就能把这个部门管好，这个叫单指标成功轮，或者我把它定义为「数字成功轮」。

我做了这么多年业务，身边时常跟着一个财务BP，我想做什么数它根本不知道，业务想要做什么数她根本不知道，我想要PV，就把一个页面拆成6个页面，我想要GTV，我就卖茅台，GTV马上就能提起来，对吧？你想要这种指标，管理者就能给你这些指标，而且财务不看细根本看不出来。

管理者想要管得细，必须深化了解一切细节，这不叫管细节，而是了解细节，所以「单指标成功方法论」是管理中最差的，在野蛮增长阶段是可以的，对那些靠单店管理的体力劳动，可以靠绩效来管理，但大多数业务都是脑力工作公司，大家千万别试图用1~2个指标就能管好自己的公司和业务，根本不可能。

你如果做不出400个以上指标来，基本你这个业务就管不好。

2）目标管理和绩效管理混为一谈

这点是非常重要的，「管理」的四大支柱：经营管理、目标管理、绩效管理、人才管理；将目标管理和绩效管理混为一谈是最差的。

什么是目标管理？

KPI是目标管理、OKR也是目标管理，阿里学的GE，三年计划、一年计划、季度计划，季度Review，这些都是目标管理，这就是把一个组织的目标有效地贯彻到叶子支线的单位里去。

什么是绩效管理？

绩效管理是你怎么奖励他，给他升职、升级、加钱。为什么混为一谈，经常有公司说：今年你GTV做到XX亿，我就给你升职、升级、发奖金，这些就把目标管理和绩效管理完全混为一谈。

在一个传统产业和计件制的产业也许可以，而脑力劳动最大的问题

第一个是，这个工作真的和他努力相关吗？

第二个，赶上市场好或者市场坏；

你不能正确地评价一个人，就不能塑造一个正确的公司组织文化，道理很简单。

但是，塑造组织文化是靠绩效管理做抓手，业务是靠目标管理做抓手。这两者要有效地结合，以我现在的管理经验，脑力劳动者前置性的激励管理策略，例：你做到多少我给你多少激励，全部是错误的，会把这个公司文化打造得很差。

好的公司都是后置性的，你做得好我给你激励，你做得不好，但是是市场的原因并且我认为你做得好，也给你激励，这是一个公司长久发展所必要的，目标管理和绩效管理永远不能混淆。

很多管理者，试图用激励解决管理问题，是最容易犯的错误。真正好的管理，目标拆得很细+争取完成，好的目标管理，也只能完成60%~70%。

现在，OKR可能都不是好的目标管理了，OKR最大的挑战是其面临一个长周期的业务，OKR显得周期太短；OKR对短周期业务是非常好的。

不同的目标管理解决不同企业的问题，目标管理和绩效管理千万别混在一起。

◎陷阱5：用分权代替管理——大公司的制度管理小公司

1）过早设立事业部管理模式

这是最大的一个陷阱，就是过早地设置事业部，我经常看到有些公司新设立一个事业部，叫金融事业部，主要负责把过去留存的用户变成钱、变现，但它是不是一个真正的事业部？

我们看通用汽车的书，它设立事业部的时候，主要是收购，或者像别克这种产品线太重复了。其实大多数公司过早设事业部是有问题的，好的公司都是达到一定程度才开始设独立的事业部，是因为有新的业务，完全独立的业务。

但很多公司设立事业部的时候都太小了，一个事业部100~200人，特别小，如果不是新业务设一个100~200人的事业部是浪费公司资源。

设立事业部的弊端是什么？部门墙很重，当公司真的想做一件事的时候，它和公司是做结算方式的，即使是能调人也是不现实的，大家想现在的阿里还能调动人吗？业务简单的时候真的能调动人，我们党为什么能调动人？因为这个省的省委书记和那个省的工作性质、工作内容是一样的。

但大家想想，你把一个阿里云的人调到本地生活，把本地生活的人调到阿里云，干不了的，真的干不了，一个组织没有5年，这个负责人他哪里搞得清楚这个业务啊。

事业部这个部门墙会非常高非常高，因为当业务独特性的时候才会有事业部，当开设事业部以后就再也回不去了。

Apple到现在都没有设立事业部，iPhone、ipod、ipad都在研发负责人这里，各有各的团队，但生产负责人、采购负责人一条大线所有都是集中的。

Apple为什么这么做？当你真正想做纵向一体化的时候，你的芯片、软件、操作系统，屏是你买的、压制机是你买的，所有都是硬件一体化的时候，部门墙根本搞不定，真正做创新的，都是做纵向一体化的。

最近看特斯拉的新闻了吗？

特斯拉在中国有个地方，叫一次性压车的后半段，车架的那部分，那个公司股票涨了很多，应该叫力劲科技。这个东西特斯拉自己投的。为什么特斯拉车卖得好？特斯拉把汽车芯片那个厂自己买了，自己研发自己做纵向一体化，当自己紧张的时候是不给其他厂供货的，所有公司做创新的时候都是做纵向一体化的。

洛克菲勒，1900年之前也是人家想做大的时候，也是做纵向一体化。过早做事业部是非常不利于做纵向一体化的，而且事业部过大的时候，中台也就没那么重要了。很多大的事业部已经能做到1000亿的利润，这个时候中台化就没有这么重要了，因为事业部已经和别人的公司相比了。

2）职能部门事业部化是一个更大的错误

过早地设事业部是很多人犯的错误，甚至连职能部门也设立成事业部，这些本质上是错误的。

外包这件事在某些地方是有价值的，外包只有你在你这个产业链上比别人更懂，才有价值。Apple是全球最懂供应链的公司，库克最懂。他能够清晰地指出这些机器的零件多少钱，你到底是多收了钱还是少收了钱，他才能把供应链成本压到最低。

我们曾经有几万个客服是外包的，导致我们培养不出客服的管理者，因为你都是外包的，自己没有晋升通道，干脆垂直化管理，最后1~2年感觉这个体系很强大，因为都是自己培养的。

职能部门事业部化就等于是外包了，这件事是不成立的，只有你更懂的时候才能外包。

3) 做不好事业部就设立事业群

我现在负责美团的一个事业群，当年在58的时候也是一个事业群，但58的事业群更像是一个事业部了，过早地叫事业群。

事业群是多个事业部的组合，而且事业部必须很大，而且事业群的负责人如果没有当过事业部的负责人，根本不懂。按GE《领导团队》的理论，事业群的负责人是这几个阶梯中最难的，又没有实权，又得管好。

过早地设立事业群，这个对管理特别不利。

4) 组织隔阂不能形成合力&变革需要深度一体化

用分权来管理，一定要想清楚这个权力是不是能回收回来，过去都以为换人就能回收，但当业务真的特别难的时候，你换人都收不回来，必须靠管得好才能收。

好的大公司，在做纵向一体化，可以通过建设事业部独立去创新，像华为做手机，就是这个道理。华为也不乱设事业部，简单地设几个线，事业部做几个简单的事情，很多东西都一体化了。

当你做纵向一体化创新的时候，当你真的想打一个特别大特别好的市场的时候，事业部制未必是好的。现在2000~3000亿美金的估值公司都没办法，大家看头条的变化，开始拆掉大中台，事业部化，其实就是这个大思路，大到一定程度的时候，你就把它事业部化，事业部的一些功能能在公司形成中台化，用这个事业部来担责任就OK了。

最后，课程思考：