根据国家统计局相关数据，自2017年开始，国内超市门店数量便持续下降，从最高38554家下降至24082家，降幅高达37.5%。其中大型连锁商超门店减少速度更快，从2012年的11947家，下降至2020年的5340家，降幅超过55%。

2020-2022年全国社会消费品零售总额的年均复合增长率为4.4%，与之形成鲜明对比的则是，2021年十家头部连锁商超总营业收入同比年下滑2%，其中9家企业2021年的利润率同比下滑趋势明显，更有5家已陷入亏损状态。从门店数量上看，10家头部连锁商超2022上半年净增门店数量首次为负，减少130家，平均单店营收更是从2019年起便开始由正转负。

曾经人头攒动的众多超市，如今已是门前冷落鞍马稀，传统超市业态似乎已经走到了悬崖边。

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传统超市包括了俗称大卖场的大型综合超市，以及中型综合超市和小型综合超市。中型综合超市和小型综合超市销售的产品数量比大卖场少一些，但品类与大卖场差不多。

●大卖场的面积普遍超过6000平方米，销售蔬果生鲜食品、包装食品饮料、生活日用品、服装、家用电器等；

●中型综合超市指2000平方米-6000平方米的综合百货超市；

●小型综合超市则指2000平米以下的综合百货超市。

在过去十年间，家乐福、沃尔玛、家家悦、人人乐、高鑫零售旗下大润发、天虹等大卖场业态受到的冲击最为猛烈，衰落明显。甚至曾经有人预测，传统大卖场的寿命将剩下不到五年时间。

超市龙头上市公司永辉超市的业绩也能说明一些问题。2022财报显示，永辉超市前三季度实现营收709.07亿元，同比上升1.53%；归母净亏损8.87亿元，较上年同期减亏12.91亿元。行业“老大哥”永辉超市的业绩尚且如此，其他同行更不必说。

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曾作为大型商业最重要主力业态之一的超市，似乎正经历着前所未有的关店潮。韩国乐天玛特、西班牙迪亚天天、法国欧尚、英国乐购退出中国市场，泰国卜蜂莲花在中国大规模撤店并从香港退市，中国本土超市品牌好又多接连关店，中国业务无起色的家乐福、麦德龙被苏宁、物美接手。

大卖场在内的传统百货超市普遍粗放的运营方式不灵了，来自综合电商、生鲜电商、社区团购的外部压力击溃了传统超市曾经的优势，这些线下业态内在盈利模式、选品管理的落后也逐一暴露。

传统超市业态难以为继

传统大型商超走“下坡路”的原因相对复杂，首先最直接的是受到了电商行业的冲击。2012年O2O模式兴起，大卖场就开始遭受冲击。近几年综合电商纷纷推出生鲜百货的即时到家配送业务，叮咚买菜、每日优鲜等采用前置仓模式的生鲜电商也抢占了不少超市份额。行业内正在快速崛起的各种新势力，他们或专攻生鲜，或依靠互联网算法，或开发出大量的自有产品。这些“新势力”在细分领域追求极致，而传统商超在与之竞争时不免捉襟见肘。

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随着消费需求不断升级并逐渐多元化，超市业态也随之细分。在这样的背景下，精品超市于20余年前开始崭露头角并不断拓展。在一二线城市的核心商圈，一些精品超市诸如Ole‘、G super、City'super等已经取代大卖场成为购物中心标配，成为凸显商场品质的主力店。

与传统卖场相比，这些精品超市多选址城市核心商圈的高端购物中心，装修精致环境舒适，品类结构以进口商品和国内高端产品为主，聚焦中产阶层及高收入客群，满足其对高品质商品的需求。在服务方面，精品超市也更胜一筹，凸显高品质的购物体验，形成降维打击。

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此外，2020年以来，因疫情而崛起的社区团购进一步加剧了竞争。除了上述原因，各类围绕社区需求出现的便利店诸如全家、罗森等，也分流了不少大卖场的客流。这些社区生鲜超市与便利店开始遍地开花，他们的门店通常在小区门口，加之定位精细可以节省选购时间，颇受消费者青睐。

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另一方面，高昂的房价也对超市行业造成了很大冲击，租金已经成为很多实体超市的最大负担，大部分卖场关店的直接原因是租期已至付不起租金了。这些一般卖场的租期在10年-20年之间，经历了超市行业黄金20年的卖场，租约正逐步到期。

如今要想续约，店租至少三倍起价，人工成本也比十几年前涨了四五倍，销售额还在不断下降，造成了“老的卖场续不起，其他超市也租不起”的局面。虽然没有权威数据统计，但时不时能够看到一些城市商铺空置的报道。很多商超不得不搬到租金便宜的郊区，但这也意味着人流量的减少。

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但最主要的还是盈利模式底层受到了冲击。长期以来，传统大卖场和中小型超市还向供应商收取一系列费用，这是它们的又一盈利模式，在激烈的市场竞争中，这种盈利模式已难以为继。

利用自身的市场优势地位，沃尔玛和家乐福曾率先在中国市场向供应商收取入场费、上架费、陈列费、堆头费等，中国本土超市也基本沿用这种收费方式。这种向供应商、品牌商、厂商收取费用的模式也叫作“上游盈利模式”，不管卖不卖得出去，先收费，最终卖不出的库存再退给供应商。各种费用使得经销商承担的成本增加近50%，线下商品价格和线上比毫无优势，消费者自然会转到线上。

与“上游盈利模式”对应的是“下游盈利模式”，也称买手制，目前中国市场上运营的山姆会员店、开市客会员店、奥乐齐折扣店都采用买手制，它们从经销商、品牌商采购商品，不收取入场费、上架费等，对所有商品的销售负责。

采用买手制的超市品牌往往对产品更苛刻，精挑细选。因为挣的是顾客的钱，而非经销商、品牌商的钱，因此必须性价比高，产品对路。电商平台所采用的采销制度也类似于买手制。

传统超市不采用买手制，就只是一个货架管理者，面对电商、折扣店、会员店的冲击，是没有任何战斗力的。当时光流逝，社会进步，传统的盈利模式并没有与时俱进，传统超市只能成为被降维打击的对象。

转型之路道阻且长

面对严峻的形势，大型传统商超也没有坐以待毙，变革、调整和收缩成了共同选择，轻型化和数字化成为转型的主流方向。关掉业绩不太理想的门店收缩规模，成为超市们的普遍选择，不少超市企业的关店数甚至大于开店数。

甩掉盈利能力较差的门店后，可以把有限的资源和团队聚焦到全渠道业务发展上来，企业能够更好地集中资源发展。

此外，不少超市还在尝试直播带货。如沃尔玛大卖场从疫情发生伊始就开始试水直播带货，不断摸索客群需求，持续打造多样化场景。据悉，沃尔玛的直播间线上曝光量已突破1.3亿人次。

物美也加入了直播带货的队伍。物美从今年起向全国的消费者售卖米面粮油、日化等生活必需品，通过超市实景直播的方式为消费者介绍商品。物美集团还曾宣布在抖音直播间“物美超市”开通小时达业务，消费者在直播间内购买的商品最快30分钟即可送达。

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消费者的消费习惯改变，再加上其他渠道的冲击，是超市们发力线上渠道的主要原因。不过，对于缺乏“线上基因”的超市们来说，做线上渠道也并不是一件容易的事情。

超市想要做好线上渠道，往往需要一段较长的时间才能看到明显效果。而且线上渠道只是超市业务的一部分，如何做好产品和服务才是超市立足的根本。

新业态持续试水

除了发力线上业务外，2022年超市也没有停止对新业态的试水，会员店、折扣店成为超市们尝新的主要业态。

相较于2021年的大张旗鼓，2022年超市们在会员店赛道上的角逐变得十分低调，但这并不意味着赛道竞争不再激烈。老牌玩家山姆迅猛扩张，开出6家新店，门店总数已达42家；麦德龙也在加速改造，目前拥有会员店24家；开市客目前已开业门店2家，在建门店超8家；盒马X会员店也在持续开店，目前门店总数已达8家。甚至大润发也宣布加入会员店赛道，计划在2023年4月开出M会员商店首店。

与传统大卖场相比，主打付费会员制的仓储会员店面对的客群更加精准，客单价更高，盈利能力更强。但与之相对的，这一业态的核心是买手制，无论是选品、供应链还是附加服务，仓储会员店都比传统大卖场的要求更高，也使经营方面临更大的考验。

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除了会员店外，超市行业的另一个明星创新业态便是折扣店。折扣店在国内发展已经有年头了，但超市们纷纷入局却是个新鲜事。不过，目前除了盒马的折扣店业态盒马生鲜奥莱大肆扩张，开出50多家门店以外，其他的玩家仍处于试水阶段。某超市的相关人士直言，他们超市旗下的折扣店业态还没有“跑通”模式，“还在试水，模式‘跑通’后才能考虑复制的问题”。

和付费会员制带来的挑战一样，折扣店也并不是单纯售卖临期折扣商品，其创新之处在于能够持续地向顾客提供折扣低价商品，对供应链和经营能力的考验很大。目前，不少超市开设的折扣店主要用于处理自身的库存商品，货源不够多样化，和超市门店的区别有限。