受访|徐耀东 菲仕兰中国 人力资源副总裁
撰文 | 孙行之
“菲仕兰对我的重要吸引力在于，这是一个有使命感的，富有社会责任感的企业，同时，也是一个我能够自由发挥个性的平台”，谈及3年前，之所以选择菲仕兰中国抛出的橄榄枝，公司人力资源副总裁徐耀东说。
与高度社会责任感相伴随的，是3年来，菲仕兰每年两位数的业绩增长和逐年攀升的市场占有率。根据尼尔森零售数据，2022年1-10月，美素佳儿整体实现市场份额6.6%，10月的市场排名已经上升到行业第5位。其中，皇家美素佳儿2022年的市场份额屡创新高，在超超高端价格带产品中，其份额已经从2021年同期的6.4%攀升至8.1%。
在新冠疫情笼罩全球的时候，菲仕兰交出了优异的业务成绩单。更可贵的是，这样的业绩增长，并不是以在员工培养与个性发展上作出妥协为代价的，而是做到了“可持续发展”与“业绩增长”的协同。
“可持续发展”与“经营业绩”双赢的背后，菲仕兰的管理密码是什么？
为此，《中欧商业评论》专访了菲仕兰中国人力资源副总裁徐耀东，请他分享组织人才战略，以及他个人的管理心得。
◎菲仕兰中国人力资源副总裁 徐耀东
多元、包容、平等的
流水型组织
对组织，徐耀东抱持的观点是：他希望组织不是像高山那样，阶层繁多、等级分明，而是如流水般，能够适应变化，具备吐纳各方资源的能力。而他要做的，就是把组织从“高山”变为“流水”。
对“科层式组织模式”的批评已经持续很多年，分布式管理的网状组织得到推崇。这是因为，在充满变动和不确定性的社会，组织的灵活性与创造力显得空前重要。而伴随着工业化大生产诞生的“科层制”已经无法适应VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性， Ambiguity 模糊性）时代的商业世界。
就连一向强调纪律严明、令行禁止的军队也开始尝试用分布式组织应对战争。在对基地组织的战斗中，美国五星上将、前特种作战司令部指挥官斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley McChrystal)就曾把部队改造成沟通上透明、决策上去中心化的网状组织。在中文版出版于2017年的畅销书《赋能》中，他详述了改造部队的这一过程。此书在中国管理学界引起了很大反响，一时之间，“赋能”也成为中国企业家口中的热词。在后一本著作《领导者》中，麦克里斯特尔则提到：在网状组织中，领导者将成为一个关系枢纽，而不是一个发号施令者。
但是，理想美好，实践很难。中国企业中，诸如“论资排辈”、“层级繁多”、“一言堂”、“山头主义”的现象非常普遍。其原因之一，就是没有与组织目标相相匹配的企业文化。
这种不以自上而下的权威驱动，而是基于自我要求驱动的组织，需要一个必不可少的根基，那就是平等、多元、包容的文化。近年来，DE&I（多元、平等、包容）原则在欧洲大型企业被普遍强调。究其原因，除了欧洲企业独特的价值观使然，一定程度上，也是因为DE&I有利于组织最大限度地激发个体的创造力，推进整体绩效。
菲仕兰深信：“每一个人都是钻石，每一块石头下面都有一个孙悟空”。3年来，徐耀东在推动多元、平等、包容的企业文化上不遗余力。
首先是员工背景的“多元化”。在大部分行业，“业内跳槽”都相当普遍。3年前，菲仕兰中国的员工中，有超过七成的职业背景都是“奶粉圈”的。徐耀东上任以后，开始改变这一情况。目前，这一比例已经倒挂：菲仕兰有70%的员工都来自其他行业，比如快消、电商平台，也有曾经从事服装、化妆品销售的专业人才。
不同背景的人，看问题有不同的角度。徐耀东提到：“我理想的状态是，4个人的小组，1个人有1个想法，而不是4个人只有1个想法，这样的话，我招1个人就可以了，为什么要招4个？”在他看来，一家成熟的大企业应该能够360°地看问题，而不是仅仅看到自己那90°的方向。“大型跨国企业总部通常都强调多元化，希望公司里有来自亚洲、欧洲、北美等各地的员工，也是因为多元化团队能带来更丰富的视角和资源。”
徐耀东对员工背景多元化的注重，是对公司整体价值观的回应，更是积极适应经营业务变化的务实之举。3年前，短视频、私域、电商直播等营销方式刚刚崛起，加之疫情即将带来购物方式、生活方式的变化，以往的销售模式注定需要改革。要把人才建设做到变化曲线到来之前，就需要组织快速引入多元背景的人才。
菲仕兰旗下的产品，如美素佳儿、黑白淡奶等都很有知名度。对比之下，过去，母公司的品牌“菲仕兰”却显得低调了。3年来，菲仕兰吸纳了大量多元背景的员工，并在职场氛围打造上取得了很大成就。作为雇主品牌的“菲仕兰”已经破圈，对各行各业的人才展现出吸引力。
组织的“多元化”同时会带来一系列挑战。人才招聘，这仅仅是迈出的第一步。要留住人、促使其融入，并真正认同企业文化，才是对管理内功的真正考验。大刀阔斧改变人才结构之后，人力资源团队需要做更多穿针引线的细致工作。
更具体地说，员工对企业文化的感知，并不是来源于标语或口头表态，而是来自管理层的一言一行。在日常管理的细节上，菲仕兰将平等、包容的观念落到了实处。
令一位员工印象深刻的细节是：去年春天远程办公期间，大家经常用Teams App开会，人力资源部会建议大家哪怕在家，开会时也要打开摄像头，以好的仪态面对同事。因为这表达了对同事的尊重。公司也充分尊重员工在家办公时会面临的问题，比如吃饭、抱孩子等。人力资源部同时会建议大家在处理家务的时候，在Teams上标注状态，以方便其他同事调整沟通节奏。
“流水型”组织也意味着减弱部门和层级之间的隔阂，促使信息在横向和纵向上的贯通。
菲仕兰内部有个项目，叫“菲腾圈”。这一项目的参与者是公司中高层，平均年龄37岁。办“菲腾圈”的目的是打造T型人才，扩展不同领域的知识面，让管理层员工了解其他部门的工作情况。“菲腾圈”由高层全程参与指导，每月进行经验分享。在这一项目中，公司会特别鼓励年轻员工做分享，直接对话菲仕兰TOP100的高管。总裁陈戈也经常会直接向员工提问，问答的过程，也是内部打开思路，相互学习的过程。
◎菲仕兰中国区总裁陈戈在菲腾圈做分享
化解女性领导力困境，
先从打破偏见入手
“在我们公司，已经不需要提男女平等了，我们要讨论的问题是，如何在女领导手下工作”，徐耀东笑道。这话虽有玩笑的意味，也点出了菲仕兰在组织、人才方面的一个特点。
菲仕兰中国的管理层中，女性占比60%。菲仕兰大中华区总裁陈戈以及专业乳制品和配料业务的负责人都是女性。
这样的女性管理者比例在外资在华企业中并不多见，在同行业，也是十分突出的。
这并不是因为公司在招聘和培养策略上有意识地偏向女性。“我们在性别考核上为0，我没有潜意识的偏向，而是关注能力匹配度、领导力和价值观”，徐耀东说道。
徐耀东甚至认为，“领导力”也是不分男女的。他坦言，自己职业生涯中与多位女性上司合作过，每一位风格都很不同，其中有性格偏向传统定义中的“女性气质”的，也有偏向刻板印象中的“男性气质”，即风格强势、非常理性的人。
要营造职场男女平等的环境，最关键的，还是给予女性平等的机会和提升的空间。
在菲仕兰内部，有一个CARL模型，即从工作能力(Capacity)、职业抱负(Ambition)、工作关系(Relationship)以及学习与发展(Learning)4个维度对员工进行潜力评估。每年，公司都会根据这个模型进行人才盘点。在此基础上，针对不同阶段、不同层级、不同领域的需求定制一系列培训课程，并通过贯穿全年的持续性对话，推动员工的素质提升。2022年菲仕兰内部人才盘点报表显示，男、女高潜人才比例为1：1.9。值得注意的是，每年的人才盘点，公司都不会遗漏正在休孕、产假的女性。
◎“奶萌奇遇，菲凡感恩”菲仕兰家庭日活动
这样的现状背后，是菲仕兰打破偏见的决心。这里的偏见，不仅包括性别，也包括一系列对人在专业背景、生活方式和能力上的刻板印象。
“很多事情都是潜意识里的偏见，比如秘书要女的，经常出差的岗位要招一个年轻人，英文好的一定是海归等等，同样，招聘时，对性别的考察也是这样，很多时候是偏见”，徐耀东说。
偏见之所以很难改变，是因为它深藏于不易被察觉的细节中，稍不注意，便落到了实处，继而得到验证和加固。有时，一个小小的暗示，哪怕无意之中的一句话就能影响事情的发展方向。这就需要管理者防微杜渐的决心。
“哪怕你只是说了一句，‘我想看一下男性候选人的简历’，可能最后送来的都是男性的简历”，徐耀东说。对此，他明确地向团队表达过态度：“如果有员工在招聘中强调性别，我会把这件事拿出来，做正式批评的”。
可持续发展：
环境、社会与人
在《莱茵模式——如何开创和谐的长青基业》一书中，澳大利亚学者盖尔·C.阿芙利（Gayle C. Avery）将西方企业管理模式分为两类：莱茵模式和盎格鲁-撒克逊模式。莱茵模式通常存在于奥地利、荷兰、芬兰、德国和瑞士等国。不同于盎格鲁-撒克逊模式把“公司”视为实现利益而安排的契约组织，莱茵模式倾向于把公司视为一种通过工作来巩固和发展生活的机构。莱茵模式下的企业，不单强调“股东利益最大化”，也同时强调对上下游伙伴、员工、社区、政府等各利益相关方负责。在阿芙利看来，莱茵模式更强调治理的多元化，不会把短期利益作为唯一的追求，因而更具有开创和谐、可持续发展局面的潜质。
作为荷兰企业，菲仕兰本身就带有“莱茵模式”的基因。更为特别的是，不同于很多上市公司，菲仕兰是一家合作社型乳企。很多为公司提供牛奶的奶农就是股东。所以，菲仕兰注定与自然关系更为紧密，也更关注环保。过去几年，菲仕兰对牧场减碳、生物多样性和动物福利等方面都做了持续改进。在沟通机制和文化方面，要协调散在的、数量众多的奶农股东，也需要积累一整套成熟的协商机制。这种注重环保、注重协商共赢的文化，通过荷兰总部延绵不断地输入全球各地的分公司。
◎菲仕兰致力于可持续发展
具体到菲仕兰中国，其“可持续发展”涵盖四个方面，分别是：营养可持续，以产品促进人们的健康；生意可持续，整合营销渠道下沉触达更多消费者；公益可持续，帮助妇女、儿童和奶业发展；以及，职场可持续，关注员工的全面发展。
在公益方面，迄今为止，菲仕兰捐款累计8374万元人民币，直接帮助超过17万人改善生活。社会责任方面，2016年起，菲仕兰就携手中国乡村发展基金会（原中国扶贫基金会）发起“爱心月嫂”项目，通过技能培训，帮扶2500余名妇女实现100%就业。2022年，菲仕兰又开启“送教进县”探索，将老师、技能和资源带到县乡，提升当地的母婴护理和育儿水平。
“爱心月嫂”与“送教进县”呼应了当前中国最重要的可持续发展议题之一——“乡村振兴”，具有鲜明的本土化特质。同样值得一提的是，“爱心月嫂”项目充分发挥了菲仕兰的核心竞争力，利用在母婴行业的优势和专长，为欠发达地区妇女赋能，以授人以渔的方式，使她们的收入提高2-3倍，形成可持续的公益模式。同时，随着越来越多来自下线市场的妇女成为项目的受益人，她们对菲仕兰公益行为的认可，使她们更愿意提升菲仕兰在朋友圈中的口碑。可以说，菲仕兰的公益项目实现了受助人和企业的双向受益。
公司通过产品、产业链上下游和公益项目承担社会责任，实现可持续发展。在此过程中，人才与组织管理依旧是基石。菲仕兰的“职场可持续”正是体现了当前可持续发展理念的重要部分，即，优化公司治理，强调对员工全面发展的支持。只有这样，组织内部的员工才能更好地向社会输出价值。
今年春天，上海处于静默状态的3个月里，菲仕兰在上海的员工总共收到了6次来自公司输送的物资。远程办公期间，菲仕兰开展了30多场“员工特色直播间”，让员工展示个性，分享生活经验和兴趣爱好，增强组织活力。经过直播，徐耀东也收获了不少惊喜，发现了很多同事身上的闪光点。
与此同时，自疫情开始之初，菲仕兰就成立了疫情危机管理小组，迅速启动“奶粉护送计划”。两辆送奶车日夜不停奔驰在上海各个街道，克服困难，为小宝宝送去口粮。
困难局面之下，公司对员工的关爱，和员工为社会承担的责任，成了菲仕兰在可持续发展上双向赋能的重要注解。企业作为社会行动者的意义由此显现。
如今，谈及当时的“送奶计划”，徐耀东说：“这其实是一种使命感驱动的行为，我们公司的员工都知道自己卖的是什么，婴幼儿配方奶粉的销售者尤其需要高度的责任感，对我们的员工来说，这时候，给各家各户送去紧缺奶粉的成就感，要远远高于销售额的增长。”

因其在打造优秀职场和可持续发展上做出的努力，如今的菲仕兰中国不再单单作为一个优质产品生产商的形象存在，同时，也作为一个重要的社会行动者、一个优秀雇主品牌出现在业界。

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