来源 | 天达共和
1月13日下午，一场以“对话初心，共赢未来”为主题的内部直播活动串联起了天达共和10家办公室700多名律师。冬日里，在这样一场围炉煮茶式的对谈中，交换了老一代、中生代和新一代不同律师的职业思考和他们对律所平台的期望。
2023年，天达共和迈入而立。

组织的传承能力是律所的核心竞争力之一，但传承能力不是一蹴而就的，而是镌刻在悠悠岁月中的一个个具体事件中。创立于开放大潮下，经历了波澜壮阔的时代变迁，律所内部经历了制度改革、合并、向外扩张、管理层换届……处于当前竞争更焦灼、模式更多样的律师行业中，天达共和的30年发展，回答了律师行业中两个重要的发展命题——“传承”和“再出发”。
一、30年老牌所的革新路
1993年李大进拿着10万借款跳进律所创业深海时，打开的是一个远超出他预料的故事。
当年1月，作为司法部第八家部属律师事务所，天达律师事务所获批设立，并改制为合伙制律师事务所，纵身跃入市场。全面的改革开放带来了巨大的社会活力，给了律师们莫大的生存和发展空间。天达的业务扩张迅速，不仅业绩逐年增长，律师人数也从最初的7人到五年后的七八十人。

同样经历了那个风起云涌的时代的，还有共和律师事务所——其源于北京对外经济律师事务所，1995年，周琦等8位对外所律师顺应行业的改革趋势，创立了共和。两线交汇前，天达、共和都凭借着各自的业务优势及对市场的判断，积累了大量业绩，奠定了良好基础。
天达共和创始合伙人、
合伙人会议主席李大进
天达共和创始合伙人、
管委会主任周琦
随着社会和经济的发展，法律服务需求从最初的相对单一变得更为多元，客户对于服务质量的要求亦在提高，两家律所的创始人都开始了对律师专业化和律所管理的反思，并着手改制。

2002年，天达尝试管理、分配制度改革，也因此引发了数名合伙人离开的人员“地震”。尽管这一次的尝试并不算成功，但也足见李大进和天达求变求新的发展理念，创业不只是最初的那一次跳入深海，更是此后发展中始终对市场保持敏锐和积极响应。
共和则于2006年完成其内部的管理、分配制度改革，业务上采取“专业分工、资源共享、集体协作、主办律师直接负责”，分配上由提成制转为综合绩点制。
2014年，天达、共和合并，两条线正式交汇，开始以“北京天达共和律师事务所”之名书写故事。
合并对很多律所来说是一个挑战，而在合并后还能成功践行一体化的律所更是少数。天达共和能成为这样的“少数派”，不仅因为彼此的历史基因、规模和行业地位相似，更在于双方在合并时不只为求大，而是“理念先行，制度跟上”。
2010年后国内律师行业整体飞跃式发展，两家律所都在为超越当前“小富而安”的发展状态谋划新战略，但在当时的律所合并潮下，天达、共和保留着自己的节奏，以审慎的态度“考验”着彼此，从2012年正式商谈，花了整整两年来“务虚”，探讨发展的目标和理念。
“如果没有以一体化为未来方向，两家所根本不会合并。”天达共和管委会主任周琦说道。在达成“专业化分工，一体化管理”的理念共识后，2015年则是天达共和的“制度年”，所内由十几名合伙人组成建制小组，从合伙人制度、分配、管理等入手构建内部制度。
合并后，如何计算每个合伙人的点数？天达共和的创始合伙人们选择了“归零”——放弃十几二十年的年资，从零计算年资和所龄，以2016年为天达共和的元年，凡这一年已成为天达共和合伙人的，均为创始人。如果以合并为一次新的创业，这次创业便是为了律所更好地延续传承。
2022年，天达共和从总所到各地办公室完成了管理层的全部换届，开启其发展的一个全新阶段。
30年创业路走来，如今天达共和已在9个城市布点，合伙人已超200人，员工规模已有700余人，业务量稳步上升。发展数据之下，是天达共和人笃定质的突破要优于量的扩张，坚持一体化路径，并在实践中持续优化、迭代。这条路或许不是最快的，但却是更稳的。
二、一体化带来的成长性
一体化的优势在于：一是专业分工，让专业的人做专业的事，让专业的人更专业；二是资源整合，协同合作，通过整体服务能力的提升，获得市场中更高的影响力和业务成长。天达共和将一体化牢牢地嵌入发展基因，一体化管理涵盖财务分配、人力资源以及专业协同。
财务上，天达共和全国各办公室共用一本账，统一收入、统一支出、统一收益率。每一地办公室的装修装饰到每一处文化符号的输出都由一体化项下的分级、分类管理制度决议通过、由公共运营成本覆盖的。
业务上，2021年天达共和进一步加深一体化作业，并正式实施了全新的“业务管理与协作体系”，总共划分了23个专业组，每位合伙人进行“一主两辅”的专业分工，在专业组内，合伙人们展开前沿实践的探讨、业务资源的共享，以及定期培训。
天达共和也早早地投入数字化平台的研发并进行持续优化。数字化平台，作为基础设施让律所的一体化管理和专业化制度更有保障、更高效地展开。
以数字化平台上的业务协作系统为例，目前已涵盖三个模块：一是全所展业信息的汇总看板，全所合伙人律师共享业务线索；二是全部项目由线下转为在线处理、云端存储，通过知识平台化让项目经验在所内流动；三是为客户开设第三方端口，通过系统交互给客户更好的服务体验，并且为客户提供增值的项目案例资料库。
一体化打通后，所内将形成一个开放共享的平台。面对客户的综合性需求，律所内部可以调配不同专业领域、不同办公室的专业力量，共同拓展业务机会。各地办公室再承揽业务会更有底气，可以去勾画一个更宏大的发展蓝图。
天达共和事务所主任汪冬
在一体化管理体系的支撑下，天达共和已将规模布局的战略眼光，从单点式扩张放置于区域一体化。
“天达共和的全国布局战略是于2015年左右谋划的，原因在于，一是过去业内的规模化浪潮是不容忽视；二是为了覆盖客户在异地的法律服务需求。”天达共和事务所主任汪冬说道：“即便在一体化制度下，天达共和也不会是成片制扩张，而是有选择性地适度规模化，既注重区域互补也更看重‘人是不是理念合拍’。”
在适度规模化下，天达共和着眼于中国经济最发达地区，跟随国家发展战略展开布局，在长三角设立杭州、南京办公室；西部设立成都、西安办公室；粤港澳大湾区设立广州办公室，并重组深圳，共同形成大湾区办公室，加之既有的上海、武汉办公室，目前实现了十家办公室、“东西南北中”全覆盖。
粤港澳大湾区是天达共和将要重点发力的市场，深圳办公室设立于2000年，于2022年7月重组并迁址扩大办公面积，2022年8月广州办公室获批设立，广深两地与即将设立的香港办公室共同构架起天达共和的大湾区办公室，辐射整个大湾区，共同服务于大客户战略。
天达共和大湾区管委会主任林泽军
2022年11月，在大湾区有资深经验的林泽军加盟，担任天达共和大湾区办公室管委会主任。正是天达共和的大湾区战略，以及与战略相匹配的一体化管理体系吸引了林泽军。“在大湾区发展一个整体化运营的法律服务机构是我一直以来的梦想，但要真正实现整体化运营，就必须有一体化制度作为支撑，否则不同地办公室之间就可能产生内耗。”

基于对大湾区法律服务市场的理解，大湾区办公室实施高度专业化分工和适度的、有节制的规模化，总计将吸纳36～40位合伙人，由业内资深合伙人或领军人物为基石，执业十五年至二十年、具有相当业绩实力的的中青年合伙人为中坚力量，以及若干85至90后的年轻合伙人为未来力量。每一个合伙人都要有显著的专业标签。在规划的18～20个领域中每一个细分领域只吸纳一两位优秀的合伙人，避免利益冲突，同时能突出专业和协同效应，以共同服务于大客户战略。
过去一个多月，林律师密集与广深两地大量潜在合伙人会谈，阐述天达共和湾区办公室的战略和实现路径。实践证明，天达共和湾区办公室高度专业化、适当、有节制的规模化的战略对广深两地的优秀法律人才深具吸引力。现已有28位合伙人及资深顾问决定加盟天达共和湾区办公室，其中不乏通过各种渠道主动前来接洽的优秀律师。“大家都看到了这一战略的前景，并期待伴随平台一起成长。而且在一体化制度下，每个人都不是‘孤勇者’。前来接洽商谈合伙事宜的优秀律师络绎不绝。但是，适度的、有节制的规模化让我们不得不婉言谢绝若干与现有加盟合伙人团队业务重叠的优秀团队。”林泽军说。
由现有已加盟合伙人的专业结构来看，湾区办公室在若干细分领域已经具有突出的竞争优势。“我们跨境财富规划法律团队服务过福布斯榜单排名靠前的八个著名的财富家族；公用建设工程的牵头合伙人是具有工程项目经理背景的复合型人材，在路桥建设工程领域具有突出业绩；房地产、城市更新领域的合伙人在这个领域也具有独特竞争优势；金融领域的牵头合伙人率领团队深耕金融领域多年，拥有深厚客户基础；争议解决领域则沿袭了天达共和的传统优势。我们还在破产重整、刑事、海关、税法等领域招募了在司法部门或行政机构具有长期工作经历的优秀合伙人或资深顾问。在知识产权和数据合规领域，我们也拥有了具有竞争实力的法律队伍。”
“就湾区办公室而言，现阶段深圳、广州办公室已经与北京、杭州等地办公室开始共同拓客、办案，并且针对新加入合伙人的形象宣传，品牌运营部也及时提供了专业支持，这就是一体化下相互支持的直观感受。”一体化制度下，天达共和利用总体的专业实力，毫不保留地输出、合作，帮助处于不同阶段的办公室加快专业发展。
三、“师承”文化的风骨
“成功，始于助人成功。”是一句理念口号，但在天达共和处处有实例以佐证。
在面对客户时，它体现为律师精益求精，去提供超出客户预期的服务，那是“睡前还想着案子的事儿，夜里三点有了思路一下惊醒”的投入，案子最终得以超预期交付，该外资企业的亚太区副总裁打来电话喜道：“真想给你一个大大的拥抱。”
在面对人才时，它源于一体化管理下“专业的人做专业的事”的资源经验共享平台，也体现为天达共和独特的“师承”文化。
那些容易让青年合伙人困扰的“业务拓展量不稳定”“业绩成果积累不够多”“没有合适的资源合作”等问题，在天达共和一体化的资源共享下，也有了新的解决办法——合伙人内部形成的交叉销售可能带来新的业务增量；低年资合伙人可以完全共享资深合伙人所有的业绩成果；需要协同的不同专业需求可以便捷地调用全所资源。
“我们倡导合伙人精进专业，彼此协作。”天达共和管理合伙人邢冬梅说：“我们内部不讲‘狼性文化’，对市场大家会有共同的拼劲，但在所内有前辈的提携、同辈的支持，做一个由共同理念凝聚成的、踏实的、值得依靠的平台，大家专注地做律师，单纯地彼此交往。”
讲究“传帮带”是天达共和的传统，为人才的成长提供动力。三十年发展，除了业务上的突破，所内培养了许多优秀的合伙人律师，从“小肩膀开始扛事儿”到“独当一面”，这也是让天达共和老一辈合伙人感到十分自豪和欣慰的事情。
2004年，邢冬梅刚满33岁，作为年轻的合伙人加入共和时，要独自撑起金融板块业务对她而言无疑一个挑战。作为当时“被扶持的幼”，邢冬梅对合伙人们的信任和慷慨印象深刻：“在我选择以金融为专业化标签后，合伙人们会将他们手中与金融有关的业务集中到我带领的金融团队内处理。”有了业务的滋养，专业能力才能更好精进。如今，邢冬梅和她带领的银行与金融团队不仅多次登上各大评级机构的推荐榜单，她本人也连续三届作为管委会成员继续传递天达共和的“师承”文化。
在天达共和，还有一个专门提供给新入职成员对话和展示的平台——“岁末聊天”，如今已办了五六年，这一天，天达共和合伙人会议主席李大进会直面新入职律师或实习生的各种问题。
“如果将律师视作一群人的事业，贯穿其中的一个重要因素就是传承。业内也有经过野蛮成长后取得成功的范例，但若去问问他的成长经历，最大的困难和辛酸是无人教、无人授、自己苦撑和迷茫。我不想让年轻人在成长中为此而无助，希望借这样一个机会，从律所创始人、行业老律师的角度，以聊天的方式，讲讲天达共和应当讲的故事，传授做律师的术与道。”李大进说。
结语
创业30年，天达共和走过了斑斓岁月，承揽七万多件法律事务，以专业服务陪伴着中国改革开放进程；在20世纪90年代初承办了中国第一批和第二批改制的国企赴港上市项目；2001年中国入世后以反垄断反倾销专业能力服务于中国企业；从服务2008年北京奥运，随中国奥运代表团出征2020东京奥运会到历时四年全流程服务北京冬奥，成为首家“服务于双奥的中国律师事务所”……
创业30年，天达共和有过创业的艰难，经历了颇为超前的改制，也立于时代潮流上敏锐地把握方向，而作为律所“对等合并”的典范，天达共和在理念践行、制度设计、规模扩张等方面稳扎稳打，步步为营。这是一家有着三十年历史沉淀的老牌所，也是一家面向未来规划着事业传承和平台成长的律所。
在13日下午的“围炉座谈”上，有创始人分享创业初期的无畏；有管委会成员分享自己的初心感悟；有业务部门负责人分享自己的专业成长；有新加盟合伙人分享自己对天达共和的初印象和未来期望……
他们处于不同的时期，承载着不同的使命，但共同构筑成天达共和靓丽的风景线。
站在时代的新起点上，天达共和的脚步不会停歇。
迈向未来更久远的征程，百年律所的追梦之旅在由一代代天达共和人构成的风景线背后。

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吴梦奇Scott
编辑 / 李媛媛Yoyo
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