内卷时代,怎样才能做好一门生意?
全球知名投资人吉姆·罗杰斯,曾分享过他的观点:
做生意的诀窍,其实是找到“竞争最小”的领域。
这条乍看“反常识”的认知,正是内卷时代的创业真谛:竞争越少,取得成功的概率也就越高,“如果你不能第一个进入某个品类,那么就创造一个品类使自己成为第一”。
就是品类创新的概念——这是里斯战略定位咨询全球CEO张云创造性的发明。他提出目前中国企业成为第一的最佳战略就是品类创新,利用品类创新的理念和方法,在过去5年,协助坦克、德邦、简醇、凉白开、大角鹿等十几个中国品牌成为十亿、百亿级品类之王。
众多商业实践的结果也证明这点:此前,里斯咨询对6721家中国上市公司连续5年进行数据追踪,发现仅有3成企业保持5年的连续增长;而近6成中国持续增长冠军企业的增长动力来自于开创并占据一个新品类。一次品类创新平均可以再造3家百亿级企业。
品类创新,正在成为商业增长最重要的变革力量,是应对日益激烈的竞争的唯一途径。
因此,张云新书《品类创新》11月底甫一上市,即在企业家群体中引起广泛关注,短短1个月内,新书进入京东经管类图书热销榜,入选2023 CMO年度推荐书单,帮助企业家们从中找到了持续增长的新思维和新方法。
“品类创新,成为第一的终极战略”。1月5日,在主题为“成为第一,实现持续增长”的线上直播中,围绕品类创新的主线,张云回顾他与两位全球商业大师——诺贝尔经济学奖得主、认知心理学大师丹尼尔·卡尼曼,以及隐形冠军之父、管理学大师赫尔曼·西蒙的对话精彩片段,就消费行为的底层认知心理学逻辑以及企业、品牌的生命周期等话题,进行深度讨论;回顾了艾·里斯的视频。
并邀请4位在企业品类创新实践中有过丰富经验和成果的企业家——拇指白小T创始人张勇、Oatly亚太区总裁David Zhang、添可CEO冷泠、长城汽车原总裁王凤英,分享他们的企业是如何通过品类创新实现突破性增长的。
全程干货满满,本文为直播内容精编稿件(有删减),希望对你有所启发:
嘉 宾:
张云 里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席、品类创新理论开创者
丹尼尔·卡尼曼 诺贝尔经济学奖得主、认知心理学大师
赫尔曼·西蒙 德国知名管理学家、隐形冠军之父
张勇 拇指白小T创始人
David Zhang Oatly亚太区总裁
冷泠 添可CEO
王凤英 长城汽车原总裁
编 辑:余心丰
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)
品类创新背后的认知心理学支撑
1. 市场营销与认知心理学,共同指向一件事:认知偏差
除了事实世界,人类其实还有一个非常重要的世界,叫作“认知世界”。
但大部分人对此知之甚少。认知心理学大师丹尼尔·卡尼曼,揭示了认知世界的复杂性。他发现人在做判断和决策时总会出现“认知偏差”,因此而获得了2002年诺贝尔经济学奖。
大道相通。早在上世纪60年代,里斯公司创始人艾·里斯就发现“认知与心智”在商业领域中的重要作用,提出定位理论,其中有一个观点“事实与认知的偏差”——企业活在事实的世界里,但消费者实际上是基于认知来思考的。
两者其实殊途同归,市场营销理念背后有着大量认知心理学研究成果的支撑。有鉴于此,在直播对话中,张云很是感慨地向卡尼曼表示,“虽然我们在不同的领域,但其实是同行——工作都是基于认知和行为的研究。区别在于:卡尼曼先生的工作是让更多决策者避免认知偏差,而市场营销和战略工作是利用偏差去影响更多消费者”。
卡尼曼也同意,艾·里斯的理论背后的心理学依据和他的理念是一致的。
两者都指向一个关键问题:认知偏差。
2. 认知偏差为何难以避免——大脑的分类储存法,与记忆的竞争性
人们为什么总会寻求、记住和过分强调符合自己信念的信息,而不接受反对自己、但实则正确的信息呢?
言下之意,为什么会有认知偏差的出现?
在此后的讨论中,张云和卡尼曼深入讨论了造成人类“认知偏差”的根源——与人的大脑有关。
人们在接触复杂信息或者事物时,总是呈现出这样一个特点:倾向于不断分类,或者按照类别把它们分开。
比如,当一个人进入到一个房间时,会把看到的物体分成一个个类别,比如他的脑海中会看见房间里有桌子、有椅子、有窗户、有鲜花,等等,按熟知的类别分类。
卡尼曼认为,“归类”正是人类理解世界、进行思考、进行归纳的唯一方式。
一个事实是,人们可以记住的事物、信息的类别,是无限的。但是,一个人大脑中能够存储的同一类别的数量却是非常有限的,比如当你想到树或者国家这个类别时,在这个类别中马上能够想到的名单,不会特别长。
就像乔治·米勒的一篇文章《人类加工信息极限7±2》中所揭示的,人类对同一类信息的存储数量在7±2之间。
这点被卡尼曼归因为“对于记忆而言,它有一种竞争性”,一个关于认知心理学的重要观点也就脱颖而出——类别与类别之间的记忆不存在竞争性,但在类别里的信息会有竞争关系。
卡尼曼认为,这个原则同样也适用于市场营销之中。
3. 利用认知偏差的两个打法:少即是多、光环效应
由于这个特点的存在,人们总是会“先入为主”,比如,当你想到一个类别时,如果有一个东西先浮现在你的脑海中,其他就很难再出现了。
因此,在营销领域里,该怎么利用、怎么破解它?在直播的讨论中,张云和卡尼曼聊到了两个具体的原则、打法:
第一是“少即是多”。因为在同一类别里,第一印象是最重要的,所以应该懂得“聚焦”让用户记住。
很多时候企业在做市场营销时,却总是会反过来理解、越做越多,对“越少的信息越有影响力”这条真理充满怀疑。
卡尼曼的解答则很有力,“我们讲‘少即是多’,因为简单的想法是非常有力量的,更容易进入心智。你的目的是打造一个品牌的形象、一系列的品牌联想,让消费者立马能够想到并购买产品。因此就要用最经济的方式来做这件事”。
第二是形成“光环效应”。卡尼曼打了个比方,“如果你喜欢某一个事物,对此你就会什么都喜欢;你喜欢一个人,就会喜欢他走路的方式。这就是光环效应”。
乔布斯的iPhone就是一个典型。由于产品非常简单和简洁、视觉效果非常突出,符合“少即是多”,因此它更容易被心智所接受。iPhone也因此形成“光环效应”,所以哪怕它的产品可能并没有比其他产品好,但消费者就是更愿意接受它。
4. 利用认知偏差,市场营销领域有效的方法论是什么?
在直播讨论的最后,张云回顾了一个很重要的观点:
回到创新这个领域,为什么很多先驱变成了“先烈”?为什么很多事实上的创新者最后都被后来者居上?
正是因为大部分企业忽略“认知偏差”这个概念的存在,“只注重事实,不注重认知”。
此前,人们的众多商业思考都是基于事实的。许多企业认为产品做得好就一定会卖得好。但真相是,卖得好的才是好产品。消费者并不专业,两者一直是错位的。
“顾客永远是对的”这个概念当然没有错。但大部分企业却错误理解了这句话。他们将此理解为去研究消费者需求,但这只是入门级的水准。
真正需要去了解的是消费者的心智模式、认知习惯和认知规律,这样才能利用他的认知偏差,占据心智。这才是高级的商业思维和竞争思维,也是大部分企业需要补的课。
因此,张云和卡尼曼的直播对话给了我们一个重要的结论:创新这个观念是需要升级的,不能只是埋头当一个发明者,而是应该强调先赢得消费者的认知和关注,在心智的竞争中胜出,然后才能赢得市场。
把能够被消费者优先接受的要素整合起来,实现新的创新,这也就是张云的品类创新的概念。
品类创新的概念,是立足于认知、立足于消费者心智模式来构建的一个战略创新,或者叫企业战略新的方法和理论,它的背后有大量认知心理学的研究作为支撑。这是与以往所有创新理论和战略理论最大的不同点。
品类创新,同样适用于ToB领域
1. 隐形冠军,同样强调“心智”
赫尔曼·西蒙,德国著名的管理学思想家、隐形冠军之父,是世界极负盛名的管理大师。
他所定义的隐形冠军有3个标准:在所在行业排名前3、年营收50亿美元以内、在市场中的认知度相对来说是较低的。
这与张云所定义的品类之王,极其相似:在消费者心智中、占领的市场份额均处于主导性的第一位置,远超第二、第三名的品牌。
而关于隐形冠军、品类之王,很多人会想当然地陷入一种思维惯性:由于这个冠军品牌“它不为认知”,所以其实它并不太强调所谓的消费者认知、心智。
但事实并非如此。在直播对话中,张云和西蒙达成的共识是:隐形冠军同样强调“心智”。哪怕某个品牌不为大众所知、对大众而言是隐形的,但其实只要它在客户心智中大名鼎鼎、市场份额极高,那么实际上它在用户心智中仍然是领先的。
换句话说,对于ToB企业而言,同样需要去建立认知。
西蒙举了宝马的例子,几年前,他和宝马一位领导者讨论过。那位领导者说,虽然宝马的产品并不是每个品类都处在市场份额的最前列,但当需要去扩展市场份额时,其实同时还需要去扩展心智份额。这两者的定义是比较相似的。
张云则举了里斯的客户——工业缝纫机领导者杰克缝纫机的案例。杰克缝纫机在过去几年的发展非常迅速,已经占据了中档工业缝纫机30%的市场份额。
但即便如此,在高端市场上,客户还是很难接受它。大部分客户还是选择德国、日本的高端品牌。这个认知一旦建立,客户还是会把杰克定义成一个服务中小企业、大众市场的品牌,哪怕杰克的技术已经领先于对手。
该怎么改变这种现状?张云和杰克探讨出的答案只有一个:不能继续用原来的产品、原来的品类和原来的品牌,只能开创一个新品类,用新品类去颠覆老品类。这样的话,才能争取高端客户。
2. 品类创新,也适用于ToB领域
在ToC消费品市场上,有这么一个新的趋势,越来越多地,很多品牌都是靠开创一个新的品类来建立品牌。
那么,这点在ToB市场上适用吗?
在讨论中,张云和西蒙深入探讨了这点,得出一个结论:适用。在ToB市场中,很多隐形冠军同样也都是行业、品类的开创者。
西蒙认为,创造一个新的品类,绝对是成为隐形冠军或者说品类之王最有效的方法。在所有的隐形冠军中,至少有几百家公司创造了新的品类,比如特斯拉。
比如,哈瑞宝,它是一家做橡皮糖的企业,开创吉利豆这个品类,在中国、美国、巴西都新建了工厂,因为它占据了心智中的一个空白。
还有生产了世界上第一款电力直升机的企业——Bluecopter,因为创造了一个新品类,最近在迪拜、新加坡、沙特获得了不少项目。
再比如,红牛,大概25年前,创造了能量饮料这个新品类,现在也大获成功。
这给到的启示就是:新的品类,意味着消费者心智中的空间还没有被占据,这些开创者就有非常好的优势为自己定位;当一家企业在一个现存品类中去竞争时,会发现空间已经非常拥挤。所以最好的方式就是去创造一个新的品类,不管在哪个领域。
3. 品类创新,离不开“4N模型”——新品类、新品牌、新定位、新配称
此后的讨论中,张云和西蒙探讨了商业实践中的一个非常有意思的现象——为什么大企业总是错过新品类,反倒是后来居上的新品牌“夺魁”?
比如,在燃油时代,欧洲尤其是德国汽车业一直是全球领先的。但为什么在电动时代,这些大巨头反而步履蹒跚了?
再比如,其实早在100多年前,电动车就已经被发明出来了。在上世纪90年代,通用就已经推出电动车;德国企业宝马也已经推出过S38。但当人们提到电动车时,首先想到的还是特斯拉。非常有意思的是,用户把其他产品都自动“屏蔽”掉了。
张云和西蒙得出一个一致的答案:当隐形冠军面临新品类机会时,需要非常专注于新品类,需要一些策略上的变化。比如,应该建立一个新的品牌、新的定位、甚至是新的团队,等等。
这也就是张云在《品类创新》这本书里提到的“4N模型”,它不是一个所谓的工具,而是一种思维方式,即品类创新过程中,需要新品类、新品牌、新定位、新配称(包括组织团队)。
举个例子,虽然宝马、奔驰大概在几年前就已经发布电动汽车,但在那时候,他们是大的组织、公司集团,并没有把电动汽车当一回事。
并且这些品牌在推出新能源电动车时,没有启动一个新公司、新组织、新品牌、新团队来做。他们甚至觉得可以把用户对过往品牌的好印象,传递到电动车业务上。他们认为未来的消费者其实更注重品牌效应。
许多专家、企业家们都认为还是应该沿用“宝马”的名字。宝马的一位高层甚至说过,如果宝马在电动车业务上启动新品牌,那就意味着宝马这个品牌会面临一个生命的终点,没有人能为这件事负责。
结果也显而易见。当现在宝马、奔驰开始把电动汽车当回事时,特斯拉已经远远超前,西蒙表示中国的新势力品牌——蔚来、小鹏、理想等基于电动车品类建立起来的新品牌,也给这些欧洲汽车品牌带来非常大的挑战。
如果在当年布局电动汽车时,这些欧洲汽车品牌就建立一家新的独立公司,只专注于电动汽车,而非传统燃油汽车业务的一个分支,可能会更成功。
张云认为,宝马、德国汽车业,甚至是欧洲汽车业,很可能因为没有一个新组织、没有一个新品牌、没有一个新的品类和定位,导致其在电动时代的失败。
这更证明了张云在《品类创新》中提出的“4N模型”的正确性:
大多数开创新品类的公司是从头开始创业的公司,需要非常关注于新品类。如果真的想创造一个新的品类,就应该去建立一家新公司,而不是让它成为现有大公司的一个附属部分。
4. 品类之王持续增长的路径:品类创新、走向全球市场
“持续增长”是企业关注的永恒话题。
当一家公司、隐形冠军长期在一个品类聚焦后,会更加容易遇到增长瓶颈、增长天花板。这时,如何持续增长就是一个攸关企业生死的话题。
不仅要成为第一,还得要能够实现持续增长。
西蒙认为,对于市场占有份额很高的隐形冠军而言,这确实是个问题。他提供了一个新的思路,即全球范围内,并没有哪个市场是完全饱和的,所以企业只要能够走向全球化,就会有巨大的增长潜力。
还有一点,张云和西蒙得出的共识则是:持续开创新品类。
一般来说,人们会惯性地认为产品有一个“生命周期”——它出生了,接着它成熟了,最终它免不了要衰退。
由于担心可能会到来的衰退和风险,一些企业干脆选择不开始,在开辟新品类这条“华山一条路”面前犹豫不绝、自己吓退了自己。
西蒙的观点很犀利,他认为,实际上,产品并没有这样的一个生命周期。举个例子,中国100年后应该还是会用筷子,西方还仍然用刀叉吃饭。
又比如投影市场有不同类型的投影仪器,有些是光学投影,有些是电子投影,而那些机械型的投影则早已慢慢地消失了。
假如有家公司没法做到这样的转型,它就倒闭了;而其他公司如果能顺应这样的挑战,像上世纪90年代,有家企业开发出激光的机械仪器,对于原有市场就是个很大的冲击,它就成为了行业的领袖。
西蒙提醒,要深刻地去了解市场的情况,毕竟像刚才提到的这些产品的出现都会改变消费者的行为。因此要深刻理解,进而得出结论、形成方法。
所以总结起来,企业如何实现持续增长?首先要关注全球化,这是巨大的、有潜力的增长空间。
其次,不要高估所谓的“生命周期”的影响,很多品类的“生命周期”其实是很长的,比如可乐都已经诞生100多年了。
如果结合全球市场来看的话,很多企业其实低估了品类发展的未来空间,潜力还远远没有兑现。所以,要敢于品类创新,虽然它是有风险的创新,但它带来的回报却是最大的。
品类创新是定位的“终极方式”
关于品类创新,定位之父艾·里斯曾评价“品类创新,是品牌定位的终极方式”“品类创新是应对日益激烈的竞争的唯一途径”。为什么这么说?以下为艾·里斯此前的视频回顾:
多年前,因为客户不愿推出新品牌,我的团队开始研究“品类”这个概念。当时大多数市场营销专家认为,推出新品牌以进军新的品类,具有风险且代价高昂,最好以现有品牌为基础进行产品延伸。
我们设法说服客户相信与之相反的情况——使用新品牌是进入新品类的最佳途径。可大众广泛接受的想法是融合,这增加了我们的工作难度。
在世纪之交,大多数市场营销专家认为,品类终将融合。一句经典台词就是,别担心电视和电脑的区别,在未来,根本不会存在差别。而事实与之相反。
为了说服客户,我们引用了查尔斯·达尔文所著的《物种起源》,书中提到,物种没有融合而是不断分化,创造新物种。
在遥远的过去,一种被称为类人的古老动物分化,形成了现在的猩猩、大猩猩、黑猩猩,还有人类。这真是个讽刺的事实。
但在《物种起源》的第一版中,查尔斯·达尔文从未使用过“进化”这个词,他使用的是“分化”。在书中,该词及其变体被提及132次。
2004年,我和我的女儿合著了一本以此为主题的书,名为《品牌起源》。新品类和新品牌的机会,是由现有品类的分化创造的。新品类需要新品牌名称。
而如今,说服客户在新品类使用新品牌,仍非易事。以智能手机为例,21世纪最重要的新品类——第一款智能手机iPhone,使用了新的品牌名称,但几乎所有其他推出智能手机的公司都使用了现有品牌,华为、联想、小米、三星、LG、索尼、诺基亚、摩托罗拉……
甚至谷歌,也推出了以谷歌为名的智能手机。尽管,谷歌是世界上继苹果和微软之后第三大最具价值的公司,谷歌智能手机的市场份额却不到1%。
2007年,张云先生提出了一个新的定位概念,叫作品类创新。他也出版了一本同主题的书《品类创新》。
在过去的14年里,品类创新是许多全球品牌成功的主要推动力。品类创新,帮助公司建立了领导地位,创造了许多不同的品类。
每年有数千家拥有创新商业计划的初创公司,在世界各地落地生根,但是他们中的许多都注定失败,因为他们花了大量的时间在品牌建立上。相反地,他们应该聚焦在开创有机会主导的新品类上。
品类比品牌更为重要。我们面临的不再是少数的全国性市场,而是一个巨大的全球市场。因此,品类创新是应对日益激烈的竞争的唯一途径。
品类创新,已在汽车、家电、饮料、食物、餐饮、B2B等众多品类中实践成功。
中国是品类创新实践最活跃的市场。如果你想看到品类创新的力量,你应该看看中国市场。
以长城汽车为例,得益于品类创新的力量,长城汽车在5个不同品类中打造了5个领先品牌。在过去的10年里,它从一家地方性车企成长为全球汽车巨头,市值从80亿跃至数千亿。
在未来,品类创新将成为全球公司快速成长不可或缺的力量。品类创新,将帮助企业从本地市场走向全球市场,打造更多世界级的品类之王。
我预测,中国在未来将拥有更大的市场机会。要想充分把握这些机会,中国企业将必须更好地利用品类创新。
致敬大师,传承经典再创新
张云点评:看到里斯先生生前的这段影像,我非常感慨。首先感谢里斯先生,是他把我带入这个认知世界,没有他就没有品类创新这个观念和方法的诞生,也是在他的鼓励下,我才写了《品类创新》这本书。
定位和品类创新的区别是什么?定位是在已有品类中去争夺第一,比如在气泡水品类里,可能有20、30个品牌,通过定位的方式,一家企业能够进入前10或者“数一数二”。这是定位的方法。
品类创新则是开辟一个全新的品类,起步就是第一。假如一家企业是想从第20名成为第一,定位可以帮助到它,但依然非常艰难,需要的资源投入是很大的;但如果能发现一个新品类,那就不用去争第一了,起步就是第一。
所以里斯先生在《品类创新》的推荐序里讲了一个概念,品类创新是终极的定位,是定位的终极目标。
今天的商业竞争越来越激烈,相比于定位的观念而言,品类创新还有一个好处,因为品类和品类创新本来就是企业家们每天都在思考的问题——我这个品类会不会衰落?我这个品类的成长会怎么样?
所以我相信品类创新的观念和方法,会在企业家们那里获得更多的共鸣,或者说被更好地学习和掌握。
最后总结一下,品类创新是站在里斯先生、熊彼特和达尔文这些大师们的肩膀上,进行的新的创新、新的方法论。
品类创新的“衣食住行”实践
直播中,4位企业实战家分享了各自企业通过品类创新这一新思维、新方法,实现突破性增长的经验,分别是一件白T三年实现10倍速增长、服装界黑马的拇指白小T创始人张勇,开创燕麦奶新品类、每年增长翻番的海外新品类品牌Oatly亚太区总裁David Zhang,颠覆自我、起步就是全球市场的洗地机品牌添可CEO冷泠,以及过去10年盈利能力最强的车企长城汽车的原总裁王凤英。
1. 白小T三年营收超10亿:品类创新不是简单“另起炉灶”,而是要学会“微创新”
“对于初创企业而言,品类创新最大的好处在于,当你真的拥有一个非常好的品类创新时,基本上你就成功了一半。”
——张勇
分享人:张勇 拇指白小T创始人
白小T是一个非常新、也非常小的品牌。从2019年5月正式上线,到现在3年半时间,目前的付费用户已经达到600万,一年来用户订单的复购率达到36%,年销售额过10亿元。
我是定位理论的忠实追随者,在直播中我也将分享白小T是如何应用定位理论的。品牌之所以叫“白小T”,也与此有关:
第一,你的名字最好是“品类即品牌”。为什么会取名白小T呢?很多人在买T恤的时候,他们都会讲:我去买一件小白T。那倒过来看,就是白小T;
第二,这个名字要容易记、容易发散、容易关联认知、容易联想记忆;
第三,这个名字还要能够注册商标。
最早开始做服装这个板块时,我在想一个问题,中国服装市场一年大概是2.7万亿的空间,如此大的体量下,该用何种方式才能切入到一个口子里去,毕竟不可能什么都做。这就是定位理论在白小T身上的第一次应用。
分析来分析去:老年人市场不能做;童装市场比较复杂,而且数据表现也不太好;女性市场有难度,能不能放到后面做。所以一开始决定切入的是男性市场。
但即便锁定了男性市场,也碰到一个巨大的难题——衣服的品类太多了,有T恤、衬衫、羊绒衫、西裤、羽绒服,等等。每个品类都有巨大的市场空间。
之后从品类里来分析,比如今天说到巴宝莉,一定会想到风衣;说到CK,一定会联想到内裤;说到波司登,会联想到羽绒服。
就服装行业中的品类而言,并不是每个品类都还有机会,但在某些品类里真的是有巨大机会。
为什么?因为巨大的一个品类里,居然没有品牌。我意识到,这是我创业以来最大的一个历史机会,剩下的才是团队、资金、商业模式,抑或是对营销、销售和产品的理解。可这些加在一起,都没有战略上的定位更重要。
当时我去了全球许多国家做调研,发现衬衫和西服这两个大的品类,本质上都在走下坡路,这并不是说没人穿衬衫和西服了,而是这两个品类相对于卫衣和T恤而言,它们的增长速度是不如T恤和卫衣的。
在国内外走了一圈后,发现大部分人日常穿的都是T恤。于是我最终决定做这个品类,在2019年5月正式上线白小T。
为什么白小T能在3年半时间里,变成一家年销售额过10亿元的公司?就像定位理论里说的,它相当于在心智中击穿了用户对某一品类的定义,并抢占了他心智中的位置。
由此可见,白小T到底要做什么?就是希望日后人们想到T恤,就想起白小T,这是终极目标。
今天中国的T恤市场有多大呢?纯T恤这个品类,大概在1000多亿-2000亿之间。事实上,越细分,市场反而越大。
就像电影一样,有人专门做动作电影,有人专门做喜剧电影,有人专门做大片,还有人专门做战争电影,而不是每个人什么电影都做,最好还是定位成特定电影类型的代表,才能击穿心智、形成品类认知。
所以品类创新其实没有那么复杂。大量的普通企业完全可以通过“微创新”的方式形成品类的独到创新。
举个例子,白小T一直坚持“用科技定义服装”,为什么?因为过去穿衣服有大量的痛点没被解决,所以想用品类创新的方式来做。
比如,当脏东西沾到衣服上,如果你穿的是小白T的防污的水光魔术T的话,只要抖一抖,用水一冲,污渍就没了。就这样一个品类创新,一整年下来,这款防污的水光魔术T就销售了500万件出去。
白小T这3年半以来,确实是受益于定位理论的影响——定位,其实就是阐释如何占领用户的心智,在那个位置上,没有其他任何人,只有你。就像两个人谈恋爱,那个人在你心目中有唯一性。
很多时候,有些人会说,市场上可以有第一名、第二名、第三名。我从来不认可这种说法。市场上只有第一名,当然,第二名还会存在,第三名死不了。
但对于一个用户而言,当你想到海飞丝,你一定会想起“去头屑”。可问题是,难道潘婷、飘柔就不去头屑了吗?当然去头屑。
但海飞丝一直走去头屑路线,潘婷走营养路线,飘柔走柔顺路线,而人对发质的需求,在某一特殊的品类里面只有一个。即便宝洁这么牛的公司,在用户的心智里面,它也只能做到唯一性。
所以对于初创企业而言,品类创新最大的好处是,当你真的实践一个非常好的品类创新时,在用户心智中占有一席之地、同时别人无法撼动,基本上就成功了一半。
剩下的就是要“天人合一”,产品、服务、营销等所有的一切,都要能支撑定位和品类创新;如果做不到,最终结果就会是两层皮,人家不相信。
张云现场点评:白小T这个案例非常好。这里引申出一个品类创新的方法,就是要去聚焦品类、收缩品类,直到你可以成为第一,这是最被大家所忽略的方法。
我接触很多服装企业,都是希望做得越来越宽、做的系列越来越多,但好多都不是消费者心智中的品类。而“聚焦”这个方法,在很多领域里的实践结果都是非常好的,比如餐饮领域,一道菜就是一个品类。因此服装领域里,一个款式也有可能是一个品类。
另外,随着时代的发展,最大的机会是什么?消费的大迭代,由消费观念升级所带来的变革。比如在服装领域里Luluemon的出现。它的背后是什么?大家更关注健康了。健身的这个消费群体,对面料、板型有了更高的要求,因此对于产品的需求完全不一样了。
所以在服装领域的很多品类中,都可以重新再造、重新创新。重新打造品类进而代表品牌的机会,是个巨大的机会。
2. 4年多时间,拿下10多万B端客户,Oatly如何以小谋大、剑走偏锋,实现品类创新?
这条路线就是一个同心圆、金字塔的战略,就像你往水里扔了一个石头,一圈一圈扩散出去。Oatly因此就在消费者认知中建立起了新的燕麦奶品类、赛道,完全跟牛奶区分了开来,最终在消费者内心深处,留了一块地方给到了燕麦奶、给到了Oatly。
——David Zhang
分享人:David Zhang Oatly亚太区总裁
Oatly的创业经历比较简单:Oatly创始人的导师在1958年时,发现全球有乳糖不耐的现象,随后这位导师带领攻坚小组在上世纪90年代发明了燕麦奶,是针对乳糖不耐人群的植物基饮料的一种新的解决方案。
随后近20年时间里,Oatly一直在优化产品。2013年,现在的CEO进来后,用了一套类似张云老师的里斯的定位方法,在北欧、美国、中国、甚至全球,掀起一股燕麦奶、植物基的旋风,定位是新牛奶。
Oatly在北欧有相当多粉丝,甚至变成了一种信仰。因为Oatly不是简单卖饮料、卖产品或者做品牌,它其实代表了一种新的生活方式。
2018年,Oatly进入中国后,一开始被称为“洋豆浆”“洋豆奶”,中国豆浆卖2块,燕麦奶只能卖3块。在这种情况下,饮料摆到货架上也没人买,连从欧洲把货物拉过来的运费都覆盖不了。
后来决定抛去传统打法,要彻底把Oatly跟豆浆、豆奶之间的联系切割掉,按照“三个一”战略来走:选择一个产品——燕麦奶,选择一座城市——上海,选择一个场景——咖啡。
最终选择贴着咖啡的场景走,而且不贴大众咖啡,贴最潮的精品咖啡,从小三代咖啡馆开始,成为它的伴侣。当时点牛奶的拿铁不加价,但点燕麦奶的话,品牌方要求加3块钱。
因为Oatly不同于牛奶,认知是来自北欧的、一个神秘的植物基的东西,在传播上、跟消费者沟通时,打一个“燕麦奶新植物基”的认知。
关键是“新”,新在什么地方?新在创意,新在潮,新在环保,新在健康,新在可持续发展,把这些标签融在“新”里面,重新定义植物基之后,植物基就会焕发青春。此后,原来埋在地下、长在树上、名不见经传的普通植物基,就很鲜活地站在消费者面前。
Oatly从小三代走到咖啡连锁,从咖啡连锁走到餐饮咖啡,再走到零售咖啡,像全家、7-Eleven这样的咖啡,最后再走到RTD咖啡(即饮咖啡)。
当一个消费者开始喜欢Oatly时,他一个人可以影响几十个人,他影响到的几十个人,又会影响另外几十个人。
这条路线就是一个同心圆、金字塔的战略,就像你往水里扔了一个石头,一圈一圈扩散出去。Oatly因此就在消费者认知中建立起了新的燕麦奶品类、赛道,完全跟牛奶区分了开来,最终在消费者内心深处,留了一块地方给到了燕麦奶、给到了Oatly。
大概4年多时间,Oatly在整个亚洲地区已经有近9万家咖啡客户、6万家茶饮客户,B端占60%的营收,C端生意也占了接近40%。
现在在消费者心智中,Oatly已经等于燕麦奶、等于新植物基,而且所有的竞争对手、同行在做燕麦奶时都会跟Oatly比较,在每次的比较中,都相当于协助Oatly在做消费者和客户的“教育”。
所以总结起来,一开始想的是“以小谋大”做生意,从精品咖啡店开始,剑走偏锋。因为精品咖啡店的竞争比较薄弱。很多人觉得它的生意比较小,不会去,Oatly在那里得到品牌的基础认知。
当有了原点人群后,消费者在传播过程中,就已经帮企业完成了品牌定位,会认为Oatly是一个真正环保的品牌,比如从网上查了Oatly的历史;第二,会认为Oatly很健康,因为用的食材都很好,燕麦都经过了筛选;第三,会认为燕麦奶这个品类很新。
在这个过程中,消费者就慢慢地帮Oatly定义了赛道、定义了品牌,甚至定义了未来。
接下来消费者去了星巴克就会说,“这里怎么没有燕麦奶?我在一家精品咖啡店里喝过,真的很好喝”。
消费者倒逼连锁,连锁就会找到Oatly。当时进入大连锁品牌渠道,都是品牌方主动找到Oatly的,因此有了比较强的谈判空间。Otaly当时提出来——任何一家咖啡馆,如果不给品牌露出,不去;如果不加价,不去;如果活动传播中不带着Oatly,不去。
这样的话,Oatly就逐渐在消费者心目中建立起了很高的势能。
另外在做品牌推广的过程中,Oatly特别注重包装,用内容跟消费者沟通,比如让消费者在这个过程中,觉得Oatly倡导的生活方式,能够代表消费者、代表其内心深处十分向往的东西。
如果是这样的话,消费者就不是在爱Oatly,而是在爱他自己。这样一来,消费者就会很喜欢Oatly。
所以Oatly最后是怎么组成的呢?就是消费者在被动传播或者主动传播的过程中,共同定义了Oatly,在Oatly身上找到了自己想要的东西,自然就会去爱Oatly。
就像我一直在讲的,叫“随风潜入夜,润物细无声”。默默地,你会发现它一直在你身边。这些是Oatly对消费者心智的一些思考和摸索。
最后特别感谢张云老师,虽然只见过3次面,但给到的启发非常大。Oatly的很多东西在摸索实践中,不自觉地就跟张云老师的品类创新的概念不谋而合。Oatly的团队现在也在按里斯的一套模型,在重塑他们的思维模式。谢谢!
张云现场点评:张总的分享非常精彩。从Oatly的案例中可以学习到几点,第一,趋势大于优势。Oatly这个品牌诞生了很多年,为什么最近几年突然成为全球最火的植物蛋白饮料品牌之一?因为在关注健康的大趋势下,大家越来越关注到植物基带来的好处,无论是直接的健康价值,还是工艺价值、环保价值。
品类还是一样的,但在不同的时代、不同的时机下,就激发出潜力来。所以有时候,开创一个品类,要是短期内没结果,可能不是做错了,而是做早了,必须在适当的时机发力。
第二点,同样的品类,在欧美那样做,在中国市场的打法可能就不同。因为像中国市场有豆浆、豆奶这些植物基,所以从某种意义上来说,Oatly燕麦奶这个品类的机会在高端的植物基领域中,所以从咖啡入手是个很好的切入点。如果是从普通的大众市场开始做消费者教育,可能需要走更长的路。当然,它更大的潜力肯定是来自大众市场、ToC市场,所以Oatly还需要在植物基的基础上提炼出更具体的价值。
延展到整个食品饮料行业,我一直反复强调,这个行业正面临一个千载难逢的机会,因为在健康、消费大迭代的基础上,会诞生很多机会,像植物基、0蔗糖这样的品类。正如里斯先生总结的“两高两低”——高蛋白、高纤维;低糖、低碳水。
对于传统大企业而言,它们很难把握这些新品类;但对于很多新企业,如果真正按照“4N模型”——新品类、新品牌、新定位、新配称,来做的话,就更容易把握机会,从而实现弯道超车。
所以在大的变革面前,如果大企业不去掌握新的方法,其实是最脆弱的,可能就被趋势甩掉了。无论是大企业还是新的企业,掌握了新的方法,都可以把握住新的趋势和新的品类机会,最终实现持续增长。

3. 洗地机新品类,4年做成百亿规模,“起步就是全球市场”的添可:品类创新,还是得回归“用户价值”
“任何一个新品类、新赛道的诞生,本质还是在于企业所提供的产品能给用户创造价值,能够满足人民对于美好生活的向往。”
——冷泠
分享人:冷泠 添可CEO
今天分享一下,添可品类创新的底层逻辑——如何创新用户价值。
从2019年成立之初,添可就坚持做品类创新、品类开拓。添可品牌第一站是先出海,同时在国内同步销售。2019年,添可发布首台智能吸尘器,但没有达到想象的样子。因此在2020年,添可内部一直在储备,瞄准新的赛道、做新的产品。
在2020年以前,整个地面清洁只有两个品类,一个叫吸尘器,另一个叫扫地机器人,几乎没有洗地机这个品类。2019年时,全中国洗地机的销售规模在5000万元左右,那时添可也在其中。
等到添可2020年把智能洗地机芙万发明出来后,才算真正开辟出了洗地机这个新品类、新赛道:
2020年,洗地机在中国市场大概在4亿元销售额的水平;2021年,洗地机这个品类达到60亿元的规模;2022年则做到100多亿元。其中,添可的洗地机产品在中国的市占率接近60%,在海外许多国家也都做到了这个品类的第一名,市占率基本都在50%-80%左右。
我认为,添可快速发展背后的逻辑在于——回归“用户价值”这点来看问题。
比如为什么会有洗地机这个新品类、新的解决方案,是因为在做用户价值感知时,发现用户此前在做地面清洁时,比如吸尘后,还是要拖地,但原来的清洁工具——拖把确实不是很方便,拖不了几平米就得清洗一下,费力费神费水。在洗地机出现前,没有关于拖地的比较好的解决方案。
因此,任何一个新品类、新赛道的诞生,本质还是在于企业所提供的产品能给用户创造价值,能够“满足人民对于美好生活的向往”。
以添可洗地机产品的迭代做些简单分享——用户始终有很多痛点,添可是可以帮其不断解决的:
比如,用户觉得添可第一代产品的滚刷贴边不够清洁,边角不好清洗,因此到第二代就上了贴边清洗;
比如,一代的大量用户爱用清洁液,认为这样会洗得更干净。但添可认为这样的生态不可持续,不仅耗材,而且对环境的污染也很大,因此就想到了电解水,可以产生双氧水,能够杀菌,并且无毒无害;
比如,用户在一次清洗过程中,加一次清水、倒一次污水、充一次电,无论3个动作中的哪一个,都等于是中断了清洁过程。最后添可做到了水电平衡,中途不需要加清水、不需要倒污水、也不需要充电;
再比如,许多女性在清洗的推拉过程中,往后拉的时候会很费力,于是添可加了很多智能化技术,让手柄的机制能够感知到人的意识——它能预判,用户是想向前还是向后,双向助力,进而让其特别省力;
添可的这些创新点,都是工程师们在用心感受用户需求、倾听用户声音、找到用户隐藏的痛点,进而用心地去研发好产品。
从价值层面来看,添可不单是洗地机品类的发明者,还是这个行业的开拓者,一直在用产品创新跟价值创造来推动行业,用技术去思考、用智能的方法去解决过去没有解决的问题。
在其他赛道上的品类创新,添可同样是基于务实创新、基于用户出发点来进行产品研发的:
像添可打造的会思考的智能料理机——食万,最新的食万3.0 Pro系列在智能料理机品类中仍然是第一名,让用户一日三餐都能简单高效地烹饪,吃得健康、卫生、高效。无论是会做饭、还是不会做饭的人,都能给自己和家人做出可口的美食;
再比如在健康赛道,添可做出了会思考的智能净热一体的饮水机。过往宝妈们要想给孩子泡个奶粉,45度,是很难把水温精准调好的。
添可就开始思考“用户常用的温度是哪几个档”,怎样让用户一键就出这个温度,比如45度泡奶、85度泡茶、100度泡面,等等。很多小伙伴用了这款产品后,把家里其他的饮水工具都扔掉了,真的是省钱省事。
对于开拓美食、健康这些赛道的逻辑,添可并不是为了生意而去开辟的,而是当有好的产品、有好的体验能够去解决用户的痛点时,就去做。所有成功背后的最终逻辑还是在于对用户价值的探索、感知以及对技术的坚持。
我始终相信一句话,只要把产品开发和户体验挖掘好、把所有营销动作触达到位,那么,所有的市场都一样好发展;如果做不到位,所有的市场都一样难发展。
张云现场点评:从冷总刚才的分享,有几个值得很多企业学习、借鉴的地方。第一,洗地机这个品类是典型的品类创新。其中有一个很重要的点,冷总说到添可是“先洞察了消费者的需求”。
如果更深入地来看这点,会发现,很多企业都只是在关注现有需求,但要想真正地去发现新品类、挖掘潜在需求,从哪里来?一定是从现有品类的痛点中来。新品类的潜力,取决于现有品类痛点的大小。像洗地机、扫地机器人这些品类,为什么能有好的前景、能被大众所接受?就在于它们能解决痛点。痛点不够大,进化那么一点点,甚至有些品牌用智能化技术绑定现有品类和产品,不会有太大价值。
第二,中国企业之前习惯“先做国内市场,再做全球市场”。但中国今天的全球影响力在提升,不再是以前的中国,所以完全可以起步就成为一个全球品牌,这样企业在品牌上先天就拥有比国内品牌更高阶的心智地位和认知。企业就可以和全球对手竞争。这是添可做得非常好的一点。
所以根本还是取决于痛点,在现有品类里发现潜在需求,去思考随着技术、智能化的发展,可以解决原有品类的哪些痛点。如果痛点足够强,技术条件又可以解决它,就会不断地诞生新品类。
4. 从百亿到千亿车企,长城汽车做对了这点:顺应趋势,形成差异,紧紧抓住“现在小,未来大”的新品类
品类创新就是让企业成为第一的终极战略。
——王凤英

分享人:王凤英 长城汽车原总裁
长城汽车和张云老师持续合作了15年,这15年是长城汽车品类创新成功实践的15年。
凭借一次又一次的品类创新,长城汽车实现从百亿级车企到千亿级车企的跨越式发展,通过不同品类成就了多个冠军品牌。
品类创新及其方法论,是我在长城汽车多年实践的信仰。品类创新就是价值的创新,品类创新就是让企业成为第一的终极战略。
跟大家分享两个长城汽车品类创新的案例:
第一个案例是哈弗SUV,它让长城汽车成为了一家千亿级车企。当时是什么背景呢?2008年的长城汽车,只有不到100亿的销售规模,在中国汽车行业里排名倒数第二。但当时长城汽车却有好多个品类,比如皮卡、SUV、MPV、特种车等,9个子品牌的总销量只有10几万辆。
可以说,遇到了增长的瓶颈。这时,长城汽车刚好认识了里斯咨询的张云老师,是里斯帮助长城汽车发现了“经济型SUV”这个品类,认为这是值得长城汽车聚焦发展的新品类。
从当时的情况来看,SUV在美国市场中的占比几乎占到一半以上;而在中国市场,当时SUV整体品类的占比非常低,只有5%左右。
里斯咨询和长城汽车共同研究,认为SUV这个品类的增长速度会快于皮卡,并且在未来有高速增长的潜力,属于“现在小,未来大”的品类。
因此,围绕“经济型SUV”这个新品类,首先起了一个新的品牌名称叫“哈弗SUV”,并给这个品类一个全新定位——经济型SUV的领导品牌。并且最核心的,是在哈弗这个品类中打造出一款明星车型。
经过深入研究,在哈弗H6这款产品上做了精细打磨,比如黄金尺寸,用大空间、大尺寸来降维打击比哈弗H6更小的车型;在定价上,也是精准卡位,从10万元入手,最终锁定在12万元,这对于一个经济型价位的市场而言,是一个非常高性价比的价位。
同时,围绕着这个领导者定位,通过营销创新、颜值创新、渠道创新、供应链创新和服务创新等等方式展开新的举措和设计,这些都为哈弗SUV成为领导者做出了贡献。
聚焦SUV的战略,让长城汽车取得了什么样的成效呢?哈弗H6被誉为“中国神车”。明星车型能够持续保持多年销售冠军,这在中国汽车行业里也只有哈弗H6做到了。
并且,通过这样一个聚焦战略,让长城汽车的销售规模跨越了千亿级门槛,让长城汽车从倒数的名次,发展成为中国汽车行业中盈利能力最强、也最具竞争力的中国汽车企业。
第二个案例,坦克。在这两年中国汽车市场相对低迷的情况下,坦克创造了一个奇迹,相当火爆,成为了长城汽车非常强劲的“第二增长曲线”。
先看一下坦克这个新品牌的诞生背景:在哈弗取得成功后,长城汽车还要寻找新的增长极来带动企业进一步快速发展。
当时长城汽车看到城市SUV已经过分同质化、进入竞争红海,但反观越野SUV品类,除了吉普等少数品牌,没有更多的品牌。
但彼时,越野SUV在“智能化”方面存在着痛点,比如很多越野车比较简陋,也不舒适,智能化程度比较低。没有更多车企来做智能化的越野型SUV,处于蓝海状态。
所以如果长城汽车要想再做一款越野SUV的话,显然要解决这个痛点,因此在深度研究后决定,要将智能科技、豪华科技、舒适科技应用在这款SUV上,于是便给了这款SUV一个全新的定位——智能豪华的越野SUV。
这样一个新品类,具体又是如何构建的呢?首先长城汽车为这个新品类起了一个新的名称,叫坦克,用户有很直接的联想——更多极限越野场景下,有更多特殊的功能;其次,结合年轻人所喜欢的一种越野状态,定位为智能潮玩越野SUV,希望成为这个品类的开创者。
最核心的部分依然是产品,在坦克300这款车上,长城汽车试图把它打造成为超越小众化的越野车。因为许多车企之所以不敢去做越野车,就是觉得太小众。而坦克300把智能、豪华、越野3种属性集中在一款车上,就超越了小众、成为大众化的代表,即使不去野外,开在城里依然很潮,依然是用户喜欢的车型。
所以坦克300一上市,就成为中国最受关注、热度最高的一款车型,一诞生就是爆品。现在已经上市的坦克500和将逐步推出的坦克700,也将成为长城汽车又一个强劲的新增长曲线。
因此总的来说,“选择品类”是第一重要的事情,依据品类的定位再来做产品。“挖掘更有差异化的品类,持续地做新品类”,这是长城汽车一直在坚持的重要方法。
张云现场点评:企业真正要找的机会是“现在小,未来大”的那种,这是最佳的战略机会。
为什么“现在小”是有价值的?因为竞争少,其他人都觉得这个领域小,强大的对手不愿意进来。但它同时要“未来大”,无论是SUV还是越野,都是“现在小,未来大”的。这是一个很重要的判断。
当然,在布局一些新赛道、大行业时,把握好这个“度”是非常重要的。比如像电动车市场,要根据品类分化的规律——从主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄,极致聚焦,那可能需要非常长的时间,它才可能会慢慢做大。
今天的新能源汽车市场,虽然有150多个品牌,但仍然处于非常粗放的同质化竞争阶段。大部分品牌最终都会被淘汰掉,只有少部分留下来,但是仍然会有很多真正的品类出现,有很多“现在小,未来大”的、新的品类创新机会。
所以从某种意义上来说,中国电动车淘汰赛,现在才真正开始进入差异化的品类创新阶段。之前是电动车品牌一拥而上,要么做小车,要么做主流市场的车,但并没有真正地在做创新,没有太多差异化的产品。
因此,中国电动车下一阶段的真正机会就在于,结合纯电这个品类进行品类创新。最终,新能源汽车也会复制燃油车的路线,多姿多彩地诞生出许多全新品类、差异化品类,进而打造出全新的世界级品牌。
今天,品类创新为何极度重要?
1. 为什么品类创新的诞生,恰逢其时?
问:今天的直播主题是“成为第一,实现持续增长”。在今天的互动中,非常重要的一点是,战略的起点是去发现有增长潜力的新品类,把握住趋势,然后去投入资源。关于这点,定位理论,好像并没有提及?
张云:实际上,定位最早解决的是竞争问题,而且是在既有品类中的竞争。当你的品牌在某个品类中,比如在2块钱价位的天然水品牌中,有众多品牌,你在第20位,如果想变成第一、第二,这个挑战是巨大的。
定位在这方面提供了很好的方法。但对于任何一个排名靠后的品牌而言,要想成为“数一数二”,这个过程仍然是很艰难的。
所以品类创新的方法就是,当你在第10名,甚至是第5名时,你就不要在既有的品类中去竞争了,应该找到一个新品类。这个新品类让你一起步就是第一,带着势能去发展,这样比你从第20名挤进“数一数二”要容易得多,而且也事半功倍。
品类创新这个理念的诞生,还跟今天面临的大环境有关——今天拥有最多的品类创新的机会。
为什么?有两大因素,一是人类进入了一个超级技术时代,未来会诞生人类历史上数量最多的超级技术,而这些新技术就会催生新品类;
第二,面临着消费大迭代、消费观念的大迭代。这是一场大迭代,不是简单的升级。
比如,为什么元气森林能脱颖而出?因为糖的革命;零添加的千禾酱油,为什么很受人们关注?就在于切中消费者对健康品类的关注。在消费观念的大迭代下,消费者不再只是关注酱油的鲜味,而是关注酱油里是否有添加剂。这些迭代背后蕴含着非常重要的机会。
所以从整个大环境来讲,品类创新方法论的诞生也可谓是恰逢其时。这是大部分企业都可以实践的。
对任何人来说,提出创新的方法都是世界级难题。而里斯咨询经过这么多年的积累,站在巨人的肩膀上,梳理出了品类创新这套思维模型。企业若遵循这个思维模型来实践,成功概率会大大提升。
2. 企业如何成为第一,实现持续增长?
问:把握趋势,然后去发现新机会。无论是超级技术时代也好,还是消费观念的大迭代,当一家企业在大趋势下发现新机会时,必定意味着做战略性的资源投入。因此与之相应地,像组织架构、团队搭配、资源投放节奏等“战术”层面,有没有哪些方法或者思维原则是可以依循的?
张云:今天,当提到关于战略这件事时,它变得越来越复杂、包含的要素越来越多。越是复杂,就越会把最关键的原则、最关键的原理深埋其中,导致离本质越来越远。
这次直播的主题是“成为第一,实现持续增长”。那么,如何成为第一?就是品类创新;如何实现持续增长?就是不断地品类创新。
企业如何生生不息?就是不断地去开创新品类,把它打造成全球性的品类之王,然后布局下一个、再下一个……
如果一家企业能够结合时代机会,持续地进行品类创新,这样的企业就可以基业常青,尽管这个挑战也是巨大的。
全世界最成功的企业——苹果,无非就是做成了3.5次品类创新:iPhone、iPad、Mac、AirPods,就成为了全球消费电子龙头。由此可见,品类创新的价值是极大的。
但问题是,关于品类创新的观念、品类创新的经验,往往存活在成功创业者的大脑和直觉中。
乔布斯也不会去总结品类创新的方法论,因为他所有的经验也没有传给到他的接班人;如果他传了,苹果今天应该会诞生出很多新品类。但事实是,自乔布斯去世后,苹果就没有诞生过任何新的品类。
企业家有经验,但很少能总结成新的方法,往往只是变成个人经验的一部分。这背后就是我的《品类创新》这本书的目标,所以说它的意义所在——我们希望总结一些方法。
里斯咨询拥有定位理论发展经历过的五六十年实践经验,每年接触成百上千位企业家的不同实践案例补充,同时也亲身参与企业品类创新的实践,在这个过程中,我得出了这个方法论。在里斯先生的鼓励下,我也毫无保留地将其总结成书。
希望《品类创新》这本书里面提到的方法论,能够帮助到更多企业:首先成为第一,同时持续地打造第一。这样就实现了企业的持续增长。
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审校 | — —轮值主编 | 徐悦邦
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