前几天看了一篇公众号文章,写的企业是时候要开启精细化成本管理了。于是我很有兴致阅读了这篇文章。
我承认我对口罩三年经历走过来的企业,也提倡大家能够静下来思考下这个话题。但任何的决策不仅仅要考虑方向,也应该考虑下实施路径下的各种可能,包括带来的好的改变,以及可能遇到的阻碍。
在外企的时候,一般不会说要做什么这样那样的管理革新,但实际的细活都在不言中做了。也许你看到这点,会说我们很多企业总爱喊口号。其实不是这个意思。我觉得你得想明白为什么有的老板要选择喊口号这条路?
这个想明白了,下面今天的文章内容,估计你就明白了。
在华外企的发展之路一般相对较长,而较长的生命周期就会有个丰富的经历。而我们很多本地民企恰巧缺少这个经历。用很易懂的文字来形容,就是吃过的亏很多,而且很多外企更加愿意总结,尤其是定期的总结。
记得我在两家日企工作的11年里,耳熟能详的两个词就是检讨和反省,而日常养成的习惯很重要,就是我们老祖宗说的“吾日三省吾身”。
所以,在很多外企,管理是一种文化,而在很多快速发展的本地民企,一提到管理,首先要谈话、要共鸣、要产生共识,让大家觉得这么做的必要性。而这一个循环走下来,需要多久?

以上说的算是管理环境的话题,看似更多是无形的,但你知道这个无形的环境,对于一个事情的决定和推广,有多重要吗?对于过程中的推进效率,有多重要吗?
下面我们继续说第二个话题,关于对“成本”的重新认知。

我们很多时候认知的成本是人工费用啊、差旅费啊、交际费啊,都是我们能看到的支出,也就是显性成本。而广义的成本还包括诸如投资项目立项与否的机会成本、做一件事情的效率成本、工作环境的文化成本、看一个问题从发现到解决是否敏捷的效率成本。如果这么说,其实很多企业都说我懂,但懂是一个层面,你是否从内心认识到这些,而且基于认知而有没有能够发现问题甚至有广度和深度,则是另外一个挑战。
如果发散到广义成本的精细化管理话题,还有两个思考是必需的。

第一,发现要管理的点越来越多后,你会排序吗?

第二,哪些和组织目标息息相关,这个要想明白。进而,新的问题可能出现,组织目标你想明白了没有?组织目标在管理层是否实现了共识?
第三个话题,事在人为,你懂吧?
谁来做,这个做的群体是否理解了老板的诉求?能否实现落地的实践性?能否做到自驱动的持续自我管理?能否在实践群体层面形成合力和协同?

这四个问号如果能够践行,而且坚持,就是一个很不错但很少见的场景。

今天只说上面三个话题,也是我思考的一些总结。
但有个小的总结还是想说出来:
如果你的企业早晚要走到这一步,日常的认知是要培养的,平日对细节的关注,这个习惯更要在员工中培养。员工发现优化点后,你有建立反馈渠道吗?会不会基层的发现,被中层所忽略甚至人为过滤掉,这个又要考验你的中层综合素质。而中层素质是谁决定的?老板选人和培养人啊。
包括上面说的管理环境,最后呢,我们又归结为一个论点。精细化成本管理的营造者和根本推动者,还是老板,是需要开始自上而下的。而我们很多企业之所以做这个管理一直很费力,其实就是在于做事情整体的精气神儿不到位,那么谁呢,做事情的当事人啊。而溯源后,还是老板给自己挖的坑,或者说,选人的时候没有考虑到后续的问题。还是那句话,一切事在人为。生存期没有出现的问题,在发展期,尤其是快速发展期,都会陆续暴露出来。
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