核心观点
■技术创新往往道阻且长，并且普遍的规律是发展到一定阶段必然遭遇瓶颈，研发难度不断加大，而外部竞争环境也可能进一步拉长研发周期。这时候，理想信念成为一个团队奋进的精神旗帜。技术永远在更迭，资源也终会枯竭，而唯有文化能够生生不息，这才是保持行业领先最根本的内在逻辑。
（本文摘自《华为闭环战略管理》一书）
企业价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为绝大多数员工所接受和奉行的共同观念。
1998年，华为创始人任正非在内部的《华为人报》上提出：“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。”他说：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化……这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。”
毋庸置疑，技术创新决定了产品的核心竞争力，推动着华为蒸蒸日上。但是，真正的冠军，在我们看到的这些表象背后，一定还有强大的精神内核支撑，比如不抛弃不放弃、永不言败的精神。
一家企业也不外如是，技术创新往往道阻且长，并且普遍的规律是发展到一定阶段必然遭遇瓶颈，研发难度不断加大，而外部竞争环境也可能进一步拉长研发周期。这时候，理想信念成为一个团队奋进的精神旗帜。技术永远在更迭，资源也终会枯竭，而唯有文化能够生生不息，这才是保持行业领先最根本的内在逻辑。
早在华为成立的第二年，任正非就曾在内部会议上提出“狼性”一词，后来又归纳总结了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
有记者曾问任正非：“市面上有很多写华为管理的书，您认为华为存在管理秘籍吗？”任正非回答：“华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”
任正非认为，只要华为在长期经营中，能够坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”——华为成立三十多年以来形成的两条最核心的价值观，就能持续地服务客户、创造客户、协助客户商业成功；同时只有持续善待为客户创造价值的奋斗者，把大家团结到“为客户服务”这个旗帜下，华为才能越走越远，实现“活得久，活得好”的战略目标。
01
价值观是员工行为的基本准则和指引
企业价值观一旦确立，它就为企业的生存与发展确立了精神支柱和基本的行为指引。它应作为企业各层领导者和管理者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，应该为所有主管和员工共同信奉。因此，所有的企业，发展到一定规模，摆脱了初创期之后，都会根据企业的性质、追求和业务的匹配，来构建自己独特的价值观。
任何企业的管理制度和流程不可能事无巨细，面面俱到，总有例外的情况发生，在这种情况下，员工应该如何行动？即使企业的管理制度非常完善，对各种情况和场景下员工的行为规范进行了指引，但不同部门、不同工种的员工能否全部记住？如果所有的制度和流程都要以正式的书面形式体现出来，且不说后期培训、宣传（即使全部IT化）的成本，光规章制度的讨论和制定的成本就非常高。
事实上，即使遍历管理上所有可能的情况，让主管和员工在任何作业场景下，都能够有操作指引，可一旦外部环境、客户需求或竞争态势发生变化，相关的操作流程和制度也要做相应变化和刷新。一切都讲流程、讲制度，不允许权变，随之而来的是企业运作效率会大大降低，大企业病或组织的官僚化就是这样产生的。大家只对流程和制度负责，而流程、制度所依赖的外部环境一旦发生变化，工作流程产生的结果也可能南辕北辙。
就像诺基亚和摩托罗拉的例子，当手机终端产业已经从CT（通信技术）转向ICT，并将迈入以软件定义的云、生态和服务时代，出现了与传统竞争对手完全不一样的苹果公司，诺基亚和摩托罗拉过去积累的所有优势（包括品牌、制度和文化）都成了负担，最终像恐龙一样消亡了。
所以，任正非在目睹了世界上竞争最激烈、“剩者为王”的电子信息产业中，无数巨头瞬间在眼前灰飞烟灭的场景后，做出了“过去的成功，不是未来的可靠向导”的著名论断。
随着华为业务和人员规模的日益扩大，他无时无刻不在警惕华为踏上这些巨头的老路，走向迟钝，走向僵化，失去活力，走向故步自封，像恐龙一样，无法适应环境的变化，最终灭亡。
企业不能朝令夕改，左右摇摆，这样会让员工无所适从，结果肯定也不会令人满意。经过长时间的思索，他给出的答案是，一个企业只有在坚持方向大致正确的情况下，通过价值观的牵引，同时尽可能简化管理，让整个组织充满生机勃勃的活力，以“服务客户的确定性”来应对“时代、环境和行业的不确定性”，才能在长期竞争中存活下来，而存活下来就是胜利。
02
构建企业价值观的基本原则
构建或塑造价值观，对于很多公司在多数时候都是困难的。初创公司整天忙于生存和发展，无暇构建价值观这种看似遥远的事情；等公司壮大了，整理或讨论出来的价值观，又可能不符合公司面向未来的需要。但对于真正想要重塑价值观的公司，则必须采用初创公司的运营做法，从根本上思考和萃取出真正内在的文化基因，并将其有效传递出去和形成认同。
以下若干构建和落地价值观的基本原则，是笔者在咨询和授课实践中总结出来的：
（1）根据公司历史、业务特点和客户特性，提取文化基因
基于公司发展阶段和经营现状萃取出最需要的文化基因。通常可以从两个方面着手：以公司发展战略为出发点，思考所需的经营准则和员工行为准则，以及为了实现战略发展所需具备的文化基因；以公司现存核心问题为着力点，思考解决最大问题所需坚持的原则和希望员工改变的方向，以此提取出核心文化基因。
（2）尽量用最简洁的语言定义价值观，以便易于理解和传播
尽量用最简洁、无歧义的文字来定义价值观。
尽量避免专业术语，要容易被相关人员理解，易于传播。
尽量避免使用具有不同含义的词语，或无法转化成其他语言的词语。
（3）要对价值观做详尽诠释，如有可能，编写案例
尽管经过努力，企业所构建的价值观，已经做到了足够简单清晰，可是仍然需要对价值观做尽可能详尽的诠释，以避免引起误解。尤其是对于业务模式复杂的公司，同样的表述在不同的领域会存在极大的差异化理解。
此外，应该用讲案例的方式，来细化价值观的引导。
4）持续引导传递价值观，且需要多维度全方面进行
通过各种途径持续引导和传递价值观，而不仅仅是将其挂在墙上。要构建所有人接受和认同的价值观，可能需要如下几点努力：以身作则、充分信任和持久的关注。
公司领导层是核心价值观的承载者和推广者，管理团队必须将价值观融入他们的工作中，以及与各层级的沟通中。
（5）要把价值观贯穿人才“选、育、用、留、管”的全过程
在人才管理过程中，尤其是干部和骨干，要重点招募和保留接受、践行这些价值观的个人。在具备工作技能之外，个人与公司价值观的契合度，十分重要。
“寻找并珍惜同路人”，应该成为价值观管理的重点。
（6）把价值观纳入考核体系
打造企业文化，贵在坚持，最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人绩效、薪酬和发展机会直接挂钩。企业的价值观一定要具有可衡量性。在华为，价值观的可衡量性体现在人力资源管理体系中，就是华为劳动态度的考核。华为的劳动态度考核从90年代中期就开始了，这是华为最早的考核，与后来阿里巴巴搞的价值观考核类似。通过劳动态度的考核，能够给以建议，表彰那些认同文化的。
按价值观的评估和评级，来区分一般贡献者和长期同路人，进而对员工的长期薪酬待遇和发展机会产生重大影响。这种方法很古老，但很有效，是同为中共党员的任正非和马云的共同选择。
《华为闭环战略管理》
作者：胡荣丰
出版方：中南博集天卷
出版时间：2022年11月
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