《高势能品牌》，这是一本差点被TOP君忽略的书。
最初收到出版社推荐时，它并没有打动TOP君，一是书名过于平实，二是担心内容过于专业。不过，在收到样书后，TOP君被它的目录打动了，从品牌与品牌战略的概念、演进，到高势能品牌的定义与特点，再到如何打造高势能品牌，内容体系十分完善。当阅读完整本书后，再联想到这几年如此多的“眼见他起高楼 眼见他宴宾客 眼见他楼塌了”的品牌案例，瞬间明白了其中的真谛：因为他们没有抓住品牌的本质，没能做成一个高势能品牌。

为什么数字化时代，企业必须要打造高势能品牌？什么样的品牌是高势能品牌？没有广告预算，如何打造品牌？品牌社群为什么活跃度不行？这些问题你都会在这本书中找到答案。
以下内容是TOP君与《高势能品牌》作者、英国剑桥大学嘉治商学院副教授尹一丁；老师的交流实录（有删减），希望以点带面，带大家感受一下高势能品牌的魅力。
壹
回归到商业的本质来做品牌

问题一：为何叫“高势能品牌”？
尹一丁教授：这本书名定为《高势能品牌》，主要是为了和市场上很多流量型的品牌做一个区分。
最近几年随着国潮兴起的品牌，很多都是昙花一现，打法也比较单一。基本上就是先花钱在各个渠道引流量，再把流量做转化。可这一旦失去流量，转化也就没有了。这种品牌往往起得快落得也快，我称之为“鲨鱼骑”品牌。这种品牌就像鲨鱼骑行一样，一下子起来了，又很快掉下去了，没有什么内力，也很难基业常青，属于“低势能品牌”。
我在这本书中重点想讲的是“我们中国怎么能够打造出一个真正有魅力的、具有旺盛生命力的、基业长青的品牌”。很多全球知名品牌，他们的生命力都非常旺盛，比如路易威登168年、可口可乐136年、宝马106年、迪士尼99年、丰田85年、三星84年、耐克50年……这些全球顶尖品牌的生命力都很旺盛。那我就在想我们如何打造出生命力也这么旺盛的品牌呢？当然我们也有一批这样的品牌，但是我们需要更多。
这本书不是写怎么用流量来做一个快品牌的，也不是写定位或者符号的，是写企业怎么做能够打造出一个充满旺盛生命力的品牌，所以我把这本书命名为《高势能品牌》。
问题二：这本书适合什么样的人群阅读？
尹一丁教授：品牌建设对任何一个企业都至关重要，建设一个生命力旺盛且能持续发展的品牌其实也是每个企业家都关注的重要战略议题。从这个意义上来讲，这本书适合于任何想踏踏实实地打造好品牌的企业家和管理人员。
但是如果你想走捷径，这本书不适合，因为我这本书里没有讲怎么做流量、找网红、做转化。我希望每一个企业都能从书中得明白该怎么回归到商业的本质来做品牌。
最契合的读者应该有两种：有一定规模的企业，尤其是想成为行业头部品牌的企业，比如大型的国企和民企；以及正在全球化或者计划全球化的中国企业。相信这本书会给他们提供一些有益的思路。
贰
高势能品牌可以自我驱动生长

问题三：什么样的品牌是“高势能品牌”？
尹一丁教授：可以从以下两个方面解释一下：
一是能量角度，高势能品牌就是高用户情感的品牌、高能量的品牌。品牌是用来驱动用户决策的，那什么东西能驱动用户决策呢？国外有很多研究，其中最知名是两个人，一个是丹尼尔·卡尼曼，一个是安东尼奥·达马西奥。两个人分别从心理学和神经学两个角度给出了相似的答案：情感驱动人的决策。所以好的品牌一定是一种情感，一种能量，具体我把它总结了四个层次，分别是信任、赞赏、喜爱和敬仰。
二是势能角度，势能是一个物理学概念，比如重力势能，把一个球放在高处不用推它，只要放手它就冲下来了。重力给它加了一个势能，它有这种冲力效应。为什么叫高势能呢？因为高情感的品牌就像一个处在高处的球，不用太多的促销和推广，甚至不用打太多广告，它就冲下来了，它有自驱动的效应，所以叫“高势能品牌”。高势能品牌的特点是可以在市场上自己生长，自我驱动。
比较成熟的一个例子是露露乐蒙（lululemon）。露露乐蒙是1998年在加拿大温哥华创立的一家专注于瑜伽的健康生活品牌，二十多年了，它还在不断地增长，而且它的增长大多是自驱动而不是靠广告，这就是我定义中的“高势能”。
问题四：高势能品牌是否是个完美的理想品牌？目前市场上真的有这种品牌吗？

尹一丁教授：高势能品牌并不是所谓的完美理想品牌。它应该是每个企业奋斗的目标，但并非是一个不可企及的目标。其实市面上有一批高势能品牌。例如，信任型品牌就有不少，像是国内的微信，云南白药，谷歌，微软和英航等；赞赏型品牌应该有宝马，优衣库和京东等；喜爱型品牌可以包括九阳，青岛啤酒，戴森和抖音等。敬仰型品牌比较少，在海外可能有苹果，耐克，在国内，华为应该算一个。当然，非商业领域的敬仰型品牌相对更多一些，比如清华大学，哈佛大学，剑桥大学，中国科学院，美国航天局等等。
但毫无疑问的是，打造高势能品牌不容易，不是靠定位和符号就能打造出来的。同时，保持一个高势能品牌更不容易。需要品牌打造独特的企业组织能力，同时在用户价值上打造显著的价值点牵引用户向前，才能够保持品牌的高势能。比如说苹果公司，截止目前已经成立46年了，自从成立起便一直处在一个非常高的势能状态，尤其是2007年推出智能手机后，很快便成为全球第一品牌，并保持到了现在，正是因为它持续的创新和思想引领能力。这非常不容易。
叁
中小企业如何通过品牌创新以小博大
问题五：如何正确理解广告营销在打造品牌中的作用？真的可以不用广告营销，就能打造出高势能品牌吗？
尹一丁教授：其实企业也可以完全不用广告营销打造出一个高势能品牌，小米就是一个非常典型的例子。当年小米打造品牌的时候，就没有采用高举高打的广告营销方式。
早期的小米并没有那么多现金流，所以他们想的是如何用最少的费用把品牌做出来，最终决定通过社群做米粉。事实也证明了这条路的可行性：在第一款手机推出之前，小米的粉丝数目已经高达50万。作为一个非常高势能的品牌，小米靠的就是社群的口碑和极致的产品。
国外这样的品牌其实也挺多的，Zara 当年在全球做到时尚头部品牌，也没有打过任何广告、星巴克在国外也不做广告、露露乐蒙在早期的很多年也不做广告。健身品牌 peloton 在美国并不是通过广告而是通过社群火起来的，和小米的理念比较像。还有早期的谷歌、特斯拉……他们都没有做广告。如果你的产品强到可以点燃用户，那通过社群和口碑一下就能起来。
当然不是说广告就完全没有作用了，还是要看品类。众所周知的强品牌苹果，在广告费用上面投入就很大。所以我认为，在品牌爬坡的某个特定阶段，广告是非常重要的。
品牌发展有几个阶段，从0到1的阶段，1到10，10到100，而100到1万则是一个质的飞跃。简单来说，品牌从100到1万的这个阶段就非常需要广告营销，因为这时候品牌的用户需要从粉丝群体走向大众群体，广告营销自带的影响力能起到很大的作用。
所以，本质上高势能品牌不是广告驱动的，而是价值驱动的。在品牌大面积铺开的时候，广告会起到推动作用；但是在品牌成长的很多过程中，其实是不需要广告的。因为高势能品牌打造的是内力，是企业内部的一种组织能力，是产生独特价值的能力。广告作为信息触达的工具，它的作用不是非常大，也不是不可或缺。
问题六：什么样的品类创新才叫创新？
尹一丁教授：国内企业对“品类创新”这个概念非常熟悉。据悉，京东平台一个季度就能推出两三百个新品类。但现实是这些品类半年以后活下来的也就两三个。说明这些品类都是概念上进行小小的包装或者其实就说个噱头，不能算是真正的品类创新。真正的品类创新，在这个时代要符合三个条件。
第一，新技术。
新效能一定得是新的。比如说有人说我创新了一个品类叫做瓶装凉白开，那瓶装凉白开有什么新效能吗？好像没有。市场上已经有了这么多矿泉水、饮用水和各式饮料，凉白开用瓶装一点新效能都没有。
那要怎么实现新效能呢？基于新技术，最好的例子就是优步和爱彼迎，以及国内的滴滴。以优步为例，我们以前打出租车很不方便，而优步给了人们一个崭新的效能，只要在家里点一下手机，出租车就来了，不用付现金，也不用担心司机绕你的路。这是个新技术下的新效能，它背后支撑的是新技术和新算法，是大量的数据。
第二，新商业。
大企业的规模效应总是比较强的。在同一个商业模式下，你的企业很难抢夺大企业的市场份额。所以做新品类一定要创建一个新商业模式，让大企业思考是否要改变自己的商业模式和你竞争。
上世纪90年代，欧洲廉价航空业开始腾飞。如果当时你碰巧来到欧洲旅游，一定知道有易捷航空和瑞安航空。从英国飞巴黎最便宜才10-20英镑，他们从英航手里抢走了不少用户。为了应对这种竞争压力，英航试图跟进低价竞争并推出一个名为 BA go fly 的子公司。结果令人大为意外， BA go fly 在和易捷航空、瑞安航空等廉价航空公司的竞争失败了。
首先是执飞BA go fly 的飞行员工资比较低，导致了英航公司的工会对这个分部非常抵抗；其次是一旦 BA go fly 起来之后，抢走了一些英航本身的客源，造成了总公司的不满。实践证明， BA go fly 的商业模式与英航是不匹配的，最后英航只能把这个分部给卖掉了。
第三，新市场。
为了不用从大企业中抢用户，小企业的品类创新往往要打到大企业的边缘市场，或者是尚未服务到的市场。因为打入一个新市场，小企业马上就可以把这个市场做起来。它自己创造自己的用户，而不是去抢现有的存量，打的是增量。
最好的一个案例就是当年的任天堂，它推出Wii，首次将体感引入到游戏。人们可以用它打网球或是做各种运动。当时电子游戏企业的行业竞争非常激烈，可任天堂推出的产品一下就成为畅销品，为什么？因为它把很多边缘非用户变成了主流用户。当时电子游戏的核心用户主要是20岁到30岁的男性，而Wii则把老年人、家长，甚至是小孩都带到了电子游戏这个产业中去，等于是开辟了一个新市场。
问题七：从品类创新切入的小公司，如何应对大公司的跟随策略？
尹一丁教授：其实和上一个问题的答案差不多。
首先，要有技术创新。小企业有竞争壁垒，大企业就跟不过来。小企业要把自己做成个小刺猬一样，每一个技术就像一根刺，尽管它体量很小，但老虎、狮子吃不了，它们会把自己扎伤。
其次，商业模式一定要和大企业做出区别，让大企业吃下去就没法消化。因为大企业体量大动作大，并不愿意改变自己现有的商业模式。
再次，在一个细分市场深耕。一般来讲，大企业投入的品类多赛道多，很难对每个细分市场都投入太多精力。这时候入场的小企业只要找到一个赛道并持续深耕就能有所成就。这其中最有代表的一个案例就是美国财务软件巨头Intuit，当年微软把人们日常用的大概十多个应用软件应用都做了，如word、 Excel等。只有一个个人财务软件微软打不下来，就是 Intuit。微软为什么吞不下它呢？这不是说微软真正打不过它，而是因为微软的产品线赛道过多，以至于不可能调集最精最好的人力来专攻某个赛道。就像田忌赛马一样，微软用三流的马和 Intuit 一流的马跑。
最后，让大企业收购。这今后也将是绝大多数中小企业的宿命。数字化时代，不存在“不做大，还可以做小”。如果你做得足够好，大企业就会来收购；如果你做得不够好，那慢慢就被市场淘汰了。所以被大企业收购也不失为一个可以接受的结果。
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