不少朋友升职后都跟我表达过这样的观点：怕自己专业技术能力不是最强的，底下的人不服自己等问题的担忧。
确实，很多人做了管理之后，会下意识地认为依然要靠过硬的专业能力服人。
可这种思维会导致相当多刚晋升的管理者，会很不适应角色转变：做需求时如鱼得水，做管理反而一塌糊涂。
我有个朋友就是这样，升职3个月就“被迫离职”了。
前段时候和我吃饭，他顺便吐槽了一把升职后的心酸泪：
次次布置任务，下属都理解不了核心点，最后还是自己动手改

加班都要求着哄着，好像没干完的活是我的一样
最让他心寒的是，每天忙到十一二点替他们收尾，下属还说他不会带团队，总让大家加班
其实我很能理解朋友的无奈，不少人刚上任也是这样。
别人交出的东西质量不过关，就自己上手修改，下属不愿干就自己上，有什么突发任务，不好意思布置，只能自己扛下。
表面上任务是完成了，但时间一长，管理者也只会重复擅长的事情，最终导致自己的“优势”成为“紧箍咒”。
01
从一线的执行到新晋管理人，很多的优秀的职场人因拔尖的技术能力得以被企业选拔看中，直接上岗。
可许多人的做事系统并没有从
执行系统
过渡到
管理系统
，因此在上任初期总会觉得做事特别拧巴。

其实，执行系统的重点是发挥专业能力，自己动手做好事情本身。
但管理系统要更关注团队的沟通协调，推动人去做事，自己把握全局。
两个系统的具体差别可以参考上图
所以，决定你是否能成为一个优秀的管理者，业务能力只是其次。
更重要的是你冰山下的底层能力，也就是你能快速从“个体户思维”转变到“团队作战思维”的系统重构能力。
我非常建议管理者或者想往管理方向晋升的人，一定要提升你冰山下的能力，但冰山下的素质项也不是这么容易就能改变的，因此需要更为系统的培养体系。
这些年我前前后后参加不少管理培训，让我觉得最实用系统的培训体系，当数MTP管理课（Management Training Program ）。
MTP是全球500强企业都在用的一套培训体系，尤其适合1-5年的管理者提升团队管理水平，从实际业务场景入手，解决最普遍、最难搞的日常管理问题。
在教育领域扎根近8年的风变科技，也十分认同MTP的效果，联合华为、腾讯等企业高管，历时2年研发出风变MTP管理课，如果你想快速适应角色变化，建立管理系统，建议去学习接触一下。
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很多方法不是没有用，而是没去用
如果你还在纠结是应该先提升管理能力还是专业能力，不妨花几分钟听听孙腾的经历。
02
“身为管理者，我们业务能力可以不是团队最强的，但是我们有一样能力是不能输的，那就是管理能力。”
这是我的一位好友兼读者孙腾，常挂在嘴边的话，他在6年内就成为了技术总监，目前在一家业内非常有名的大厂做管理。
在我的邀请下，来给大家分享他这几年来的成长和经历，希望能给年轻管理者带来一些启迪。
大家好，我是孙腾，现在在一家500强企业担任技术负责人，应约给大家写了这篇分享，也算是对我几年来的回顾和复盘。
我是属于干活比较拼命的人，所以在毕业的第三年，我就成为了新业务线的小组长。
一开始我也和很多新上任的管理者一样，每天替下属收尾加班到很晚。
因为我自己是个高要求的人，所以也以同样的标准去要求下属，明明是为他们好，但底下的人却说我鸡蛋挑骨头，上赶着给他们下马威。
眼看着团队怨言越来越多，下属工作越来越懒散，业绩不断下滑。
我自己也丧失了信心，越干越没劲。
那个时候我还不知道，管不好团队是因为没有方法，而总是在自我怀疑，自己是不是不适合当管理，甚至想跟上级申请降职。
最后还是不甘心，鼓起勇气去跟上级主动汇报了自己的情况。
得亏领导田总很耐心，专门抽出一个下午来跟我做了个复盘。

我还记得他当时先从自我管理，业务管理和团队管理的角度，列了管理者可能会存在的问题，然后让我对着诊断打勾。
一张类似这样的表
然后给我列了几个管理工具，让我抽空去学习研究一下，于是我才真正踏上了管理修炼之路。
于是我开始
着手团队人才辅导培养
。

之前我对如何培养人才真的毫无头绪，只会带着他们猛冲，因此很多下属都觉得我在压榨他们。
后来我用271法进行人才分类，给每个人制定了对应的人才培养卡，有意识给核心员工布置有挑战性的任务，教会他们用ORID、GRAI法复盘沉淀。
慢慢的，他们明显能感觉到自己的成长，开始把每次的项目都当成一种磨练，尽全力做好，就连其他部门的小组长都夸，感觉我们的团队特有活力。
向下的管理没问题后，我也开始注重建立和上级的关系。
之前仗着业绩出色，跟上级一向都是有话直说。但带团队之后，各种人员关系会变得更微妙，这种鲁莽有时候会损害上下级的信任。
现在向上寻求支持，我会用要资源五步法，把领导当作投资人，先谈收益，再聊投入。
并且在汇报中，用结构化表达和信任公式，不断展现我的可靠性，深化彼此间的信任。
就连最难搞的跨部门合作，我也找到了一点窍门。
我会在正式会议前，跟对方来一次非正式聊天打打预防针，倾听对方的难点，再找到共同利益点说动他们。
建立了这些思维后，我不会再接到上级的目标就开始猛干，而是遵循目标再确认-目标拆解-过程推进的流程来做事。
几个典型的管理方法也用得更加得心应手：4A沟通法和上级进行目标的对齐和再确认，避免核心目标发生偏差；OKR法进行目标拆解；任务甘特图排期推进。
我现在做的甘特图，可以给大家参考一下
当时这套组合拳打下来，我简直像找到了开挂的钥匙。不论是
团队内还是跨团队协作，每一个卡点都顺利解决，项目推进也很顺畅。
不仅底下的人对我刮目相看，也赢得其他部门和领导的认可。
最后我想跟大家说：
你的能力决定你能得到什么，而你的管理能力，却会决定你最终能走到哪里。
希望每个勤勉上进的管理者，都能及早提升自己管理能力，一路奔向想去的终点。
03
这些年，像孙腾那样一步一脚印攀爬上来的管理者，我接触过不少。
当我把视野放长，看到百人团队、千人团队的负责人都是怎么一路从小领导成长过来后，我发现：
1.每个人都是从黑暗无知的迷茫里跌跌撞撞走出来的
2.找到系统的方法，你能够搭桥过河，少走一些弯路
你可能会说，没人想停滞不前，只是根本没人教你具体怎么做。
那我还是建议：可以学习风变的MTP管理课，为你搭桥铺路。
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3
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