Joel Spolsk 是 Fog Creek Software 的创始人之一，其核心产品是 Trello、Glitch、FogBugz。他同时还是 StackOverflow 的联创及前 CEO。除此之外，他还在 Excel 团队中工作过一段时间，所以有很多对于微软产品的思考 —— 很难想象作为全球第一大编程工具 Excel[1]，当年居然面对的是一个市场近乎被 Lotus 123 垄断的市场。
这是 Joel Spolsky 的三篇关于战略的文章合集：
•第一篇是关于选择：做亚马逊一样在新市场快速增长的公司，还是像 BEN&JERRY'S[2] （一家美国冰激凌公司）一样在竞争激烈的市场缓慢增长的公司•第二篇是关于鸡与蛋的问题：当你选择在一个已经有激烈竞争的市场中，如何后发制人。•第三篇是关于如何看待竞争：不要总去创造市场，而是看看用户迁移到你的产品有什么障碍。

Part.1 你的战略选择是什么

创业，需要弄明白的是自己的整体模式并坚持下去，骑墙往往没好下场。关于模式有两种选择：
•B&J 的模式是从小目标开始，慢慢建立一个长期企业。•Amazon 的模式是快速成长（又名跑马圈地），筹集大量资金，迅速增长，不考虑盈利。
这两种模式的适用范围：
•B&J， 适合成熟行业，有许多竞争对手时候，因为你只能耐心的从对手中把人迁移过来。•Amazon，适合新技术和新领域，一开始没有竞争，所以必须要快，因为后来进入的人就有了竞争壁垒。
关于网络效应和用户锁定：
•B&J，没有网络效应，弱厂商锁定（如日历、待办事项类型新产品）•Amazon，强网络效应，强厂商锁定（如 figma 的特定格式、iCloud 的存储数据）
关于资本和盈利：
•B&J，所需资本很少，收支平衡很快。但不能用钱来快速压缩时间，比如雇更高级的人来提效。•Amazon，巨额资本要求，盈利要等很多年。但可以用钱来压缩时间，比如雇佣高级人才，提供足够好的福利。
关于错误：
•B&J，错误是宝贵的教训，因为每个错误都需要自己买单。•Amazon，错误并没有被真正注意到，比如收购错误。
关于成长：
•B&J，需要很长时间才能变大，听起来不让人兴奋，即使让人昏昏欲睡且盈利，也很难被人关注。当你不能承诺巨额回报时，能创造的的便是旅途即回报的工作，人与人必须成为朋友，而不仅仅是同事。你吸引来的是那些被 IPO 愚弄过多次的人，他们只是想寻找一些可持续的东西。•Amazon，很快就会变大。会让周围的人感觉很兴奋，永远在聚光灯下。所以即使在其中的人很讨厌这家公司，也会因为能看到有可能的变现而忍受。
关于成功与失败：
•B&J，可能成功，但肯定不会输很多钱•Amazon，成为亿万富翁的机会微乎其微，但失败的几率很大
这两种选择没有好坏，但最糟糕的就是在两者之间骑墙摇摆。你需要评估你要去的市场是什么样的，如果市场环境和模式不匹配，结局并不好。从另一个角度来说，也应该根据你的价值观来选择，看看这些公司的历史，然后问问自己想选择什么。还有一种更恶心的情况，以为自己是 Amazon，但是实际上却按照 B&J 的模式经营。

Part.2 兼容：解决鸡与蛋问题的另一种思路

任何创建平台业务的时候，都要回答鸡和蛋的问题。如果回答不好，即使是乔布斯，也会面临败北（Mac，NeXT）。
回到过去，看看微软如何赢得市场呢？IBM - PC 当年并不需要DOS，或者说还有很多其他候选人。同时还有很强大的对手 Digital Research。
PC 问世前，人们能得到的唯一操作系统是 CP/M，虽然贵，但是上面能跑 WordStar，其他平台没有对应的应用软件。MS-DOS 内置了兼容 CP/M 的代码，不但有新的接口面向未来，老的 CP/M 的代码也能跑。WordStar 通过修改一个字节编码，就能跑在 MS-DOS 上了。
DOS 流行，是因为第一天就有软件可用。同样，大家转移到 Win3.x，也是因为 80386 的芯片，因为可以支持非全屏运行 DOS 程序；同时芯片支持 DOS 程序模拟拥有整台电脑而保证效率。所以 Win3.x 是第一个可以运行多个 DOS 程序的版本。同样，Win95 的 32 位 API 完美地兼容了 16 位的 API。因为能保证向下兼容，所以人们才愿意升级。
破局之道在于，提供一个向后兼容的模式。要么提供一卡车的鸡，要么提供一卡车的蛋，但不能空手出行。
任何要求制造一台不能运行 Excel 的计算机的商业计划，都不会有结果。没有理解鸡与蛋问题的公司，其实在试图煮沸海洋。

Part.3 消除障碍：从竞争对手中攫取市场

Excel 曾经也是 B&J 型的阵营的一员，因为竞争对手 Lotus 123 当时几乎垄断了市场，他们只有不断地努力才能从对手那边「攫取土地」。
想要改变，需要的事情就是：承认事实，然后消除其中的障碍 —— 前者比你想象的更难，甚至很多人不敢承认这个事实，而选择闭门造车。
回到 1991 年，Lotus 123 的市场份额接近 100%，当年 Excel 团队面临的阻碍有很多，每个障碍都会阻止一些人迁移到你的产品上。反过来看，只要你消除一个障碍，你的销售额就会翻番。
所以当时 Excel 团队面临障碍，做了这些动作：
1.他们必须了解 Excel，并知道 Excel 更好 —— 发送演示磁盘，全国巡回展示2.必须购买 Excel —— 为前 123 个用户转换到 Excel 提供特别折扣3.必须购买 Windows 才能运行 Excel —— 制作一个可以运行 Excel 的免费 Win 版本4.必须将现有表格从 123 转移到 Excel —— 让 Excel 能读取 123 的内容5.Excel 无法运行 123 的宏 —— 让 Excel 能运行6.他们必须学习新界面 —— 让 Excel 兼容 123 的操作方式7.他们需要一台 速度更快地电脑 —— 让摩尔定律来解决
除此之外，Excel 4.0 是一个巨大的转折点，因为这是首个可以编写 Lotus 123 表格的 Excel 版本。这样的好处是，那些不得不和 Lotus 123 协作的人，就可以加入 Excel 阵营了。
想要占领一个市场，必须解决每一个进入障碍。如果忘记了 50% 的潜在市场障碍，那么你不可能得到超过 50%的市场份额，你将不会替代主导者，然后陷入鸡与蛋的问题。
多数人其实并不愿意将精力花在导出与兼容上，而是希望能把潜在用户留在产品内。但成熟的战略方法不是强迫潜在用户接受，而是在你弱小的时候，通过兼容巨头的功能，消除迁移障碍。
这样人们才会涌入，尝试你的业务。

小结

回到国内的环境，虽然大家都希望去寻找 Amazon 那样的机会，但今天的互联网创业环境并非十年前的蛮荒之地。多数时候小团队创业，需要的是从存量市场中活下来，然后从竞争对手中慢慢将人迁移过来。承认这个事实是其实需要莫大的勇气，因为十年前甚至十五年前的那种融资烧钱 - 扩展规模 - 再融资的模式在今日不一定奏效了。
其实在做 flomo 伊始我们便想清楚了这个道理：个人笔记产品是一个红海市场，融资并不能加速圈地，反而需要尽快的用小团队确保收支平衡，然后有足够的耐心慢慢的将用户从已有产品中迁移出来，从一年多的时间来看，这个决定依旧是有效的。
鸡与蛋的问题则对我有新的启发，虽然 flomo 本身并不是一个「平台」，但是用户依旧需要「应用」的场景。当许多产品都聚焦在「写作体验」上时，经过大量的调研发现，大多数人成体系的记录场景是「读书笔记」「日记」而已，这都对于输入的便利性要求很高，而对输入的体验性要求并不高，与其打造成「All in one」，倒不如把一个小点给做透。所以做任何充分竞争市场中的新产品，找到并兼容曾经的「核心应用场景」，比单纯的「做好产品体验」更重要。
而从竞争对手攫取市场，消除用户迁移阻碍这个思路上，flomo 也有一些小的实践案例分享，具体内容可以见文末推荐链接。但给我的启发是这句话：成熟的战略方法不是强迫潜在用户接受，而是在你弱小的时候，通过兼容巨头的功能，消除迁移障碍。具体效果如何，等过些日子尝试完再和大家分享。

References

[1]
 全球第一大编程工具 Excel: 
https://pmthinking.notion.site/2f752d52a7b840d78264261972feff29
[2]
 BEN&JERRY'S: 
https://baike.baidu.com/item/%E7%8F%AD%E6%9D%B0%E7%91%9E/3233034
[3]
 Strategy Letter I: Ben and Jerry’s vs. Amazon: 
https://www.joelonsoftware.com/2000/05/12/strategy-letter-i-ben-and-jerrys-vs-amazon/
[4]
 Strategy Letter II: Chicken and Egg Problems: 
https://www.joelonsoftware.com/2000/05/24/strategy-letter-ii-chicken-and-egg-problems/
[5]
 Strategy Letter III: Let Me Go Back!: 
https://www.joelonsoftware.com/2000/06/03/strategy-letter-iii-let-me-go-back/
[6]
 flomo 的运营思考 V0.1: 
https://pmthinking.notion.site/flomo-V0-1-82f435b1514d45c9ac12ad5fe6d38eac
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