在2016年至2018的一项全球1350家企业的调查中显示,超过1000亿美元已流入大型工业企业的数字化项目。但当中大多数的企业表示难以达到预期效果。投资回报率低的原因是,在早期试点后扩展的结果没有达到预期。
以一家投放了大量资源在客制化上的运动品牌为例,在新工厂落成后购入了个性化生产的配置,包括大量机器人和3D打印等,期望在看到成效后计划其他工厂的转型。但是运营和新技术从来没有融合,快速生产被证明是幻想。三年后,公司关闭了工厂。
了解这些企业的数字化投资回报率(RODI)后,并参照他们的样本公司从概念验证阶段到扩大项目规模的情况。研究发现样本中有22%的公司在高于平均的回报率和更成功的规模化这两个参数都很高。因此提出了两个关键的挑战以及企业的应对措施。
挑战一:高管之间关于目标的设定模糊不清
高管意见不一导致下属很难就优先处理事项以及就如何衡量进展达成一致。因此不仅要定义和阐明机会,还要说明所解决的问题,以及公司在投资之前如何围绕所期望的解决方案来构建组织。
几年前,意大利能源公司Sorgenia,启动了一个转型项目,通过建立和改善数字化渠道,在短短五年内将客户数量从30万增加到100万。公司没有电话销售人员,而采用数字化的销售策略。Sorgenia简化客户体验,并在这个过程中吸引更多的新客户。他们也将公司的IT 转移到云端是关键的组织杠杆。云解决方案使公司能够持续管理数量可观的新增客户。这一转变涉及Sorgenia的核心业务包括客户获取和管理、通过新的数据中心分析和管理大数据,以及创建一个平台来改善员工沟通、协作和生产率。结果,Sorgenia在实现其目标的道路上进展顺利,并得到了充分支持。现在该公司许多关键运营的完成速度提高了15%-20%。
挑战二:支持试点的数字化能力和支持扩展试点的可用能力之间存在差距
如果这个问题得不到解决,企业可能会面临一个选择:要么接受增产的长期推迟,要么管理层为实现承诺而做出快速而笨拙的改变。因此,企业应从外部试图弥补差距,或在内部培养试点,从一开始就在整个组织内提升数字化能力。
总部位于法国的全球汽车零部件供应商佛吉亚公司(Faurecia)利用收购来弥补数字化能力方面的差距。2018年,该公司收购了Parrot Automotive,以加速开发“未来驾驶舱”,这种驾驶舱拥有最先进的安全、舒适、声音和温度功能。佛吉亚还建立了一个网络,聚集了学术研究机构的学者与来海外的初创企业。该公司正利用他们来加速与医疗服务、网络安全和零排放相关的新兴技术的原型化和产业化。
研究中发现,许多领导者通过在更大的组织中建立内部“创新工厂”来开发和发展试点项目。与独立于主要研发团队、旨在以更低成本更快创新的小型实验室不同,这些创新工厂的数字化创新背后是整个机构的力量。它们也高度融入公司组织;工厂团队是同一个实验室的一部分,不仅仅是研发部门。他们在发展过程中整合和发展现有人才或招募新的人才。他们让新部门保持与公司的盈亏挂钩,因而在正式规模化之前,能提前看到在更大的组织中规模化的效果。
与总部位于法国的佛吉亚一样,全球工业巨头施耐德电气(SchneiderElectric)也创建了数字化服务工厂(DSF)。DSF的工程师在公司的各个部门工作,创造和孵化数字化服务产品的新想法。一个DSF团队开发了一个方案,使用无线热传感器技术来测量温度和湿度,并结合无线通信协议。他们预计三年完成该项目,但通过数字化服务工厂,施耐德电气仅用了八个月就开发并实现了产品的工业化。
94%的高管指出,创新项目获得董事会对投资的批准是一个挑战。当企业预见到上文所述的挑战时,就能更好地提出令人信服的融资理由,它们的创新就更有可能成功。
(摘自哈佛商业评论文2019年12月期期刊)
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