开展“六个专项行动”，是集团实现“一创五强”战略目标的有效途径，是中建国际立足新发展阶段、贯彻新发展理念、服务构建新发展格局，努力成为集团海外业务高质量发展一面旗帜的重要抓手。2022年，中建国际聚焦“管理能力提升”年度主题，围绕实体化经营，锻长板、补短板，在体系重塑、布局优化、资产清理、EPC总承包管理能力提升等方面解决了一批顽瘴痼疾，发展基础不断夯实，发展质量不断提升。公司微信公众号开设“六专行动”专栏，集中展示各部门、机构巩固深化“六专行动”的具体举措。
本期“六专行动”，蓝宝为您带来《中建国际：多措并举完善现金流常态化管理体系建设》。
为全面落实集团现金流管理提升工作相关要求，中建国际制定专项工作方案，进一步完善现金流常态化管理体系建设，坚持底线思维，建立精细化联动管控机制，经营性净现金流水平逐月改善。
建立规则意识
持续完善制度建设
厘清权责边界，围绕《资金管理规定》持续构建现金流管理“1+N”制度体系。建立以规则为核心的资金管理体系，深入梳理现金流管理痛点、难点和重点问题，按照“发现问题-解决问题-建立规则-制度固化”的原则持续完善制度内容，新建现金流管理制度4项，对资金集中、内部借款、投资收益、垫资管控进行规范管理，保障公司现金流持续健康发展。
强化预算引领
系统联动源头管理
实行月度资金计划提级管理，严把资金支付审核关，有计划、有预期地对现金流实施整体平衡管控，助力公司整体经营性现金流年中转正目标顺利实现。完善项目现金流源头管理顶层设计，构建合理规划资金收支平衡线，强化合同币种平衡管理意识的现金流管理格局；将项目全周期资金策划纳入项目策划管理，加强项目现金流联动管控，促进项目资金自平衡能力提升。
攻坚受限资金
推进资金高效运营
精准测算在手“两优”项目资金使用安排，上半年逐步轧差解锁受限资金。全面依托集团司库体系建设，利用财务公司便捷服务，搭建境内结算中心平台，制定《资金集中管理办法》，规范资金有序流动。推进境内人民币资金物理集中，上半年资金集中度、结算集中度完成集团下达的预算目标，提升了公司整体资金的管理效益。
强化垫资管控
建立分级管理机制
为做实做细垫资分类，确保垫资管控长效机制向纵深推进，重点针对项目履约过程垫资投入事项，编制印发《项目周转资金管理办法》。按照分级授权、事前审批原则，建立长短期相结合的垫资分级审批机制，进一步细化项目垫资决策评审，落实“项目垫资视同投资”原则和“谁审批谁负责”要求，完善项目垫资分级管理工作机制。
素材来源：财务资金部
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