【第三课】如何让团队中每个人都能畅所欲言

新增长学院读者专属“福袋”

—— 详见文末参与方式！ ——

【本节课重点】：帮助企业和组织建立一个安全的心理氛围，让大家能畅所欲言，提出好问题，催化创新。

【第二课】防止思维锈掉，试试井喷式提问法！

2022-09-15

【第一课】其实，大多数管理者都问错了问题

2022-09-14

我在研究井喷式提问（question burst）中发现，在井喷式提问这一过程中，实际上建立了提问的心理安全感。

心理上越安全的团队或组织，就越有可能实现井喷式提问

艾米·埃德蒙森（Amy Edmonson）多年来在哈佛商学院和《哈佛商业评论》中做出了出色的工作。她说，心理安全是一种信念，即认为在人际关系之中自身所处的环境是安全的，他们在其中受到欢迎和重视，并敢于畅所欲言、提出问题、表达担忧或错误。这就是井喷式提问所产生的作用。

艾米有一个基本框架：她做好准备，并邀请人们参与其中，对建立更高的心理安全感做出有效的回应。我曾经和艾米进行过很长时间的交谈，我说：“哇哦，这些问题和程序真的很符合你的框架。”

这项工作的初始框架是：决定挑战的内容，以及这些挑战与我们目标的相关性是什么？在这个过程中，人们只是和别人分享问题或挑战，不需要答案，也没有解释的过程。她邀请别人参与这个环节，衔接顺畅。

在完成井喷式提问这一环节后，我们就需要花点时间，挑出一两个值得深究的问题，然后回到现实，采取实际行动。这就是艾米所说的高效回应。

所以，艾米和我最近做了一个关于此方面的的报告。报告中指出：两个过程是相互的，心理上越安全的团队或组织，就越有可能成功地做出井喷式提问；而井喷式提问越多，我们就越有心理安全感。它创造了一种开放式的环境，欢迎人们在其中提出问题，从而让问题变得有价值，让人们摆脱了批评，不需要承担额外的风险。

提出好问题，有助于创新

因此，我在下面列举了最后几个例子。

大约十年前，我有机会同克里斯坦森一起开始工作。克里斯坦森向香奈儿的高层和领导团队做了一项关于颠覆性创新的初步介绍，以及我们在现实中究竟该怎么做？后来我和他们讨论了如何更好地提出问题以及创新者的基因等内容。所以我们承担了他们的领导力发展项目的一部分，在过去的8到9年里，我们每年都在做这项工作，包括在中国香港、在亚洲地区。我们实际上不仅在讨论领导能力，还讨论如何提出更好的问题。以及这个提问的过程是什么？他们发现，这有助于放慢脚步，提出更好的问题，然后以更清晰和坚定的信念继续向前迈进。

莉娜·奈尔（Leena Nair）之前是联合利华公司的首席执行官，现在是香奈儿的首席执行官。她在最近与艾米·埃德蒙森(Amy Edmundson)的一次谈话中说道：“我们将领导力定义为使他人获得伟大成就的艺术。”

我在这里想说的是，探究创造了心理上的安全感，而安全感又让人能够无所畏惧地进行探究。最后，我给在场的的所有人的建议是：我们都要“成为一名探究者”。

我喜欢埃莉·威塞尔（Ellie Wiesel）的这一段话。他在第二次世界大战中经历过一段极其困难的时期。后来，他做出了如下评论：“在问题（question）这个单词中，隐藏着一个美丽的词汇——探索（quest）。我喜欢这个词汇。”

然后他说道：“在探索中，我们相互间都是伙伴关系。你是我的问题，我也是你的问题……然后才有了对话。一旦我们有了答案，对话就消失了。问题将人们团结起来，而答案却让人与人之间产生分裂。在世界各地，我们都有着很多分歧，而问题，询问，尤其是真诚的问题，总是想方设法地找出改善世界的方法。提出这些问题可以让我们团结，而不是使我们分裂。”

建立心理安全感的起点是：与客户达成认同

我们如何发现、识别和重视那些好问题？对于企业家和团队领导者来说，如何才能创造一个安全的氛围，让其中的每个人都能畅所欲言，提出自己的问题和解决方案呢？

事实上，我曾经在中国一家大型咨询公司的一个大宴会厅里，和500名中国的咨询师一起进行过一次“井喷式提问”的试验。

当我把计时器设置为4分钟时，我说，开始提问吧。一时间里，人们都沉默了，房间里充满着一种不确定性，也许还夹杂着一丝对这件事的新鲜感和恐惧感。当然，一旦他们开始提问，整个房间就充满了活力。但他们还是有些犹豫。

对我来说，关于如何培养更多的探究意识和创新能力，我们的出发点是双重的。首先，我要回到克里斯坦森关于待办任务的观点。要思考一下，我们的待办任务是什么？你购买我的产品和服务是为了做什么？是为了满足技术要求，还是社交目的，还是出于某些情感目的？

我父亲是一名建筑工人。如果他还活着，他就会去买沃尔特（Walt）的工具。我们住在美国北部，在那里，沃尔特是一家专业的工具生产厂家。他会去购买沃尔特的工具，因为在技术层面上来说，这些工具很好用。从社交角度来说，它（就像一个媒介）将我的父亲与一个庞大的、专业的建筑工人群体联系在一起。从情感上说，通过使用这种工具，他获得了一种信心：比如说，如果他要在一个危险的地方试着用钻头作业，他相信它是好用的，他在情感上信任它。为了能够理解工作的三个要素，即技术、情感和社交，然后回到你的问题。

所以，我们的出发点是在内心建立心理安全感，实际上则是要走出去，走入这个世界。你需要去找你的客户，去找你的供应商，了解他们的挑战，利用这些工作，构建一个框架来理解他们所面临的挑战，然后回到你的团队或组织。你的起点并非你自己，而是你与客户的认同感，这是一个挑战。

这种认同什么时候才能发生呢？我现在邀请你来提出问题，做出观察，给出让你感觉不舒服的数据。我这么做不是因为这些难题是“我的”难题，不是因为“我”想得到晋升。你要知道，这些难题与“我”无关，而是与我们的客户有关：我们为他们的工作和他们所面临的挑战而费心。

我们怎么做才能让事情取得进展呢？皮·拉森（Pea Larson）成立了一个非常有趣的公司，叫quest dot io。她收集了一些有趣的数据，是关于组织中的提问方式的。她的研究结果之一就是：当我们想提出一个好问题时，让问题变得更好的方法就是用“我们（we）”这个称呼而不是“我（I）”或“我（me）”。就比如说，当他们面临挑战时，我们要说：“我们（we）”应该如何给出更好的解决方案呢？这是我们所有人都能够做到的。

编辑｜朱冬